Descubre las Claves para Ejercer Influencia en tu Empresa
Descubre las claves para ejercer influencia dentro de tu empresa con «Influence and Impact» de Bill Berman y George Bradt. Esta guía práctica está diseñada para profesionales que desean potenciar su influencia organizativa, ofreciendo técnicas de coaching probadas, marcos conceptuales perspicaces, historias cautivadoras y soluciones prácticas. Es una hoja de ruta para evaluar tus fortalezas, perfeccionar habilidades críticas e identificar roles que amplificarán tu efectividad.
Eleva tu impacto en el trabajo. Imagina lograr un mayor éxito y satisfacción profesional sin cambiar de título laboral o mudarte a otra empresa. Para muchos profesionales, los reinos esquivos de la influencia y el impacto parecen estar justo fuera de su alcance, oscurecidos por concepciones erróneas sobre las verdaderas prioridades de su rol, impidiéndoles alcanzar su máximo potencial.
Sin embargo, al alinearte con los objetivos de tu organización, se despliega un mundo de posibilidades. Obtendrás el respaldo de las partes interesadas, ganarás un reconocimiento más amplio y te posicionarás para ascensos.
Pero, ¿cómo lograr esa alineación?
Para tener éxito, los profesionales deben evolucionar constantemente. Al principio de tu carrera, tu talento natural y motivación podrían haber sido suficientes. Sin embargo, para seguir avanzando, necesitarás una mayor alineación, tanto con la organización como con tus propias fortalezas y pasiones.
Esta alineación no ocurre por casualidad. Requiere intención, autoconciencia y disposición para crecer. El trabajo que pensabas que tenías puede no ser el trabajo que realmente tienes. Si es así, ¡es tu responsabilidad descubrir su verdadera naturaleza!
Una vez que lo hayas hecho, evalúa tus habilidades y aclara tus motivaciones fundamentales. Si aún crees que el trabajo es para ti, concéntrate en hacer lo que más se necesita, incluso si eso implica desarrollar nuevas habilidades o asumir roles poco familiares.
La adaptabilidad es clave para mantener tu relevancia continua. Al mantener la flexibilidad y comprometerte con tu desarrollo continuo, puedes transformar una carrera estancada en una de alto rendimiento.
Exploraremos obstáculos comunes que podrían estar obstaculizando tu progreso profesional. Luego, nos sumergiremos en un proceso de tres pasos diseñado para maximizar tu impacto a través de la alineación organizativa. Siguiendo este marco, puedes esperar que tu influencia finalmente alcance tu talento. ¡Comencemos el viaje hacia un mayor éxito!
Ejercer Influencia en tu Empresa
Es algo demasiado común. Profesionales prometedores luchan por ganar influencia con colegas, a pesar de su talento y capacidades. Trabajan arduamente pero no reciben el reconocimiento y respeto que merecen. Altamente habilidosos y motivados, se estancan, incapaces de generar cambios significativos o progresar en sus roles. Ascensos y elogios consistentemente les eluden. Sospechan que algo vital falta, y tienen razón.
Esta desconexión entre el talento y la progresión profesional a menudo se origina en la falta de alineación: una desalineación entre las actividades profesionales y las expectativas y prioridades críticas, aunque no expresadas, de la organización.
Sin una comprensión profunda de lo que la organización necesita, los profesionales no logran comprender estos requisitos implícitos para el éxito. Y como resultado, tienen menos impacto en el trabajo porque adoptan un estilo que no se adapta a la cultura o descuidan responsabilidades que no se mencionan pero son esenciales.
Para progresar y realmente influir en las partes interesadas, los profesionales deben orientarse en torno a las prioridades centrales y normas culturales de su empresa. Deben contribuir a objetivos estratégicos y maximizar su potencial al comprender las reglas no escritas de la organización.
Desafortunadamente, muchas organizaciones no comunican explícitamente estos elementos cruciales. Los empleados quedan a merced de descifrar las partes más importantes de sus roles a partir de descripciones vagas y entender gradualmente las costumbres culturales de la organización a través de la observación.
Pero si tomas la iniciativa para identificar estas expectativas implícitas, se abre un mundo de influencia e impacto para ti.
Considera este ejemplo simple: Ian era un ejecutivo prometedor en un entorno bancario conservador donde los trajes eran la norma. Aunque Ian hacía un trabajo excelente, insistía en vestir de manera informal. Sin saberlo, su estilo innovador socavaba su credibilidad con sus colegas de mentalidad más tradicional. Afortunadamente, un mentor intervino, indicándole a Ian que alineara su vestuario con las normas culturales del banco. Esta pequeña pero crucial adaptación ayudó a que la influencia de Ian estuviera a la par con sus habilidades.
Todos queremos contribuir con un valor significativo a nuestros lugares de trabajo. Pero a pesar de nuestras mejores intenciones, muchos de nosotros actuamos de manera inadvertida, de forma pequeña o grande, reduciendo nuestra influencia y socavando nuestros objetivos, al igual que lo hizo el vestuario de Ian.
Echemos un vistazo a algunos de estos obstáculos en la próxima sección.
Tres Trampas Laborales que Debes Evitar
Si los profesionales no se centran en lo más importante para sus organizaciones, ¿en qué están ocupados?
Una trampa común para los gerentes es realizar tareas ellos mismos en lugar de delegarlas a sus colaboradores directos. A menudo, puede parecer más eficiente a corto plazo hacer el trabajo uno mismo en lugar de delegarlo al equipo. El trabajo de nivel inferior a menudo tiene principios y finales claros, como recopilar datos para una presentación, por lo que proporciona una sensación de completar la tarea. Después de todo, ¿no dicen que si quieres que algo se haga bien, debes hacerlo tú mismo? Si puedes realizar la tarea más rápido o mejor que alguien más, ¿cuál es el problema?
Bueno, hay varios. Hacer el trabajo de los miembros del equipo puede hacer que se sientan subvalorados y resentidos. Pero más importante aún, no les estás dando a tu equipo la oportunidad de desarrollarse. Hacer el trabajo de tu equipo evita que enseñes y orientes a tus colaboradores directos. Tus habilidades no se utilizan de la mejor manera en el trabajo de nivel inferior, y tus miembros del equipo no se desarrollarán a menos que les des la oportunidad de enfrentar desafíos por sí mismos.
Otra trampa común es asumir tareas simplemente porque se sienten más familiares o porque te sientes más competente en ellas. Dependiendo solo de la experiencia y el conocimiento de roles anteriores te impide adquirir las nuevas habilidades que necesitas en un rol diferente. Terminas gestionando por debajo de tu nivel o sin utilizar completamente las capacidades para las que fuiste contratado.
El pensamiento intuitivo significa volver a los conocimientos y experiencias establecidos de roles anteriores y de la zona de confort. Para escapar de esto, necesitas identificar conscientemente las nuevas habilidades que necesitarás en tu rol actual y reflexionar sobre cómo las adquirirás. Si estás utilizando principalmente el instinto en un nuevo trabajo o rol, probablemente estás operando a un nivel demasiado bajo o no estás pensando lo suficientemente estratégicamente.
Para ilustrar estos puntos, veamos la historia de Tommy.
Tommy era un líder de unidad de negocios contratado por su experiencia en operaciones, tecnología y estrategia empresarial. Era rápido y competente, y no dudaba en intervenir y resolver problemas para su equipo. Desafortunadamente, esto hacía que su equipo se sintiera microgestionado y a él le resultara agobiante.
El jefe de Tommy trajo a un coach que lo ayudó a darse cuenta de que estaba evitando el trabajo estratégico complejo en el que no tenía confianza. El coach lo animó a dar un paso atrás y permitir que su equipo se ocupara de los problemas operativos.
Al hacerlo, pronto descubrió que su equipo podía encontrar soluciones por sí mismos. Tommy pudo entonces centrarse en construir relaciones con altos ejecutivos y abordar desafíos estratégicos complejos, el trabajo que su jefe realmente necesitaba que hiciera.
Veamos otra trampa común: ceñirse rígidamente a tu descripción de trabajo o al trabajo para el que creías que te contrataron.
En empresas más estables y grandes, las personas a menudo aprenden a seguir estrictamente su descripción de trabajo y se muestran reacias a asumir responsabilidades fuera de ella. ¿Por qué sucede esto? Bueno, pueden sentir que es injusto esperar más de lo acordado originalmente cuando aceptaron el trabajo. Pueden apreciar la previsibilidad y el orden, y resistirse a la ambigüedad en su rol. O simplemente quieren evitar críticas o disciplina por salirse de «su camino».
Pero seguir estrictamente una descripción de trabajo y no estar dispuesto a mostrar flexibilidad puede evitar que las personas ganen influencia en una organización y sean vistas como solucionadores de problemas. Las nuevas empresas y las empresas en pleno cambio a menudo necesitan personas que aborden nuevos desafíos a medida que surgen. Cuando te ciñes rígidamente a tu descripción de trabajo, te pierdes la oportunidad de contribuir de una manera que te haga altamente valorado por la alta dirección.
Por ejemplo, Sarah fue contratada como entrenadora de software en una empresa de tecnología en la nube. Su función era aprender cómo funcionaba el software y ofrecer programas de formación a los usuarios finales. Disfrutaba enseñando a los demás y encontraba gratificante cuando las personas aprendían nuevas habilidades.
Cuando la empresa fue adquirida, el jefe de Sarah le pidió que asumiera el trabajo de implementación de software además de la formación. Sarah, educadamente pero firmemente, se negó, diciendo que era entrenadora y no quería hacer el trabajo de implementación, que le parecía aburrido.
El jefe de Sarah explicó que para que tuviera suficiente trabajo de formación, necesitaba ayudar con la implementación también. Pero Sarah volvió a negarse. En tres meses, la demanda de formación disminuyó significativamente y despidieron a Sarah. Al ceñirse rígidamente a su descripción de trabajo y negarse a adaptarse a las nuevas necesidades organizativas, Sarah se había vuelto prescindible.
Ahora que hemos revisado algunos errores comunes, descubramos cómo encaminarnos por la senda correcta para lograr una mayor influencia.
Tres Pasos para Generar Impacto en tu Empresa
Para aumentar tu influencia e impacto en el trabajo, necesitas cambiar tu mentalidad en tres aspectos clave: aceptar tu situación, reaprender tu valor y desempeñar el trabajo más necesario. Veamos cada uno de estos pasos.
En primer lugar, acepta tu situación. Desafortunadamente, nadie tiene un control total sobre sus responsabilidades laborales. Como ya discutimos, muchas personas asumen erróneamente que su rol es lo que está escrito en su descripción de trabajo. Pero en realidad, los requisitos laborales de todos están moldeados por múltiples partes interesadas, como gerentes, recursos humanos, finanzas y líderes senior. Para tener impacto, debes aceptar que el trabajo que pensabas que tenías puede no ser lo que tu organización realmente necesita de ti.
Esto puede ser difícil de enfrentar. Sin embargo, es importante aceptar la realidad de no tener un control total. Todos tienen esperanzas y expectativas sobre sus trabajos. Cuando estas no se cumplen, es probable que te sientas frustrado, desrespetado y engañado. Aunque estas emociones son normales, tu primer paso es aceptarlas sin actuar inmediatamente sobre ellas. No estás obligado a quedarte en ningún trabajo, pero no dejes que tus expectativas anteriores te impidan ver las oportunidades que ofrece tu rol actual.
Además, acepta que nadie es perfecto. Todos tenemos defectos y espacio para mejorar. Si bien no puedes ni debes forzarte a adoptar valores que no te resuenen, virtualmente todos los trabajos requerirán que seas flexible en tu comportamiento y expectativas. La investigación muestra que la capacidad de adaptación está vinculada al éxito laboral. Ten la autoconciencia para identificar tus áreas de crecimiento y comprométete con el desarrollo personal.
El segundo paso para generar impacto es reaprender tu valor; es decir, redescubrir tus fortalezas únicas y posibles impactos a través de la autoevaluación. Construir la autoconciencia en múltiples dimensiones requiere reflexión honesta y retroalimentación. Dedica tiempo a considerar tus habilidades técnicas y de liderazgo, competencias de gestión, habilidades interpersonales, valores y motivaciones fundamentales, y visiones de carrera a largo plazo.
Algunas herramientas útiles para la autoevaluación incluyen revisiones 360, evaluaciones de personalidad y ejercicios de clarificación de valores. El objetivo es comprender el paquete completo de quién eres, qué te energiza y qué aportas. En lugar de una lista de verificación, aborda la autoexaminación con una mentalidad abierta y orientada al crecimiento. Ser consciente de cómo eres percibido te permitirá redescubrir tu valor y aumentar tu capacidad para influir en los demás. Mantén los objetivos a largo plazo a la vista y asegúrate de que tus fortalezas y motivaciones estén alineadas con tus metas futuras.
El último paso para lograr impacto es: realizar el trabajo más necesario. Para aumentar tu influencia, querrás aplicarte completamente al trabajo que tu organización más necesita, incluso si no se alinea perfectamente con tus propias preferencias.
Comienza por comprender el panorama general. Los requisitos específicos de tu trabajo están moldeados por los objetivos generales, recursos y limitaciones de tu organización. Al obtener claridad sobre lo que la empresa necesita, podrás decidir qué prioridades específicas debería tener tu rol.
Pero una vez más, después de haber tomado esa determinación, tienes una elección. ¿Es este el trabajo adecuado para ti? Dadas las responsabilidades reales y el contexto organizacional, ¿es este un rol que realmente quieres desempeñar? ¿Utilizará tus fortalezas y se alineará con tus motivaciones?
Si es así, lo siguiente es claro: enfócate en satisfacer las necesidades organizativas. Suprime tu ego. En lugar de centrarte en lo que prefieres o encuentras interesante, dedica tus esfuerzos a entregar lo que tendrá el mayor impacto.
Para ser claro, esto no implica que debas mantener la cabeza baja y cumplir en silencio. Puedes, y debes, expresar constructivamente ideas y soluciones, siempre que respalden los objetivos organizativos.
Y, por supuesto, es posible que necesites desarrollar nuevas habilidades para satisfacer eficazmente las necesidades de la organización, incluso si esas habilidades no surgen naturalmente de tus fortalezas actuales.
Veamos una historia que ilustra estos puntos.
Hélène vivía en China antes de asistir a la escuela de posgrado y trabajar en los Estados Unidos. Aunque su trabajo requería pensamiento estratégico, le costaba discrepar abiertamente con su jefe, incluso cuando pensaba que sus ideas eran poco realistas. Sus experiencias pasadas, educación y trasfondo cultural la llevaban a evitar contradecir a un superior. Hélène buscó y recibió coaching profesional, centrado en adaptar su estilo de trabajo a su contexto occidental actual, y aprendió a expresarse y desafiar a su jefe cuando no estaba de acuerdo con una propuesta. Aunque la comunicación confrontativa no se alineaba con sus inclinaciones naturales, se adaptó para hacer el trabajo que su empresa necesitaba.
Para cumplir con las prioridades más apremiantes de tu organización, es posible que también necesites desarrollar capacidades fuera de tu zona de confort. Esto podría implicar mejorar la experiencia técnica, perfeccionar tácticas de gestión, adoptar nuevos estilos interpersonales o expandir tus perspectivas estratégicas. Está dispuesto a reconocer y abordar tus brechas de habilidades. Dedica tiempo a practicar y mejorar nuevos comportamientos que hayas identificado como valiosos y busca oportunidades de capacitación en estas áreas.
Al desarrollar el conjunto completo de habilidades que tu trabajo demanda, incluso aquellas que no te resultan naturales, demostrarás un compromiso con las necesidades organizativas sobre las preferencias personales, construyendo tu credibilidad, valor e influencia dentro de la organización.