¿Cómo consiguió una gran corporación como ING recuperarse después de estar al borde del colapso tras la crisis financiera y volver a posicionarse como uno de los bancos más reconocidos del mundo?
La historia de ING permite comprender algo que va mucho más allá del sector bancario. Su transformación muestra cómo una organización de enormes dimensiones puede conectar propósito, estrategia, cultura, tecnología y propuesta de valor para el cliente dentro de un mismo sistema y utilizarlo como base para afrontar una crisis, recuperarse y, posteriormente, reinventarse.
El proceso, sin embargo, estuvo lejos de ser sencillo. Hubo errores, reajustes, resistencia interna y momentos en los que parecía que las iniciativas emprendidas no estaban produciendo resultados. Son esos periodos que, en cualquier transformación compleja, pueden sentirse como un auténtico “valle de la desesperación”: se ha invertido una enorme cantidad de energía en cambiar, pero los beneficios todavía no son visibles.
La experiencia de ING ofrece, por tanto, algo más útil que una historia inspiradora de liderazgo. Proporciona un marco para pensar cómo pueden transformarse las organizaciones cuando se enfrentan a fenómenos como la digitalización, la inteligencia artificial o cualquier otra disrupción que obligue a replantear la manera tradicional de trabajar.
Para entenderlo, hay que regresar a 2008.
De gigante financiero a organización en crisis
Cuando estalló la crisis financiera mundial, ING era uno de los grandes grupos bancarios internacionales. Se encontraba entre las diez mayores entidades del mundo y su marca ING Direct era admirada por haber sabido aprovechar tempranamente las posibilidades de la banca digital.
Sin embargo, la crisis dejó al descubierto miles de millones en activos hipotecarios de riesgo dentro de su balance.
Las consecuencias fueron profundas. La compañía necesitó dos intervenciones gubernamentales, se produjeron numerosos despidos y durante años tuvo que operar bajo una estricta supervisión de la Unión Europea. Para garantizar su supervivencia también se vio obligada a desprenderse de diferentes líneas de negocio.
Cuando terminó la fase más dura del ajuste, ING había pasado de contar con aproximadamente 125.000 empleados a menos de 80.000.
La organización era más pequeña y probablemente más eficiente, pero también estaba agotada.
Y aquí aparece una de las primeras grandes lecciones de esta historia: recuperarse de una crisis no es lo mismo que reinventarse.
Recuperación y reinvención son procesos diferentes
En 2013, el nuevo CEO de ING participó en una cena con un grupo de fundadores de empresas fintech de Silicon Valley. Había acudido pensando que sería él quien les haría preguntas sobre innovación y disrupción.
Sin embargo, ocurrió exactamente lo contrario.
Sus anfitriones le explicaron que lo habían invitado porque querían conocer su experiencia. Según ellos, entre todas las empresas financieras que habían intentado construir auténticos negocios en Internet desde la década de 1990, solo dos habían conseguido hacerlo realmente bien.
Una era PayPal.
La otra era ING Direct.
Aquella conversación fue una llamada de atención. La compañía que llevaba años concentrada en sobrevivir a la crisis había olvidado hasta cierto punto que, no mucho tiempo antes, había sido una organización verdaderamente innovadora.
La experiencia permitió distinguir claramente dos conceptos.
La recuperación suele ser rápida, defensiva y reactiva. Consiste en reducir costes, desprenderse de activos, estabilizar las cuentas y solucionar los problemas más urgentes.
La reinvención es mucho más profunda. Implica modificar la manera en la que las personas piensan, colaboran, toman decisiones y desarrollan productos. Y este tipo de transformación rara vez puede completarse en menos de tres años.
Confundir ambos procesos puede provocar que una organización crea que se ha transformado simplemente porque ha conseguido sobrevivir.
ING necesitaba algo diferente: construir su siguiente etapa.
Antes de decidir, escuchar
Una de las primeras decisiones fue evitar la tentación de diseñar inmediatamente una nueva estrategia desde los despachos de dirección.
Durante meses, ING mantuvo conversaciones con empleados, inversores e innovadores externos. Entre las organizaciones consultadas se encontraban compañías como Apple y Google, además de una universidad especializada en tecnologías exponenciales.
A partir de estas conversaciones surgieron varias ideas que terminarían formando parte de la nueva hoja de ruta.
Entre ellas estaban la necesidad de adoptar una mentalidad mobile-first, avanzar más deprisa de lo que inicialmente parecía cómodo, experimentar con el comportamiento real de los clientes en lugar de limitarse a preguntarles qué querían y construir una cultura en la que pequeños equipos pudieran tomar decisiones con suficiente autonomía.
Pero existía otra condición fundamental: la estrategia tenía que ser comprensible.
Por eso, en lugar de redactar otro enorme documento corporativo que apenas fuera leído fuera del equipo directivo, ING condensó toda su visión en una sola página.
Debía ser suficientemente sencilla como para recordarla y suficientemente clara como para que miles de empleados pudieran explicarla.
ING había conseguido recuperarse de la crisis. Ahora comenzaba el proceso mucho más complejo de reinventarse.
El propósito no puede ser simplemente un eslogan
Muchas organizaciones tratan el propósito empresarial como un ejercicio de comunicación. Elaboran declaraciones cuidadosamente revisadas, llenas de conceptos universales, y posteriormente las publican en su página web o las colocan en las paredes de las oficinas.
El problema aparece unos años después: pocos empleados recuerdan esas declaraciones y todavía menos pueden relacionarlas con las decisiones que toman cada día.
Un propósito real debería funcionar de otra manera.
Debe convertirse en una especie de estrella polar organizativa, un criterio que permita que miles de personas situadas en países y departamentos diferentes puedan tomar decisiones coherentes sin necesitar instrucciones constantes desde la cúpula.
ING intentó descubrir ese propósito escuchando primero a sus clientes, no contratando simplemente a consultores estratégicos.
En diferentes mercados encontró un patrón interesante. Cuando las personas hablaban positivamente de sus bancos, normalmente no destacaban productos concretos o comisiones más bajas. Hablaban de situaciones en las que el apoyo financiero les había permitido conseguir algo más importante: poner en marcha un proyecto, alcanzar una mayor estabilidad o construir un futuro.
De esa observación surgió la idea que funcionaría como estrella polar de ING: ayudar a las personas a avanzar en su vida profesional y personal.
Pero descubrir un propósito sirve de poco si los responsables de dirigir la organización continúan comportándose exactamente igual que antes.
Una transformación también exige revisar quién lidera
Es precisamente en este punto donde muchas transformaciones empresariales comienzan a bloquearse.
ING tomó una decisión especialmente contundente: redujo el grupo de aproximadamente 200 altos directivos a solo 50.
La selección dejó de centrarse fundamentalmente en la posición jerárquica o la antigüedad. Lo importante pasó a ser qué problemas podía resolver cada persona y qué podía aportar al nuevo modelo de organización.
Además, se pidió a los líderes que reflexionaran sobre aquello que realmente los motivaba y que evaluaran con sinceridad si esas motivaciones encajaban con la dirección que estaba tomando la compañía.
Algunos comprendieron que no era así.
ING facilitó estas salidas porque mantener artificialmente a personas cuyos valores o motivaciones ya no coinciden con la organización puede generar agotamiento, frustración y resistencia silenciosa al cambio.
La cultura no podía limitarse, además, a grandes declaraciones.
La organización definió comportamientos concretos y observables que esperaba de sus profesionales: tomar la iniciativa sin esperar constantemente autorización, ayudar a los compañeros a alcanzar sus objetivos más allá de los límites departamentales y mantenerse atentos a los cambios del entorno.
Estos comportamientos comenzaron a evaluarse en las revisiones de desempeño junto a los resultados financieros.
También se creó un sistema de reconocimiento entre compañeros que permitía reforzar estas conductas dentro de las interacciones cotidianas.
La comunicación adoptó múltiples formatos: pequeños vídeos de los líderes, encuentros abiertos con los equipos y visitas presenciales a diferentes regiones.
El objetivo era reducir las barreras jerárquicas y conseguir que las personas sintieran que participaban realmente en la transformación, en lugar de limitarse a recibir instrucciones sobre ella.
La conclusión es relevante para prácticamente cualquier organización: el propósito adquiere valor cuando nace de una comprensión auténtica de aquello que importa y posteriormente se convierte en comportamiento cotidiano.
Solo entonces deja de ser un concepto abstracto.
El verdadero problema no siempre es la tecnología
A finales de la década de 2010, un nuevo responsable de operaciones comenzó a recorrer las distintas unidades de negocio de ING.
Lo que encontró permitió detectar un problema que la dirección no había valorado suficientemente.
La tecnología, por sí misma, no era el principal obstáculo.
El verdadero problema era la fragmentación.
Cada país utilizaba sus propios sistemas, aplicaciones y procedimientos. La organización funcionaba aparentemente bajo una misma marca, pero por debajo de esa superficie existían numerosas estructuras independientes que dificultaban enormemente competir contra compañías nacidas directamente en el entorno digital.
ING comprendió entonces que necesitaba construir infraestructuras que pudieran ser utilizadas por toda la organización.
Esta decisión se convirtió en una de las bases fundamentales de su transformación.
Construir los cimientos antes que las funciones llamativas
En lugar de concentrarse inmediatamente en desarrollar nuevas funcionalidades visibles para los clientes, la dirección decidió trabajar primero en aspectos mucho menos atractivos, pero estructuralmente más importantes.
Los sistemas centrales comenzaron a abandonar antiguos mainframes para trasladarse progresivamente a la nube. El software disperso fue consolidándose en plataformas estandarizadas y las complejas conexiones manuales entre sistemas empezaron a sustituirse por API y arquitecturas basadas en microservicios.
Los equipos también comenzaron a almacenar componentes reutilizables en una biblioteca común.
La lógica era sencilla: si un equipo de ING había desarrollado una solución en un país, otro equipo no debería tener que construir exactamente lo mismo desde cero.
La reutilización comenzó así a convertirse silenciosamente en uno de los motores de la reducción de costes y de la aceleración del desarrollo dentro de toda la organización.
La simplificación también llegó a los productos.
En lugar de mantener decenas de ofertas similares o parcialmente solapadas, ING redujo progresivamente su catálogo y se concentró en un número más limitado de productos capaces de satisfacer las necesidades de la mayoría de los clientes.
Mejorar después de lanzar, no antes
También cambió la manera de entender el desarrollo de productos.
El objetivo dejó de ser conseguir una solución perfectamente terminada antes de ponerla en manos del cliente. La nueva prioridad era crear algo suficientemente bueno para funcionar, lanzarlo rápidamente y mejorarlo posteriormente utilizando información procedente del comportamiento y de la experiencia reales de los usuarios.
Esperar demasiado tiempo para realizar un lanzamiento perfecto podía significar llegar cuando el mercado ya había cambiado.
Para que los responsables de los diferentes mercados comprendieran realmente las ventajas de trabajar sobre infraestructuras compartidas, ING también hizo que algunos líderes pasaran temporalmente por funciones centrales antes de regresar a dirigir sus respectivos mercados.
De esta manera podían experimentar directamente los beneficios de la estandarización.
Al mismo tiempo, la organización creó un espacio común de planificación en el que la dirección podía visualizar los diferentes proyectos, sus presupuestos y los principales obstáculos existentes.
La transparencia tenía una consecuencia importante: los retrasos y los proyectos estancados dejaban de poder permanecer escondidos dentro de la organización.
Así fue como ING comenzó a comportarse como un banco verdaderamente digital: construyendo primero las bases compartidas, simplificando de manera radical y haciendo visible el progreso.
Para cambiar una organización hay que hacer visibles sus problemas
Una organización difícilmente puede cambiar si las personas que forman parte de ella no comprenden qué necesita modificarse y por qué.
Y una de las formas más poderosas de conseguirlo consiste simplemente en hacer visible el problema.
Durante una discusión acerca de hasta qué punto ING funcionaba realmente como una organización unificada, uno de sus ejecutivos decidió cubrir una pared con las 84 tarjetas de pago diferentes que circulaban en aquel momento.
Había distintos tonos de naranja, diferentes tipografías e incluso múltiples interpretaciones del conocido logotipo del león de ING.
La dirección consideraba que gestionaba una sola compañía.
Aquella pared contaba otra historia.
Una única imagen había conseguido explicar la fragmentación de la organización con mayor fuerza que numerosos informes estratégicos.
La idea puede aplicarse fácilmente a otras organizaciones. Cuando existe un problema de inconsistencia, puede resultar mucho más eficaz reunir evidencias físicas y hacerlas visibles: todas las versiones de un formulario, diferentes plantillas de presentaciones, comunicaciones enviadas a los clientes o cualquier otro ejemplo de duplicación y fragmentación.
Cuando el problema puede verse, resulta mucho más difícil ignorarlo.
Observar comportamientos, no únicamente declaraciones
Esta misma filosofía apareció durante la transformación de las oficinas centrales de ING.
Cuando la entidad rediseñó su sede para crear espacios mucho más abiertos y colaborativos, existía una duda razonable: ¿podía realmente la arquitectura modificar hábitos laborales construidos durante décadas?
Poco después de inaugurar las nuevas instalaciones se produjo una prueba inesperada.
Una falsa alarma de incendios obligó a los empleados a reaccionar espontáneamente.
En lugar de dirigirse simplemente hacia las escaleras, numerosas personas comenzaron a agruparse en los espacios abiertos situados en los descansillos centrales del edificio, precisamente los lugares que habían sido diseñados para favorecer el encuentro y la interacción.
El comportamiento espontáneo mostró algo que una encuesta probablemente no habría podido demostrar de la misma manera.
Por eso existe un buen criterio para evaluar cualquier transformación cultural: observar qué hacen las personas cuando nadie les está diciendo qué deben hacer.
El comportamiento revela mucho más que las declaraciones realizadas durante una reunión.
Convertir el cambio en algo imposible de ignorar
La misma lógica se utilizó cuando ING reorganizó sus equipos en pequeños grupos de trabajo ágiles.
La dirección no decidió implantar silenciosamente el modelo.
Después de meses de preparación, presentó públicamente la nueva estructura en un estadio.
La puesta en escena tenía una función importante: transformar una decisión organizativa abstracta en un acontecimiento visible para toda la compañía.
El nuevo modelo terminó funcionando con éxito.
Estos episodios permiten identificar una fórmula particularmente útil para gestionar grandes transformaciones: realizar primero el trabajo invisible y, posteriormente, crear un momento visible que demuestre claramente qué ha cambiado.
Los cambios que permanecen encerrados dentro de documentos y estructuras administrativas pueden desaparecer con facilidad.
Los cambios que las personas pueden ver, experimentar y utilizar de forma intuitiva tienen muchas más posibilidades de consolidarse.
De la transformación digital a la responsabilidad climática
En 2018, el CEO de ING realizó un anuncio particularmente ambicioso desde el corazón de la región carbonífera de Polonia.
El banco se comprometía a asumir responsabilidad sobre las emisiones asociadas a aquello que financiaba y a evaluar ese impacto utilizando datos, no únicamente declaraciones de buenas intenciones.
Dentro de ING, la decisión generó preocupación.
Algunos equipos comerciales temían perder grandes clientes.
Aun así, la dirección decidió avanzar con la iniciativa. Su apuesta era que una posición transparente, medible y creíble podría terminar arrastrando a otras organizaciones en lugar de aislar al banco.
Esta filosofía volvió a aparecer posteriormente durante un conflicto con una importante compañía energética alemana.
Inicialmente, ING estableció una condición clara: la empresa debía presentar un plan creíble para reducir su dependencia del carbón o perdería el acceso a la financiación del banco.
La compañía reaccionó con firmeza.
Pero ING terminó reconociendo una contradicción importante. Dejar de financiar a las compañías más contaminantes no elimina automáticamente sus emisiones. Simplemente puede trasladar su financiación a otra entidad menos interesada en exigirles cambios.
Por eso ING decidió adoptar una estrategia diferente.
Permanecer en la conversación para modificar las condiciones
El banco desarrolló un sistema que permitía medir las emisiones asociadas a su actividad financiera.
A partir de esos datos podía continuar trabajando con clientes intensivos en carbono y utilizar las condiciones de financiación como instrumento para fomentar planes reales de descarbonización.
Por ejemplo, podía ofrecer mejores condiciones crediticias cuando existían compromisos y actuaciones verificables de reducción de emisiones.
ING presentó públicamente esta estrategia durante una cumbre climática internacional siendo consciente de que podría recibir importantes críticas.
Sin embargo, unos meses después, varios competidores se incorporaron al mismo compromiso.
La experiencia plantea una reflexión interesante: en algunas situaciones, ejercer influencia no consiste necesariamente en abandonar una relación problemática, sino en permanecer dentro de ella y conseguir modificar sus condiciones.
Esta filosofía —adaptarse al cambio manteniendo determinados límites— también aparece en la manera en la que ING aborda otro de los grandes desafíos contemporáneos: la inteligencia artificial.
Qué puede aprenderse de esta experiencia para utilizar inteligencia artificial
Las organizaciones deberían determinar de antemano qué funciones puede asumir la inteligencia artificial y cuáles son los límites de las decisiones que puede tomar.
Introducir primero la tecnología y añadir las salvaguardas únicamente cuando aparecen problemas supone invertir el orden lógico del proceso.
También es necesario recordar que los sistemas de inteligencia artificial pueden reforzar los patrones presentes en los datos y modelos con los que trabajan.
Por ello, los responsables de las organizaciones deberían contrastar activamente sus resultados y evitar interpretar las respuestas generadas por estos sistemas como automáticamente correctas.
Bajo este enfoque, la inteligencia artificial puede entenderse menos como una caja negra encargada de sustituir decisiones humanas y más como una herramienta capaz de ampliar y mejorar el juicio humano.
Liderar también significa actuar antes de disponer de certeza absoluta
Existe una idea que conecta las diferentes etapas de la transformación de ING.
Las grandes decisiones casi nunca pueden tomarse disponiendo de información perfecta.
El liderazgo requiere en ocasiones actuar antes de alcanzar una certeza absoluta, pero esto no significa actuar de manera arbitraria. La organización debe construir estructuras, criterios, datos y mecanismos de control capaces de sostener las decisiones que adopta.
Después debe mantener una dirección suficientemente estable incluso cuando aparecen resistencias.
La confianza no surge únicamente de acertar en una decisión concreta. También se construye cuando existe coherencia entre aquello que una organización afirma, aquello que decide y la forma en la que actúa posteriormente.
La gran lección de la transformación de ING
La principal enseñanza de Do Your Thing, de Ralph Hamers, puede resumirse en una idea: el liderazgo decidido puede impulsar cambios sistémicos y sostenibles incluso dentro de organizaciones extraordinariamente grandes y complejas.
Después de que la crisis financiera de 2008 pusiera a ING en una situación extremadamente delicada, la organización tuvo que atravesar primero un proceso de recuperación.
Pero sobrevivir no era suficiente.
La siguiente etapa exigía algo mucho más difícil: reinventar la compañía.
Para conseguirlo fue necesario definir un propósito comprensible, transformar el liderazgo, convertir los valores en comportamientos observables, eliminar estructuras fragmentadas, construir infraestructuras tecnológicas compartidas, simplificar productos, acelerar los procesos de innovación y hacer visible el cambio.
La historia demuestra que las transformaciones empresariales profundas no dependen de una única gran decisión.
Surgen de un sistema coherente de decisiones que se refuerzan entre sí.
Propósito sin cambios operativos es únicamente comunicación.
Tecnología sin transformación cultural es únicamente infraestructura.
Agilidad sin autonomía es solo una nueva metodología.
Y estrategia sin comportamientos visibles corre el riesgo de convertirse en otro documento corporativo que nadie recuerda.
La verdadera transformación aparece cuando todos esos elementos comienzan a funcionar de manera coordinada.
Esa posiblemente sea la enseñanza más relevante para cualquier organización que hoy intenta adaptarse a la digitalización, la inteligencia artificial o las próximas disrupciones: no basta con incorporar nuevas herramientas. Es necesario replantear cómo se decide, cómo se trabaja, cómo se lidera y, sobre todo, para qué existe la organización.
La idea que resume los 100 aprendizajes
La lección más importante probablemente no sea ninguna de estas cien por separado. Es que una transformación difícilmente funciona cuando se intenta cambiar un único elemento de la organización.
Puedes tener una excelente tecnología y una mala cultura. Puedes tener un propósito inspirador y procesos ineficientes. Puedes crear equipos ágiles sin darles autonomía. Puedes incorporar inteligencia artificial sin saber qué problema quieres resolver.
El verdadero cambio aparece cuando las decisiones empiezan a formar un sistema coherente.
Ese es probablemente el aprendizaje más transferible de la historia de ING: no preguntarte únicamente «¿qué nueva herramienta necesita mi proyecto?», sino «¿qué tendría que cambiar en nuestra forma de decidir, organizarnos, colaborar y medir resultados para que este proyecto funcione mejor?».
Aquí tienes 100 aprendizajes prácticos que puedes aplicar a tu propio proyecto a partir de la transformación de ING. Están formulados para que puedan trasladarse a una empresa, asociación, proyecto europeo, startup, medio digital o iniciativa profesional. La historia de ING parte de una crisis profunda y muestra cómo la recuperación, por sí sola, no equivale a una verdadera reinvención.
1. Propósito y dirección
- Define para qué existe tu proyecto, no solo qué hace.
- Convierte el propósito en un criterio para tomar decisiones.
- Evita declaraciones de misión que nadie pueda recordar.
- Resume la estrategia en una sola página si es posible.
- Haz que cualquier miembro del equipo pueda explicar el proyecto en menos de un minuto.
- Construye el propósito escuchando a usuarios y beneficiarios.
- Pregunta qué cambio real genera tu proyecto en la vida de las personas.
- Diferencia claramente entre objetivos, estrategia y propósito.
- Utiliza el propósito para decidir también qué no hacer.
- Revisa periódicamente si tus actividades siguen alineadas con la razón de ser del proyecto.
ING descubrió que el propósito debía funcionar como una auténtica “estrella polar” organizativa y no como un simple mensaje corporativo.
2. Crisis, recuperación y reinvención
- No confundas solucionar problemas urgentes con transformar el proyecto.
- Recuperarse consiste muchas veces en estabilizar; reinventarse implica cambiar estructuras.
- Una crisis puede ocultar capacidades que tu organización ya tenía.
- Revisa qué cosas hacías especialmente bien antes de la crisis.
- No permitas que la gestión del día a día borre tu ventaja competitiva.
- Después de una crisis, reserva una fase específica para pensar en el futuro.
- Acepta que una transformación profunda necesita tiempo.
- No declares terminado un proceso de cambio demasiado pronto.
- Prepárate para atravesar periodos en los que todavía no se ven resultados.
- Considera las crisis como oportunidades para cuestionar estructuras que antes parecían intocables.
La experiencia de ING muestra precisamente esa diferencia entre la respuesta rápida a la crisis y una transformación más lenta de cultura, tecnología y organización.
3. Escuchar antes de decidir
- Consulta a diferentes perfiles antes de diseñar una estrategia.
- Escucha tanto a personas internas como externas.
- Habla con usuarios reales, no solo con especialistas.
- Observa el comportamiento, no únicamente las opiniones.
- Contrasta tus ideas con organizaciones más avanzadas que la tuya.
- Busca inspiración fuera de tu propio sector.
- No confundas experiencia acumulada con conocimiento del futuro.
- Pregunta qué está cambiando más rápido de lo que tu organización cree.
- Detecta qué incomodidades estás evitando porque implican cambiar.
- Convierte lo aprendido en pocas prioridades claras.
ING combinó conversaciones con empleados, inversores e innovadores externos antes de definir su nueva hoja de ruta.
4. Liderazgo
- El liderazgo debe evaluarse por los problemas que resuelve, no por la antigüedad.
- Tener un cargo importante no garantiza ser la persona adecuada para una transformación.
- Revisa periódicamente quién debe liderar cada etapa del proyecto.
- Permite que las responsabilidades cambien cuando cambia el contexto.
- Selecciona líderes capaces de trabajar con incertidumbre.
- Exige iniciativa, no únicamente cumplimiento.
- El liderazgo debe explicar por qué se cambia, no solo qué se cambia.
- Los responsables deben representar el comportamiento que esperan de los demás.
- Evita mantener artificialmente a personas claramente desalineadas con el proyecto.
- Pregunta a cada responsable qué le motiva realmente.
ING llegó a reducir su grupo de altos directivos y seleccionó responsables en función de su capacidad para resolver problemas y alinearse con el nuevo propósito.
5. Cultura
- Define los comportamientos que quieres ver en el equipo.
- Evita conceptos vagos como “innovación”, “excelencia” o “colaboración” sin ejemplos concretos.
- Convierte los valores en acciones observables.
- Reconoce públicamente los comportamientos que quieres reforzar.
- Evalúa cómo se trabaja, no únicamente los resultados finales.
- Favorece que las personas ayuden a otros equipos.
- Reduce las barreras entre departamentos.
- Premia la iniciativa responsable.
- Crea canales para que las personas puedan expresar problemas.
- Observa qué hacen los equipos cuando ningún responsable está mirando.
ING incorporó comportamientos concretos —iniciativa, colaboración y atención al cambio— dentro de sus procesos de evaluación y reconocimiento.
6. Simplificación
- La complejidad suele crecer silenciosamente.
- Pregunta cuántas versiones existen de cada proceso, documento o servicio.
- Elimina productos o actividades que aportan poco valor.
- Evita mantener soluciones simplemente porque “siempre se ha hecho así”.
- Reduce duplicidades.
- Estandariza aquello que no necesita ser diferente.
- Personaliza únicamente aquello que genera verdadero valor.
- Antes de crear algo nuevo, comprueba si ya existe.
- Mantén una biblioteca común de recursos reutilizables.
- Considera la simplicidad como una ventaja competitiva.
La fragmentación entre países, sistemas y productos acabó convirtiéndose en uno de los principales problemas que ING tuvo que resolver.
7. Tecnología
- No digitalices procesos malos sin revisarlos primero.
- Construye buenas infraestructuras antes de buscar funcionalidades llamativas.
- Favorece sistemas interoperables.
- Evita crear ecosistemas tecnológicos aislados.
- Diseña componentes que puedan reutilizarse.
- Reduce dependencias innecesarias de soluciones antiguas.
- Utiliza estándares comunes cuando sea posible.
- Haz que los datos puedan circular entre equipos.
- Documenta las soluciones para que otras personas puedan utilizarlas.
- Pregunta siempre si una tecnología simplifica realmente el trabajo.
ING priorizó plataformas compartidas, APIs, microservicios y componentes reutilizables antes que una acumulación de nuevas funcionalidades.
8. Innovación y agilidad
- Lanza versiones funcionales antes de perseguir la perfección.
- Aprende del uso real.
- Experimenta con pequeñas pruebas.
- Reduce el coste de equivocarte.
- Evita proyectos gigantescos que tardan años en validar una hipótesis.
- Divide los problemas grandes en unidades pequeñas.
- Da autonomía a equipos pequeños.
- Define claramente qué decisiones pueden tomar sin pedir permiso.
- Revisa los resultados con frecuencia.
- Aprende a abandonar rápidamente una idea que no funciona.
La transformación de ING dio prioridad a lanzar, observar y mejorar sobre la idea tradicional de esperar hasta conseguir una solución supuestamente perfecta.
9. Transparencia y visibilidad
- Haz visibles los proyectos activos.
- Haz visibles también los proyectos bloqueados.
- Comparte presupuestos, responsables y prioridades.
- Evita que los problemas permanezcan escondidos dentro de departamentos.
- Utiliza elementos visuales para mostrar la complejidad.
- Coloca juntas las distintas versiones de un mismo producto o documento.
- Una imagen puede demostrar mejor un problema que cincuenta diapositivas.
- Crea indicadores comprensibles para todo el equipo.
- Haz visible el progreso.
- La transparencia crea una forma positiva de rendición de cuentas.
El ejemplo de las 84 tarjetas de pago diferentes permitió hacer evidente una fragmentación que los informes tradicionales no habían conseguido transmitir con la misma fuerza.
10. Impacto, sostenibilidad e inteligencia artificial
- Mide el impacto real de aquello que haces.
- Evita compromisos que no puedan verificarse.
- Utiliza datos para convertir las declaraciones en responsabilidad.
- No abandones automáticamente a los actores difíciles: intenta modificar las condiciones.
- Utiliza incentivos para provocar cambios.
- Antes de utilizar IA, define qué decisiones puede tomar.
- Determina qué decisiones deben permanecer bajo supervisión humana.
- Contrasta los resultados de la IA.
- Utiliza la IA para ampliar capacidades humanas, no para eliminar el juicio humano.
- Construye un sistema coherente: propósito, liderazgo, cultura, procesos, tecnología y decisiones deben reforzarse mutuamente.
En la etapa final de la historia, ING aplicó esta misma lógica a la sostenibilidad y a la inteligencia artificial: medir antes que declarar, establecer límites y mantener el juicio humano como elemento central.