Cómo diseñar reuniones eficientes y efectivas para emprendedores

Actualizado el Monday, 24 October, 2022

Convertir reuniones largas e ineficaces en sesiones bien diseñadas

How to Fix Meetings (2021) es una guía para convertir reuniones largas e ineficaces en sesiones bien diseñadas que fomentan la colaboración y producen resultados. Desde definir el propósito de una reunión hasta ayudar a las personas a comenzar con sus tareas, Cómo arreglar reuniones describe las mejores formas de aprovechar al máximo cualquier reunión.

Graham Allcott es emprendedor y orador, así como fundador de Think Productive, una empresa que ha ayudado a mejorar la productividad y el bienestar en organizaciones como Heineken y eBay. Allcott también es presentadora del podcast empresarial Beyond Busy y autora de varios libros, incluido el bestseller How to be a Productivity Ninja .

Hayley Watts es una ninja de la productividad en Think Productive, donde capacita a los clientes para que aprovechen mejor su tiempo y mejoren su relación con el trabajo. Antes de unirse a Think Productive, trabajó con varias empresas y organizaciones benéficas.

Guía de reuniones eficientes para emprendedores y equipos pequeños de trabajo

Las reuniones efectivas requieren una planificación cuidadosa de antemano y acciones enfocadas después. Empiece por establecer un propósito claro para la reunión y crear una agenda orientada a lograr ese propósito. Con estos en la mano, invite a las personas que harán las contribuciones más valiosas. Permita que todos tengan la oportunidad de compartir sus pensamientos durante la reunión y capture los elementos de acción detallados. Y para asegurarse de que estos elementos de acción se completen, organice Power Hours que permitan a las personas trabajar en sus tareas individuales.

Para diseñar reuniones eficientes para emprendedores, primero defina su propósito

Aquí hay un escenario: Gavin tiene que organizar una reunión de equipo. Entonces, encuentra un momento y lugar convenientes y envía invitaciones. Luego, simplemente espera a que se lleve a cabo la reunión. Pero cuando finalmente llega el día, nadie encuentra la reunión útil o efectiva. 

¿Entonces qué pasó? Bueno, como muchas personas, Gavin se centró únicamente en la reunión en sí. Lo que debería haber hecho es prestar atención a lo que sucedió fuera de la sala de reuniones. Según el Continuum 40-20-40 de los autores , tanto los organizadores como los asistentes deben dedicar el 40 % de su tiempo y energía relacionados con la reunión a prepararse para la reunión y el 20 % a la reunión en sí. El 40 % restante es para un seguimiento productivo. 

Ese 40 % inicial sienta las bases para la productividad. ¿Y el primer ladrillo de los cimientos? Propósito .

Un propósito aclara el objetivo de una reunión y establece no solo quién debe asistir, sino también lo que se espera de ellos. También facilita dirigir la conversación en la dirección correcta. Incluso las reuniones regulares, como las reuniones semanales del equipo, deben tener un propósito diferente cada vez. 

Para determinar el propósito de una reunión, hable con los asistentes potenciales sobre los temas que deben discutirse. Luego, use esta información para escribir una declaración de propósito : una o dos oraciones que expliquen lo que debería lograr la reunión. Por ejemplo, «Al final de esta reunión, habremos decidido las prioridades clave para la campaña del próximo mes». Comparta la declaración del propósito con anticipación para que las personas comprendan de qué se trata la reunión y puedan decidir si asisten o no.

A continuación, planifique la reunión para que realmente cumpla su propósito. Para ello, redacte una agenda que incluya los temas a discutir, el tiempo asignado a cada uno y el responsable. Cuantos más detalles proporcione, más fácil será para las personas venir preparadas.

Si no está seguro de lo que debe incluir la agenda, hay algunos enfoques que puede probar. Uno es imaginar que la agenda es una historia con un principio, un desarrollo y un final. Al principio, explore los problemas en cuestión y su contexto. Luego, en el medio, continúe con las soluciones o caminos a seguir. El final es para determinar los próximos pasos. Otro enfoque es estructurar la agenda en torno a las preguntas qué , por qué, cuándo, cómo, dónde y quién. Luego, pase la reunión respondiendo cada pregunta en relación con la declaración del propósito.

Al igual que la declaración de propósito, la agenda debe enviarse antes de la reunión, junto con cualquier información relevante que ayude a los asistentes a prepararse.

Los protocolos ayudan a que las reuniones eficientes se desarrollen sin problemas y con eficacia

Imagínese ir a dar una vuelta un día y descubrir que, de repente, no hay leyes de tránsito. No hay reglas y no hay semáforos ni señales de tráfico a la vista. 

Lo más probable es que estés imaginando una escena muy caótica, con muchos bocinazos y múltiples accidentes en un momento dado. Afortunadamente, la mayoría de las carreteras tienen reglas y señales, y cuando las personas las siguen, el tráfico fluye sin problemas.

Al igual que las carreteras, las reuniones también pueden ser caóticas, o al menos ineficientes, si no establece cómo se supone que deben funcionar. Es por eso que parte del diseño de una reunión implica pensar en los protocolos.

En las reuniones eficientes, los protocolos establecen expectativas y guían la forma en que los participantes se comportan e interactúan entre sí. Incluyen reglas básicas sobre cómo hacer preguntas, compartir opiniones y llamar la atención de la persona que dirige la reunión. Mucho antes de la reunión, debería estar pensando en estos protocolos. Luego, cuando lleguen los asistentes, asegúrese de comunicarlos claramente.

Uno de los protocolos clave a considerar implica el uso de dispositivos móviles durante la reunión. Los dispositivos móviles son adictivos por diseño. Las notificaciones que las personas escuchan o ven cuando llegan nuevos mensajes desencadenan la liberación de dopamina, una sustancia química cerebral que induce el placer. Esto anima a las personas a revisar sus teléfonos constantemente y, en las reuniones, las distrae y les impide participar plenamente.

Hay varias formas de evitar que los teléfonos interrumpan las reuniones y dejen de ser eficientes. Una es pedir a todos los asistentes que guarden sus teléfonos hasta un descanso o hasta el final de la reunión. Es posible que desee tener una pequeña caja a mano específicamente para este propósito. Si la reunión es en línea, pida a las personas que dejen sus teléfonos en otra sala. También hay aplicaciones que ayudan a las personas a mantenerse alejadas de sus teléfonos, como la aplicación Forest. Puede animar a las personas a descargar uno de estos al comienzo de la reunión.

Y dado que cada vez se llevan a cabo más reuniones en línea, es importante pensar en protocolos en torno a cuestiones tecnológicas. Estos incluyen mantener las cámaras encendidas para un mejor compromiso y qué pueden hacer las personas para abordar cualquier problema técnico. Si personas externas están manejando problemas tecnológicos, sus protocolos deben incluir saber quiénes son y el proceso para contactarlos.

Para cumplir el propósito de reuniones eficientes, invite a las personas adecuadas y póngalas en los roles adecuados

¿Alguna vez se ha encontrado sentado en una reunión y se pregunta por qué se le pidió que asistiera? Tal vez la discusión fue importante, pero no tuvo nada que ver con su área, por lo que no tuvo nada que contribuir.

Invitar a las personas equivocadas a las reuniones ocurre con más frecuencia de lo que debería. Y no solo hace perder el tiempo a las personas; también hace que la reunión sea improductiva. Piénselo: puede tener una gran declaración de propósito, pero si las personas adecuadas no están en la reunión, no podrá cumplirla.

Un buen método de selección es considerar a aquellos con diferentes experiencias o perspectivas sobre el tema en cuestión. Para cada persona que elija, tenga claro por qué lo ha hecho. Cuando los invite, explíqueles por qué se necesita su contribución.

Pensar cuidadosamente en los participantes también ayuda a reducir el número de personas en una reunión. Si asisten demasiadas personas, es difícil mantener una conversación productiva. Esto se debe a que los canales de comunicación aumentan exponencialmente cuantas más personas incluyes. Por ejemplo, cuando dos personas se encuentran, solo tienen que comunicarse sus ideas entre sí, creando un único canal de comunicación. Cuando más de dos personas se encuentran, los canales de comunicación se multiplican. Por lo tanto, cuantos menos asistentes tenga una reunión, más fácil será comunicarse. 

Ahora, pensar en quién asiste a una reunión no se trata solo de lo que las personas traen a la mesa o de la facilidad con que se comunican. También implica asignar ciertos roles para ayudar a que la reunión se desarrolle sin problemas. 

El papel más significativo es el de presidente. Esta persona mantiene la conversación en línea con la declaración de propósito y la agenda, y se asegura de que se escuchen los pensamientos de todos. Si está solicitando la reunión, puede parecer natural presidirla, pero esta no siempre es la mejor opción. Es posible que desee participar activamente en la discusión, en cuyo caso, pídale a otra persona que presida. Quien elija debe comprender el propósito de la reunión y tener buenas habilidades de escucha y facilitación.

Otros roles importantes son los de cronometrador y minutero. El cronometrador limita la discusión al tiempo asignado, por ejemplo, dando advertencias de cinco minutos cuando llega el momento de concluir un punto de la agenda. La persona que toma las actas escribe un resumen de la discusión o los detalles de la contribución de cada asistente y toma nota de los puntos de acción de la reunión. Para cada función, acérquese a las personas de antemano y hágales saber lo que le gustaría que hicieran.

“Se trata de conseguir que las personas adecuadas estén allí. Se trata de un delicado equilibrio entre calidad y cantidad“

Durante las reuniones eficientes, implemente pausas cuando sea necesario y gestione a los participantes dominantes

Entonces ha pensado en la declaración de propósito. Ha planificado la agenda, ha creado protocolos y ha elegido cuidadosamente a los asistentes. ¡Ahora es el momento de la reunión! Pero antes de que comience, piense en el Continuum 40-20-40. En esta etapa, debe aplicar el 20 por ciento de la atención que puso en la reunión en general. 

Cuando comience la reunión, recuérdeles a todos su propósito y comparta los protocolos. Siga esto con una ronda de presentaciones, durante la cual los participantes explican quiénes son y sus razones para asistir. Pedir a las personas que también compartan algo positivo, incluso si no está relacionado, puede ayudar a establecer el tono de la reunión. Y mientras se sumerge en la reunión en sí, tener en cuenta algunas cosas garantizará que se desarrolle sin problemas.

Las reuniones eficientes son para hablar sobre problemas o intercambiar ideas. Sin embargo, hacer una pausa en la conversación puede ser tan útil como mantenerla fluida.

Hay tres tipos de pausas que se pueden utilizar en las reuniones eficientes. Las pausas prácticas brindan a los asistentes la oportunidad de revitalizarse o usar el baño. Una reunión larga como un día de estrategia debe incluir pausas prácticas cada hora. Si se comparte mucha información, implementar una pausa reflexiva permite a las personas tomar notas, pensar o simplemente descansar la mente. Por último, las pausas estratégicas son excelentes para ayudar a las personas a calmarse en situaciones tensas o para que los participantes participen en discusiones en grupos más pequeños. También se pueden utilizar para la meditación.

A veces, la gente necesitará un descanso de otros asistentes. Cuando una persona domina la conversación, se vuelve difícil para el resto compartir sus pensamientos. Afortunadamente, hay formas de abordar esto. Puede moverse por la sala y pedir a las personas que contribuyan por turnos. O las personas pueden escribir sus ideas en un rotafolio y hacer que todos los demás agreguen comentarios. Otra opción es juntar a los asistentes y pedirles que discutan temas específicos.

Pero, ¿qué pasa si un participante es más influyente que dominante? Esto puede suceder cuando alguien tiene mucho estatus o experiencia y, como resultado, otros simplemente están de acuerdo con sus ideas. Incluso hay un término para ello, acuñado por el empresario Avinash Kaushik. Es el efecto de opinión de la persona mejor pagada , es decir, el efecto HiPPO. 

Para combatir el efecto HiPPO, pida a la persona en cuestión que hable en último lugar. Esto reduce la posibilidad de que influya en otros participantes. Si el HiPPO en la sala es usted , intente dedicar más tiempo a hacer preguntas que a dar respuestas.

El seguimiento productivo es lo que hace que una reunión eficiente valga la pena

De vez en cuando, los líderes mundiales se reúnen para discutir un tema importante: el cambio climático, por ejemplo. Pasan días escuchando a expertos, compartiendo opiniones y discutiendo posibles soluciones. Idealmente, los líderes se van armados con un plan de acción que luego pueden implementar. 

Pero, ¿qué pasa si, después de la cumbre, los líderes simplemente se van a casa y no hacen nada para abordar lo que habían estado discutiendo? Todo el esfuerzo que implica planificar y asistir a la cumbre sería inútil. Pero esto no solo es cierto cuando se trata de grandes problemas de importancia mundial. De hecho, el mismo principio se aplica a cualquier reunión: si no va seguida de una acción, es una pérdida de tiempo.

El seguimiento productivo es el 40 % final del continuo 40-20-40. Y hacerlo realidad comienza con asegurarse de que las actas de la reunión indiquen exactamente lo que debe suceder a continuación y quién es el responsable.

Las tareas de seguimiento después de una reunión se presentan en dos formas: las siguientes acciones físicas y los resultados delegados . Las siguientes acciones físicas son tareas claras y específicas con expectativas definidas, como averiguar cuánto dinero queda en el presupuesto de la empresa y compartir esa información con colegas por correo electrónico. Los resultados delegados son resultados de los que son responsables personas específicas, y esas personas son libres de decidir cuál es la mejor manera de lograr esos resultados. Por ejemplo, si un gerente tiene que crear una estrategia de marketing para un producto, la definición de las acciones involucradas se deja completamente en sus manos. 

Hay varias formas de facilitar que las personas completen sus próximas acciones físicas y resultados delegados. Una es darles una ventaja durante la reunión en sí. Puede dedicar los últimos diez minutos de la reunión a iniciar varias tareas, ya sea que eso signifique hacer una llamada telefónica o aclarar cómo proceder.

Otra táctica es organizar una Power Hour. Esta es una sesión específicamente para trabajar en los puntos de acción de las reuniones eficientes. Así es como funciona: el grupo pasa unos minutos registrándose y todos declaran en qué planean trabajar. A esto le sigue una hora de intenso trabajo individual. Y lo mejor es que los participantes no tienen que trabajar en elementos de acción de las mismas reuniones. La Hora del Poder puede ser una reunión regular para ayudar a todos a ganar impulso en las tareas de sus diversas reuniones.

Facilitar seguimientos productivos como este significa que sus reuniones eficientes no solo se planificarán y ejecutarán bien, sino que también tendrán un impacto.

Establecer buenos hábitos de reunión eficiente requiere un equilibrio de comportamientos yin y yang

¿Alguna vez has oído hablar del concepto de yin y yang? Viene de la antigua filosofía china y enseña que el universo está formado por dos energías opuestas. Yin es la energía suave, receptiva y más pasiva, mientras que el yang es agresivo y orientado a la acción.

Ambas energías, el yin y el yang, existen en los entornos laborales. Lo interesante de ellos es que, aunque son opuestos, se complementan entre sí. Entonces, donde haya energía yin, se debe introducir un poco de yang, y viceversa. Esto también se aplica a la forma en que aborda y dirige las reuniones eficientes.

Comencemos con la energía yin. Llevar esto a las reuniones eficientes significa escuchar a los colegas, explorar nuevas ideas y trabajar en armonía. Y hay algunas prácticas que pueden ayudarlo a hacer esto. 

El primero es estar lo más tranquilo posible. Esto te permite estar plenamente presente en las reuniones eficientes para que puedas participar y escuchar las opiniones y aportes de los demás. La siguiente práctica es la atención plena, lo que significa ser consciente de tus emociones para que no te dejes llevar por ellas, lo que podría hacer descarrilar las conversaciones. La última práctica que fomenta la energía yin es valorar a las personas en sus reuniones. Y lo hace prestando atención a ellos y mostrando aprecio por sus aportes.

Ahora, si solo aporta energía yin a las reuniones, serán agradables y colaborativas, pero no muy efectivas. Por eso también necesitas una buena dosis de energía yang. 

La energía Yang te permite fijar tu mirada en un objetivo y concentrarte agresivamente en las acciones necesarias para lograrlo. Para invocarlo, comience asistiendo a menos reuniones para ahorrar tiempo, energía y atención. En lugar de asistir a todas las reuniones a las que está invitado, intente asistir solo a una de cada tres o envíe a un colega cuando sea posible. También puede crear políticas personales como un número determinado de horas de reunión a la semana o no reuniones en determinados días.

En las reuniones a las que decida asistir, presente la energía yang centrándose en la productividad. Una forma de hacerlo es fomentando reuniones eficientes más breves. En lugar de reunirse durante una hora completa, sugiera tratar de concluir la discusión en unos 40 minutos. Y al final de cada reunión, siempre pregunte qué acciones se requieren para avanzar y determine quién será responsable de completarlas.

Mejora tu experiencia en reuniones que requieran eficacia

Cuando se encuentra al otro lado de una convocatoria de reunión, todavía hay formas de convertirla en un uso valioso del tiempo. Si la agenda no parece clara, pida más detalles al organizador para que pueda prepararse de antemano y contribuir lo mejor que pueda. Aclarar la agenda podría incluso ayudarlo a identificar a alguien más adecuado para asistir. Y si está obligado a ir a una reunión que le parece irrelevante, dedique unos minutos antes a aclarar sus pensamientos y prepararse para concentrarse lo mejor que pueda.

Guía de reuniones efectivas para emprendedores y equipos pequeños de trabajo

Meetings That Get Results (por Terrence Metz) es una guía práctica sobre el arte de organizar reuniones más eficaces y eficientes. Diseñado para líderes encargados de facilitar reuniones y discusiones grupales, enfatiza los enfoques colaborativos para la toma de decisiones y la resolución de problemas. 

Las organizaciones de hoy no son jerarquías de arriba hacia abajo como las empresas de antaño: son colaborativas y están impulsadas por el equipo. Eso significa que los líderes deben asumir un nuevo rol: deben facilitar el trabajo de otros expertos. ¿Cómo? Bueno, todo es cuestión de hacer que los miembros del equipo estén en sintonía durante las reuniones. Eso comienza con el establecimiento de reglas básicas para establecer normas básicas de comportamiento y acordar el propósito del trabajo del equipo. ¡Agregue enfoques creativos para la resolución de problemas y sus reuniones serán más efectivas que nunca!

Descubra cómo hacer que sus reuniones sean más efectivas

 Las reuniones son un mecanismo fundamental para aclarar quién, qué, cuándo y cómo trabajar. En resumen, pocas empresas y organizaciones pueden prescindir de ellos. 

Sin embargo, no hay nada más frustrante que una reunión improductiva, excepto una que conduce a otra reunión. En el mejor de los casos, las reuniones hacen que los equipos funcionen; en el peor de los casos, hacen perder el tiempo a todos.

Desafortunadamente, las personas que tienen la tarea de liderar reuniones a menudo carecen de la capacitación para dirigirlas bien. Ese es un experto en facilitación de supervisión que Terrence Metz quiere corregir. 

En estos consejos sobre reuniones eficientes y efectivas, le mostraremos cómo llevar a cabo reuniones que sean rentables y efectivas, obtener resultados y, lo mejor de todo, conducir a menos reuniones en el futuro. 

Otros aspectos a considerar para crear reuniones efectivas:

• por qué los líderes de hoy plantean preguntas en lugar de dar respuestas;
• lo que puede enseñarnos el reemplazo de una llanta de automóvil rota sobre la resolución de problemas; y
• cómo animar a su equipo a ver los problemas desde diferentes perspectivas. 

Los líderes efectivos no son autócratas, son conductores

 El mundo actual está muy interconectado y es difuso, mucho más que en el pasado. Esto ha cambiado la forma en que pensamos sobre el liderazgo y la experiencia.

Antes de la era industrial, la experiencia estaba localizada. Un agricultor, por ejemplo, sabía mucho sobre una pequeña parte del mundo: su tierra. Los líderes reunieron y preservaron ese conocimiento fragmentado, convirtiéndolos en mayordomos. Más tarde, con la industrialización, se convirtieron en gerentes. Poseían conocimientos especializados sobre los complejos procesos técnicos que hacían funcionar el mundo y les decían a todos los demás qué hacer. 

La era digital es diferente. La experiencia está ampliamente difundida y es de fácil acceso, pero no se puede almacenar en una sola biblioteca o mente: está en la “nube”. 

Eso ha cambiado los roles de los líderes. Ya no están en el negocio de dar órdenes a otras personas; su trabajo es ayudar a los expertos a trabajar juntos. En otras palabras, son facilitadores . 

El lugar de trabajo ha cambiado mucho durante el último cuarto de siglo. 

A fines del siglo XX, las organizaciones eran jerarquías rígidas. En la cima estaba el gerente autocrático. Sus órdenes se transmitían de un subordinado al siguiente. 

Pero ahora el énfasis ha cambiado: resulta que los equipos autogestionados logran más que los individuos que llevan a cabo instrucciones detalladas emitidas desde arriba. 

El liderazgo sigue siendo vital, por supuesto, pero el papel de los líderes también ha cambiado. 

Ya no se espera que microgestionen todos los aspectos de los procesos de trabajo. En cambio, facilitan el trabajo de los expertos y ayudan a los equipos a trazar su propio curso hacia las metas de la organización. Delegan por la misma razón que la gente va a la peluquería. Podrías cortarte el cabello tú mismo , pero los resultados son mejores cuando un profesional maneja las tijeras. En las organizaciones, los mejores resultados se obtienen cuando los líderes dejan que los expertos, sus equipos, hagan el recorte. 

Por supuesto, los salones de belleza son operaciones mucho más simples que la mayoría de las empresas: por lo general, la gente se las arregla con un solo estilista. Las organizaciones, por el contrario, tienen que alinear decenas de equipos, departamentos y expertos. 

Esa alineación ocurre en las reuniones, lo que nos lleva de vuelta a esta nueva generación de líderes. No tienen todas las respuestas, pero toman el mando de las preguntas . Una mala reunión es una pelea caótica que no conduce a ninguna parte; en resumen, es un lío disonante. Una buena reunión, en cambio, es como un concierto armonioso. Los instrumentos individuales tocan su camino a través de una pieza con un comienzo, un medio y un final distintos. Mientras tanto, los líderes son como conductores: guían este esfuerzo de colaboración. 

Y ese es el arte de la facilitación. Entonces, ¿cómo se hace? ¡Vamos a averiguar! 

Los equipos que se preguntan qué están tratando son más efectivos

 Imagina que dos personas comparten el mismo problema: cada una necesita un auto nuevo. Acuerdan los criterios que utilizarán para evaluar sus compras: apariencia y eficiencia. 

Hasta ahora, están en la misma página. Sin embargo, terminan comprando vehículos completamente diferentes. Uno elige un llamativo traga-gasolina; el otro elige un híbrido menos elegante pero más limpio. A pesar de estar de acuerdo en sus prioridades, terminaron en desacuerdo sobre la solución a su problema. ¿Por qué es esto? 

Lo más probable es que tengan ideas diferentes sobre el propósito de un automóvil . Uno quiere un vehículo que se vea bien, tal vez quiera impresionar a sus colegas. Los otros valores van de A a B de la manera más eficiente posible. 

Los desacuerdos en las reuniones a menudo tienen la misma causa raíz: las personas no tienen un propósito común. 

Las reuniones efectivas son oportunidades para resolver problemas. 

Sin embargo, la mayoría de los enfoques para la resolución de problemas asumen que los presentes están de acuerdo con el propósito de su trabajo. La pregunta que necesita respuesta, entonces, es técnica: ¿Qué vamos a hacer? 

Pero debe tener un sentido común de propósito para encontrar la solución correcta. ¿Qué estás tratando de lograr? Los facilitadores hacen esta pregunta a sus equipos antes de perderse en detalles y desacuerdos. 

Veamos un problema cotidiano para ver por qué esto es tan importante. 

Digamos que tu camisa favorita tiene el cuello deshilachado. Está áspera y le da vergüenza cómo se ve, así que va a una tienda, aplica sus preferencias en cuanto a marca, color, tamaño y precio, y compra una camisa nueva. 

Sencillo, ¿verdad? No exactamente. Si estuviera eligiendo una camisa para usted, ya sabría su propósito. Pero imagina que tu padre te dijera que su camisa vieja tiene un cuello deshilachado vergonzoso. Le preguntas qué marca le gusta más, si quiere mangas cortas o largas, y anotas su talla y color preferido. Armado con este conocimiento, te diriges a la tienda. 

Te agradece cuando le entregas la nueva camisa blanca de manga corta de tamaño mediano que acabas de comprar, pero hay un problema: ¡no puede usar esta camisa de golf en la elegante boda de su mejor amigo! ¿Qué salió mal? Simple: olvidaste preguntar sobre el propósito. 

Reemplazar una camisa es una solución fácil y relativamente económica. Los equipos de grandes organizaciones que cometen el mismo error, por el contrario, pueden desperdiciar enormes cantidades de recursos. En resumen, ¡vale la pena pensar en el propósito!

La resolución efectiva de problemas tiene que ver con la perspectiva

 Conduce un coche de alquiler por una carretera desierta cuando, de repente, se revienta la rueda. Revisas el maletero: hay una rueda de repuesto, pero no hay gato. Revisas tu teléfono. Sin señal. 

¿A qué te dedicas? Bueno, eso depende. Si ve su problema como un problema de «encontrar un gato», puede dirigirse por el camino en busca de una estación de servicio. Si lo ve como un problema de “acceso al eje”, por el contrario, puede empujar el vehículo sobre un suelo blando y cavar un agujero alrededor de la llanta defectuosa. 

Cómo define un problema, en otras palabras, determina cómo va a resolverlo. Y cuantos más ángulos lo mires, más respuestas encontrarás. 

¿Cómo animas a tu equipo a ver los problemas desde diferentes perspectivas? Exploremos dos formas en las que puede comenzar a hacer precisamente eso.

La primera técnica tiene que ver con la reformulación de problemas . 

Digamos que la misión de tu equipo es escalar el Monte Everest. Una parte clave del proyecto es documentar el ascenso, lo que abre la siguiente pregunta: ¿Debe el grupo, o un individuo, llevar un diario? 

Esta es una formulación muy limitada del problema, entonces, ¿qué pasaría si intentara ampliarlo , preguntando, por ejemplo, “¿Cómo podemos crear un registro permanente de nuestro ascenso?” Esto cambia el enfoque de los méritos de los diarios al problema real: la documentación. A partir de aquí, hay un pequeño paso hacia otras posibles soluciones, como usar cámaras GoPro o contratar a un profesional para filmar la expedición. 

También puede intentar redirigir el enfoque o convertir los problemas en sus cabezas. En lugar de preguntar: “¿Cómo llevamos todos nuestros suministros a 17,000 pies?” puede hacer una pregunta como, “¿Cómo reducimos nuestro consumo para que no necesitemos tantos suministros a 17,000 pies?”

La segunda técnica es más literal que la primera: se trata de ver los problemas desde la perspectiva de las personas involucradas en resolverlos. Si está interesado en saber qué es lo que hace que los empleados de TI se desgasten con tanta frecuencia, por ejemplo, debe reunirse con los gerentes y los técnicos de ese departamento. El primer grupo podría enfatizar una mejor dieta y noches más tempranas; el segundo, mobiliario ergonómico y recursos extra. La mejor solución probablemente se basará en las perspectivas de ambos grupos. 

Establecer expectativas realistas y mantenerse imparcial mantiene las reuniones efectivas

Resolver problemas, como hemos visto, se trata de tener en cuenta diferentes puntos de vista. Cuando observa un problema desde múltiples perspectivas, es más probable que encuentre respuestas útiles. 

Es por eso que las reuniones pueden ser tan efectivas: ponen a diferentes personas con diferentes formas de ver el mundo en la misma sala. Sin embargo, a veces los participantes chocan. Simplemente no pueden estar en la misma página. 

Entra el facilitador. Su papel en las reuniones no es suavizar las diferencias reales y crear una falsa sensación de armonía; después de todo, el desacuerdo puede ser productivo. Sin embargo, puedes ser un árbitro . 

Como árbitro, es su trabajo desafiar a los participantes a proporcionar evidencia de su forma de ver las cosas. Eso, en última instancia, mantiene el proceso de resolución de problemas en marcha. La clave es la neutralidad . 

Tómalo de la investigación pionera del psicólogo estadounidense Thomas Gordon. Su trabajo muestra que la forma más fácil de hacer que la gente se cierre es juzgar sus ideas. Analicemos eso. 

Cuando le dices a la gente que sus ideas apestan, se desconectan y se desconectan por el resto de la reunión. Elogiar sus contribuciones al cielo tampoco ayuda. ¿Por que no? Sencillo: eso también les anima a cerrarse. Si sienten que ya han demostrado su valía, pueden irse a casa como “ganadores”. En otras palabras, no tienen un incentivo para contribuir al resto de la reunión. 

Peor aún, tanto los juicios negativos como los positivos alienan a otros miembros del grupo. Rechazar una idea o animar a otra no solo desalienta más contribuciones de las personas que las propusieron, sino que también es un juicio implícito sobre quienes apoyan esas ideas. Ahora ha perdido aún más participantes. La facilitación de juicios, en otras palabras, es una receta para el conflicto. 

Entonces, ¿cuál es la alternativa? Bueno, empieza por dar un paso atrás. No le corresponde a usted juzgar las soluciones: el equipo debe llegar a un acuerdo. Puede ayudarlos a llegar allí instando a los participantes a proporcionar evidencia que respalde sus ideas y explicar su pensamiento. Eso mantendrá la pelota rodando y llevará la conversación a un terreno más neutral. 

También puede evitar muchas discusiones inútiles al dejar en claro que el consenso no significa que a todos les tiene que gustar la solución. Esa es una barra imposiblemente alta para superar, así que establezca criterios más realistas. El objetivo del equipo es llegar a un acuerdo con el que todos los miembros puedan vivir, incluso si no es la idea “favorita” de todos. 

Los participantes distraídos o en silencio hacen que las reuniones poco efectivas

Haga que todos estén en sintonía y sus reuniones no solo serán más efectivas, sino que también habrá muchas menos discusiones. Pero, ¿cómo puedes hacer eso? Es hora de hablar de reglas básicas . 

Estas reglas proporcionan normas para el comportamiento del grupo. Se aplican por igual a todos, lo que significa que son imparciales y ayudan a fomentar el decoro y la concentración. Lo mejor de todo es que facilitan la resolución de problemas de forma rápida y eficiente. 

Entonces, ¿qué tipo de reglas debería usar para estructurar sus reuniones efectivas? ¡Vamos a averiguar! 

La primera regla básica es la más simple. Establece que todos los miembros del equipo deben estar aquí, ahora . 

Lo que eso significa es que todos deben estar presentes, en mente y cuerpo. En otras palabras, los participantes se deben entre sí ser puntuales y, una vez que están en la sala, prestar atención unos a otros. 

Es una buena idea discutir los detalles de esta regla con su equipo, pero aquí hay un par de ideas para comenzar. Primero: elimina las distracciones electrónicas. Puede estar de acuerdo en que las computadoras portátiles deben permanecer cerradas mientras otros hablan, por ejemplo, o que todos deben cambiar sus teléfonos celulares para que vibren. Si los participantes tienen que atender una llamada, anímelos a pasar al pasillo o a algún lugar donde sus conversaciones no distraigan a los demás. 

La investigación científica subraya por qué esta regla es tan importante. Estudio tras estudio ha demostrado que la “multitarea” es un mito: básicamente significa hacer dos o más cosas mal, en lugar de hacer una bien. ¡Un trabajo de investigación incluso sugiere que nuestro coeficiente intelectual cae por debajo del de los chimpancés cuando estamos distraídos y revoloteando entre diferentes tareas! 

Si la puntualidad es un problema, intente programar reuniones de 50 minutos en lugar de reuniones de una hora. Comience cinco minutos después de la hora y termine cinco minutos antes de la hora; eso les dará a todos suficiente tiempo para pasar de una reunión a la siguiente. 

La segunda regla básica establece que el silencio implica consenso . Como facilitador, está tratando de que su equipo esté en la misma página. Eso solo puede suceder si todos expresan sus puntos de vista, incluidos los desacuerdos. Esta regla, entonces, se trata de fomentar una cultura en la que los participantes tienen el deber de compartir contenido relevante con sus colegas. Si no lo hacen, se deduce que han perdido su derecho a quejarse de lo que el equipo acordó hacer. 

Los enfoques creativos resuelven los problemas de forma más efectiva

Hasta ahora, hemos discutido algunos enfoques para hacer que las reuniones sean más efectivas. Pero incluso las mejores reuniones efectivas pueden parecer una pérdida de tiempo si son demasiado largas. En algún momento, la gente necesita empezar a trabajar . 

Entonces, ¿cómo puede optimizar el proceso de resolución de problemas y ayudar a su equipo a llegar a un consenso sobre lo que debe hacerse de la manera más eficiente posible? 

Terminemos mirando una herramienta que hace precisamente eso: los sombreros para pensar del psicólogo Edward de Bono . Estos modelos mentales brindan a los participantes una pista visual para identificar su pensamiento actual, agudizando su enfoque y ayudando a los compañeros de equipo a reconocer rápidamente el ángulo desde el que abordan un problema. Eso ahorra tiempo y obtiene resultados. 

El modelo de Edward de Bono divide el pensamiento creativo en diferentes “estilos”, cada uno de los cuales se corresponde con un color particular de sombrero. 

Cuando los equipos miran un problema a través de todos estos lentes, argumenta, obtienen una visión de 360 ​​grados de ese problema. Y cuanto más vea un problema, más probable es que identifique soluciones rápidamente. 

Entonces, ¿qué son estos sombreros? El primero es el sombrero blanco , que representa la objetividad. Cuando los miembros del equipo “usan” este sombrero, su objetivo es estrictamente discutir hechos. ¿Qué saben ellos y el equipo? ¿Qué falta y cómo pueden obtener esa información faltante? 

Usar el sombrero rojo , por el contrario, es una oportunidad para que los participantes compartan sus opiniones . La idea aquí es que las emociones y las reacciones viscerales tienen su lugar, pero deben restringirse a una fase particular de resolución de problemas en lugar de mezclarse con cosas como la recopilación de datos. 

Luego está el sombrero amarillo , que pide a sus usuarios que se concentren solo en los aspectos positivos. Piense en ello como una oportunidad para hacer un balance de lo que el equipo ya ha logrado. Mientras tanto, el sombrero negro alienta a los usuarios a ser negativos: su trabajo es encontrar algo malo en cada idea que se presenta. Esta es una excelente manera de detectar problemas y errores desde el principio, es decir, antes de que se vuelvan costosos. 

Por último, está el sombrero azul . El azul representa la estructura, y el usuario de este sombrero está a cargo de mantener la conversación, recordar a los participantes las limitaciones de tiempo e identificar lo que debe suceder a continuación al final de la reunión. Por lo general, este sombrero lo usa el facilitador, pero otros también pueden turnarse para usarlo. 

Por supuesto, nadie debe usar el mismo sombrero en todo momento. Como vimos anteriormente, cuantas más perspectivas haya, más soluciones es probable que encuentre. Intente asignar un sombrero a cada miembro del equipo o grupo y luego pídales que los roten. Combine esta herramienta con las otras técnicas que hemos visto y se sorprenderá de lo mucho más eficientes que serán las reuniones efectivas en su organización.