Actualizado el sábado, 22 enero, 2022
Cuando las nuevas empresas fracasan, existe la tentación de simplificar demasiado por qué no fueron un éxito. Pero estas explicaciones rara vez son precisas o perspicaces, por lo que el 50% de los fundadores que lanzan otra startup corren el riesgo de repetir sus errores. Al usar un marco sólido para evaluar regularmente la salud de tu startup, podrás identificar dónde necesitas corregir el rumbo antes de que sea demasiado tarde. Y en caso de fallos, este marco te guiará en la realización de una autopsia responsable, para que tenga más posibilidades de éxito la próxima vez.
Basaremos nuestros consejos en el libro: Why Startups Fail (escrito por Tom Eisenmann), que identifica seis razones principales por las que fracasan las startups. Presenta un marco para analizar el fracaso de una startup que explora cómo funcionan juntos los diferentes aspectos de una empresa. Los emprendedores pueden usar este marco para evaluar la salud de sus propios emprendimientos.
Tom Eisenmann es profesor de administración de empresas en Harvard Business School, donde enseña emprendimiento. Es coautor de 130 estudios de casos que se utilizan en escuelas de negocios de todo el mundo. Eisenmann ha invertido en docenas de nuevas empresas, ha formado parte de muchos consejos asesores de empresas emergentes y ha asesorado a miles de estudiantes que quieren convertirse en empresarios.
Aumente las posibilidades de éxito de su startup aprendiendo a identificar las debilidades fatales
Si eres el fundador de una startup, te has embarcado en un viaje que exige agallas, ingenio y coraje. Como un capitán que navega entre naufragios en aguas traicioneras, sabes que las posibilidades de ruina son altas. Si desea que su startup sobreviva al viaje y avance a escala, necesita un mapa claro para guiarlo más allá de los riesgos comunes, pero a veces invisibles.
Una herramienta de navegación útil es un marco que evalúa cómo funcionan los diferentes componentes de una startup y dónde se encuentran los puntos de presión. Estos consejos empresariales exploran un modelo de este tipo, uno que identifica seis razones fundamentales por las que incluso las mejores o más prometedoras empresas emergentes pueden fallar, incluso en manos de fundadores experimentados. Su uso mantendrá su puesta en marcha en el camino hacia el éxito.
Aprenderás
- las cuatro oportunidades cruciales que necesita para tener éxito;
- por qué tener millones de dólares en capital de riesgo no garantiza el éxito; y
- cómo las empresas con un número creciente de clientes aún pueden fracasar.
Para evaluar la salud de su startup, necesita un marco confiable
El profesor Tom Eisenmann de Harvard Business School es un experto en startups. Pero después de más de 20 años de investigación, tuvo una gran llamada de atención. Mirando dos empresas fundadas por antiguos alumnos suyos, una de las cuales tenía tanta fe que incluso se convirtió en inversor, no pudo determinar por qué ambas fracasaron. Lo desconcertó por completo.
Así que empezó a analizar por qué fracasan las startups, mirando más allá de las típicas excusas como culpar a la economía. Esta investigación lo llevó a crear un marco que identifica cuatro oportunidades cruciales que tiene cada startup. Para lograr el éxito, una startup necesita capitalizar estas oportunidades y asegurarse de que estén trabajando juntas. Puede usar este marco para verificar la salud de su propia empresa y corregir el rumbo cuando sea necesario.
Las oportunidades que identificó Eisenmann son los recursos de su startup, que trabajan juntos para crear, construir, administrar y vender un producto o servicio de manera rentable.
La primera es tu brillante idea . Como fundador, habrá ideado una solución única que satisfaga las necesidades específicas de un cliente. Resolverá efectivamente un problema importante que enfrentan los clientes y será diferente de cualquier otra cosa en el mercado.
El segundo es tecnología y operaciones . Estos son los sistemas que necesita para crear su producto, entregarlo a los clientes y mantener los productos después de la venta. Esto incluirá las formas en que administra el inventario y el envío, así como las plataformas de ventas y reservas que utilizan sus clientes.
La tercera es su fórmula de ganancias . Esto proyecta los ingresos que obtendrá a través de las ventas, así como el costo de obtener esos ingresos, incluidos los costos operativos. Una fórmula sólida de ganancias lo ayuda a administrar con confianza su flujo de caja.
Finalmente, está el marketing: cómo se comunicará con los clientes potenciales y los atraerá para que compren su producto. Con suerte, sus estrategias de marketing serán tan efectivas que sus clientes se convertirán en embajadores leales de la marca, de modo que pueda confiar en ellos para repetir las ventas.
Estas cuatro oportunidades cuentan con el respaldo de las personas involucradas en su inicio: usted y sus cofundadores, su equipo trabajador, los inversores que le brindan capital de riesgo y cualquier socio que ofrezca orientación o experiencia. Si sus oportunidades son un caballo de carreras, colectivamente estas personas son el jockey. Para ganar la carrera, deben complementarse entre sí y con la startup en su conjunto.
Los fundadores que carecen de conocimiento de la industria fracasan
En marzo de 2012, las graduadas de la Escuela de Negocios de Harvard, Alexandra Nelson y Christina Wallace, lanzaron Quincy Apparel, una empresa que prometió que su exclusivo sistema de tallas proporcionaría a las mujeres ropa de negocios que les quedara bien. Nelson y Wallace fueron fundadores astutos. Hicieron estudios de mercado, organizaron exhibiciones donde las mujeres podían probarse muestras y recaudaron $950,000 en capital inicial.
Inicialmente, las ventas fueron prometedoras y el 39 por ciento de las mujeres que compraron artículos en la primavera compraron más en el otoño. Pero los problemas estaban surgiendo detrás de escena. Si bien los fundadores habían contratado a algunos expertos en moda, ellos mismos no tenían conocimiento de la industria. Esto finalmente condujo al colapso de la empresa, menos de un año después de su lanzamiento.
Como cofundadores, Nelson y Wallace formaban la pareja perfecta, al menos en el papel. Wallace era carismático y podía vender la visión de Quincy. Nelson, un ingeniero capacitado, era analítico: la persona perfecta para administrar la estrategia y las operaciones. También pasó el verano después de graduarse trabajando en Hermès en optimización de inventario.
Pero ni Nelson ni Wallace entendieron los roles especializados que requiere la fabricación de prendas, como la confección de patrones, la confección de muestras y el diseño técnico. De hecho, pensaron que ellos mismos se encargarían del diseño de prendas y contratarían a un solo gerente de producción para supervisar la fabricación.
Esta falta de conocimiento creó una variedad de problemas operativos, desde pedir telas inadecuadas hasta no entender las convenciones de tallas. La tasa de devolución de prendas de Quincy fue un 15 por ciento más alta de lo que Nelson había proyectado, y el 68 por ciento de esos clientes devolvieron artículos debido a que no les quedaba bien. Esto significaba que Quincy no había cumplido su promesa principal (atuendo de negocios que le quedaba bien) y todos esos rendimientos afectaron los márgenes de ganancias.
Quincy tenía tres de las principales oportunidades del autor: una gran idea, marketing sólido y una fórmula viable de ganancias. Pero sus operaciones no eran sólidas, debido a la falta de conocimiento de sus fundadores. Esta debilidad llevó a su ruina.
Si tu startup pertenece a un sector fuera de tu experiencia, establece algunas medidas para compensar tu falta de conocimiento. Traiga a un cofundador con la experiencia adecuada o desarrolle una asociación con un experto que pueda brindarle asesoramiento. Alternativamente, equípese con suficiente conocimiento de la industria para guiar su estrategia de reclutamiento. De esa manera, tendrá una idea clara de cómo construir el equipo que necesita y evitar errores fatales.
Los fundadores que no entienden a sus clientes fracasan
Mientras estudiaba en la Escuela de Negocios de Harvard, Sunil Nagaraj tuvo una idea. Hacía un software que emparejaba solteros potencialmente compatibles en función de los datos de comportamiento recopilados de su uso de Internet, cosas como los programas de televisión que veían o la música que escuchaban. Licenciaría este software, al que llamó Triangulate, a empresas de citas, que lo ofrecerían a un precio superior como una forma avanzada de emparejamiento.
Para averiguar si los datos de comportamiento podrían indicar compatibilidad romántica, Nagaraj realizó una prueba con 100 voluntarios. Desafortunadamente, el software que usó no funcionó en la mayoría de las computadoras de los voluntarios, por lo que los resultados fueron sesgados. Sin inmutarse, Nagaraj siguió adelante y comenzó a diseñar su software. Pero sin conocimiento del mercado, estaba volando a ciegas.
Nagaraj estaba impaciente por construir su software de combinación, y este entusiasmo lo llevó a cometer un error común: el falso comienzo . Invirtió tiempo y dinero en su producto incluso antes de saber si había interés del consumidor. En lugar de realizar una investigación de mercado, hizo suposiciones sobre sus clientes, como suponer que estarían dispuestos a pagar una prima para ser «triangulados».
En realidad, las personas no encuentran útiles los algoritmos cuando deciden qué perfiles de citas les gustan. No es el mismo tipo de decisión que elegir un proveedor de servicios financieros, por ejemplo, donde es posible que no tengan ningún conocimiento intuitivo o experiencia para guiarlos.
Nagaraj tampoco consideró si las personas estarían de acuerdo con el seguimiento de su uso de Internet para poder triangularlos, algo que muchos de nosotros consideraríamos una violación de la privacidad. Esto significaba que su idea, una oportunidad crucial de su puesta en marcha, era defectuosa. Si Nagaraj hubiera encuestado a personas que usan servicios de citas en línea, se habría dado cuenta de esto mucho antes en el juego. Y armado con esa información, podría haber reconsiderado su producto antes de invertir en él.
Para evitar falsos comienzos, es crucial resistir el impulso de actuar prematuramente. Como alguien atrapado en esa primera oleada de romance, es fácil que un fundador se apresure a crear su primer producto mínimamente viable, o MVP, antes de haber hecho su tarea.
Un MVP es un prototipo funcional que brinda a los inversores y clientes potenciales una idea de su producto final. Pero crear uno es el penúltimo paso antes de hacer un producto completo, ¡no el primero! Solo puede suceder una vez que haya entendido todo sobre su cliente previsto para que pueda trabajar en ideas y diseñar a fondo teniendo en cuenta sus necesidades y preferencias.
No analizar el crecimiento temprano conduce al fracaso
En 2014, Lindsay Hyde lanzó una empresa de cuidado de mascotas llamada Baroo. Ubicado en el sótano de un edificio residencial en el sur de Boston, ofrecía a los dueños de mascotas servicios de «alto contacto» como acicalamiento, paseo de perros, citas para jugar y alimentación. Fue un éxito instantáneo: el setenta por ciento de los dueños de mascotas en el edificio utilizaron los servicios de Baroo.
Emocionados por este éxito inicial y la comisión del 6 por ciento que ganarían, se inscribieron cuatro edificios de apartamentos más. Baroo luego se expandió rápidamente a 25 edificios en Chicago. Un año después, Hyde se instaló en Washington, DC y el área metropolitana de Nueva York. Pero a pesar de esta rápida expansión, a mediados de 2017, la salud financiera de Baroo no solo era mala, sino que tenía una enfermedad terminal. En febrero de 2018, Hyde se vio obligado a desconectarse. ¿Su error? No identificar si los primeros usuarios en el sur de Boston representaban el mercado más amplio.
Baroo carecía de varias de las oportunidades y redes de apoyo cruciales de Eisenmann. Su rápido escalamiento condujo al colapso de su tecnología y operaciones, su equipo y sus relaciones con socios y clientes. Pero estos efectos secundarios de la escalada acelerada de Baroo no fueron la causa principal de su caída. La chispa nunca prendió por un falso positivo.
Los falsos positivos ocurren cuando los fundadores malinterpretan el éxito inicial de su startup. Suponen que el mercado general aceptará sus productos o servicios con el mismo nivel de entusiasmo que tenían los clientes iniciales. En el caso de Hyde, ella creía que alrededor del 70 por ciento de los dueños de mascotas en los edificios a los que se expandió usarían los servicios de Baroo. Pero ese simplemente no fue el caso.
Hyde no había considerado las circunstancias específicas que llevaron a esa exageración inicial. Primero, el edificio en el sur de Boston era completamente nuevo, por lo que pocos de los dueños de mascotas tenían relaciones existentes con los servicios locales de cuidado de mascotas. Además, muchos de los residentes pertenecían a un equipo de filmación de Hollywood que se había mudado a Boston para filmar; habían traído a sus mascotas con ellos y, con mucho dinero y poco tiempo, necesitaban ayuda para cuidarlos. Esta clientela no representaba en absoluto al mercado principal.
Para evitar malinterpretar el éxito temprano, analice si los primeros usuarios representan a los clientes principales o si su éxito instantáneo fue el resultado de circunstancias excepcionales. Escalar demasiado rápido puede conducir a la ruina total, como sucedió en el caso de Baroo, así que asegúrese de que haya una demanda general del mercado antes de intentarlo.
Las startups que escalan demasiado rápido fracasan
Fab.com, un sitio de ventas relámpago que vendía muebles extravagantes y artículos para el hogar, tenía todo a su favor. Estaba en manos del experimentado empresario Jason Goldberg, quien había fundado con éxito otra startup y recaudado más de $170 millones en capital de riesgo para Fab. En sus primeros 12 días, vendió $600,000 en productos.
Tres años después de su lanzamiento, la empresa se había expandido a Europa. Pero gastaba 14 millones de dólares al mes para mantenerse a flote. Para reducir costos, despidió al 80 por ciento de su fuerza laboral estadounidense y se concentró en el mercado europeo. Para el cuarto año, Goldberg tuvo que cerrar por completo las operaciones en EE. UU. Al crecer demasiado rápido, la empresa se había empujado a sí misma por un precipicio.
Como muchas nuevas empresas que fracasan después de unos años, Fab fue víctima de la trampa de la velocidad . Las trampas de velocidad ocurren cuando hay un fuerte éxito inicial más una inversión abundante que financia un crecimiento rápido. Pero a veces, ese éxito inicial representa una saturación del mercado. Solo en su segundo año, Fab gastó $40 millones en publicidad, una de las principales oportunidades de una startup. Pero incluso esto no amplió significativamente su base de clientes, que se había estancado obstinadamente.
Para evitar la trampa de velocidad, use la prueba RAWI. RAWI significa listo, capaz, dispuesto e impulsado.
Primero, evalúa si tu startup está lista para escalar. ¿Tiene un modelo de negocio probado, una base de clientes con posibilidades de crecimiento y un margen de beneficio lo suficientemente alto como para sobrevivir si las tasas de crecimiento de clientes son inferiores a las esperadas?
En segundo lugar, pregunta si tu startup es Able . ¿Puede acceder a los recursos que necesita para escalar rápidamente, incluido el personal? ¿Y podrá capacitar y administrar un cuerpo de personal más grande?
Tercero, decida si está dispuesto a escalar. Como fundador, escalar aumentará su carga de trabajo y sus niveles de estrés. Recaudar más capital de riesgo a escala diluirá su capital, lo que significa más presión por menos dinero.
Finalmente, ¿está impulsada la startup ? ¿Está escalando solo porque han surgido competidores y desea ganar participación de mercado? Si este es el caso, asegúrese de que el costo de obtener nuevos clientes no supere las ganancias.
Al revisar cada uno de estos puntos trimestralmente, puede evaluar mejor si es el momento adecuado para escalar. No se adelante si el margen de crecimiento es limitado.
Las empresas emergentes sin la gerencia senior adecuada fracasan
Dot & Bo era una empresa de comercio electrónico que vendía artículos de decoración para el hogar en paquetes seleccionados, diseñados para parecerse a decorados de programas de televisión imaginarios; piense en «La oficina de Einstein«. Fundada por el experimentado empresario Anthony Soohoo a principios de 2013, su base de clientes en constante expansión generó $15 millones en ingresos solo en 2014.
Esta gran demanda ejerció una presión extraordinaria sobre los equipos de almacén y envío, por lo que Soohoo contrató a un vicepresidente de operaciones. Su candidato elegido tenía un currículum impresionante pero ninguna experiencia en operaciones de comercio electrónico. Esta falta de experiencia socavó a toda la empresa, a pesar de que seguía teniendo un sólido crecimiento de clientes. Cuando Soohoo se dio cuenta de esto, contrató a un nuevo vicepresidente de operaciones. Pero para entonces ya era demasiado tarde. En septiembre de 2016, Dot & Bo entró en liquidación.
Cuando se incorporó el primer vicepresidente de operaciones, su tarea inicial fue seleccionar un sistema de planificación de recursos empresariales , o ERP. Los ERP administran operaciones, como el seguimiento del inventario y las entregas. Pero el sistema elegido por VPO no podía manejar las variaciones entre los tiempos de entrega de los diferentes proveedores.
Debido a esto, el equipo de servicio al cliente se vio inundado con consultas sobre entregas faltantes o tardías. No pudieron seguir el ritmo de la creciente demanda y los tiempos de respuesta de los correos electrónicos se prolongaron hasta los once días. Para empeorar las cosas, el sistema era tan deficiente que el personal a menudo no podía saber dónde estaba una entrega.
Para compensar los retrasos, el personal envió pedidos por correo urgente, lo que redujo los márgenes de beneficio. Al mismo tiempo, la exageración de las redes sociales aumentó las ventas; esto ejerció aún más presión sobre las operaciones que ahora pendían de un hilo.
Superficialmente, los problemas operativos de Dot & Bo podrían atribuirse a la tecnología, pero fue la falta de experiencia en el sector de la VPO lo que llevó a la desaparición de la empresa. Alguien con conocimientos especializados habría elegido un mejor ERP, uno que pudiera hacer frente al complejo modelo de proveedor de Dot & Bo.
Si desea que su startup sobreviva al escalamiento, necesita contar con el equipo de administración senior adecuado. Y eso significa contratar especialistas en lugar de generalistas, incluso si tienen una experiencia impresionante. Recuerde, sin el jinete adecuado, su caballo de carreras no cruzará la línea.
Si no está en la etapa en la que puede pagar un especialista senior, busque uno de nivel medio. Vendrán con un precio más económico y seguirán teniendo la experiencia que su empresa necesita para respaldar su crecimiento.
Las empresas demasiado ambiciosas son susceptibles de fracasar
Los emprendedores juegan un papel importante en la sociedad: su capacidad para soñar en grande y perseguir proyectos ambiciosos impulsan innovaciones que cambian la vida. Eso es lo que Shai Agassi aspiraba a hacer en 2007, cuando soñaba con hacer que los autos eléctricos se generalizaran y reducir el impacto ambiental de los vehículos domésticos. Pero a pesar de esta misión honorable y una inversión de $900 millones, su compañía, Better Place, vendió menos de 1,500 autos.
Aventurarse en aguas desconocidas siempre conlleva un elemento de riesgo. ¿El problema de Agassi? Su visión era un poco demasiado ambiciosa.
Para llevar a cabo su proyecto, Agassi tuvo que depender de una multitud de factores fuera de su control. Por ejemplo, para que su vehículo eléctrico fuera asequible, necesitaba suficientes clientes para aceptarlo. También necesitaba que tuvieran confianza en las estaciones de recarga e intercambio de baterías. Y necesitaba que varios socios de fabricación de automóviles colaboraran porque no todos los clientes querían el mismo modelo de automóvil.
Al final, Agassi no logró crear un producto con suficiente atractivo para el mercado y la infraestructura requerida a un precio que generara ganancias. La investigación inicial había demostrado que el 20 por ciento de los hogares en Israel, donde Agassi estaba lanzando Better Place, consideraría comprar uno de sus vehículos, incluso si costara un 10 por ciento más que un automóvil normal. Agassi había apostado por vender a al menos la mitad de esos hogares, pero ni siquiera logró eso.
Si su concepto es de alto riesgo como el de Agassi, hay pasos que puede tomar para mitigar parte de ese riesgo. Primero, tenga en cuenta que los humanos le temen al cambio radical, incluso cuando es por una buena causa. Modere su innovación para que los clientes no tengan que salir demasiado de su zona de confort para incorporarla a sus vidas.
En segundo lugar, cree prototipos que no funcionen y obtenga comentarios de los grupos focales. Esto ayudará a guiar la siguiente etapa del diseño y, al mismo tiempo, evaluará el interés de las personas en el producto; siempre es un tema complicado si está trayendo algo completamente nuevo al mercado.
Por último, no caiga en la trampa de inflar la demanda del mercado solo para impresionar a los inversores. Todo lo que terminará haciendo es establecer objetivos de ventas que no puede alcanzar. Al ser honesto acerca de su grupo de clientes potenciales, será más fácil proyectar cuánto tiempo llevará recuperar cualquier inversión.
La recuperación del fracaso es posible
La desafortunada verdad es que la mayoría de las nuevas empresas fracasan. Pero el fracaso no significa que todo esté perdido. Después del colapso de Quincy Apparel, la startup de ropa para mujeres, Christina Wallace tocó fondo. Su experiencia como fundadora la había dejado con una puesta en marcha fallida, un sueño roto y una deuda agobiante.
Wallace no tuvo más remedio que conseguir un trabajo. Y aunque no podía imaginar volver a liderar una startup, estaba feliz de trabajar para una. Un puesto en un programa de capacitación de inmersión en la ciudad de Nueva York llamado Startup Institute fue su primer paso hacia la recuperación. Y luego fundó otra startup, una empresa EdTech que apoya a las mujeres en la ciencia, antes de terminar enseñando en la Escuela de Negocios de Harvard. El fracaso de su puesta en marcha no obstaculizó en absoluto su éxito a largo plazo.
Cuando estás en medio del fracaso, un camino hacia el éxito puede parecer tan difícil de encontrar como un unicornio en tu parque local. Pero siguiendo las Tres D , puedes recorrer ese camino hasta la línea de meta.
La primera fase que experimenta un fundador después del fracaso es la recuperación . Si su puesta en marcha falla, es probable que se encuentre en un estado de ruina financiera, como lo hizo Wallace. Es común que los fundadores acumulen una enorme deuda de tarjetas de crédito y, al mismo tiempo, difieran su salario para maximizar la inversión en su empresa.
Al mismo tiempo, descubrirá que sus relaciones personales también se han deteriorado; todas esas largas horas de trabajo te han obligado a descuidar a tus seres queridos. Esta sensación de aislamiento se ve agravada por las emociones negativas del fracaso, como el dolor, la vergüenza o la culpa. Para evitar deprimirse, encuentre maneras de mantenerse durante este tiempo. Implemente hábitos de estilo de vida saludables, pruebe la terapia y vuelva a conectarse con las actividades que disfruta.
Una vez que haya procesado esas emociones difíciles, puede pasar a la segunda de las tres R: Reflexión . En esta fase, identificará lo que ha aprendido al explorar sus experiencias de manera objetiva. Esto puede ser un reto. Nuestros egos siempre tratan de preservarnos culpando a alguien más por nuestros propios errores. Pero si puede superar esta tendencia, estará en condiciones de obtener un conocimiento valioso.
La fase final de su viaje es el Reingreso . A pesar de las dificultades del fracaso, alrededor del 50 por ciento de los empresarios sin éxito encontraron nuevas empresas. Es posible que le preocupe que su fracaso anterior haga huir a los inversores potenciales, pero hay una manera de evitar esto: articule cómo lo que ha aprendido en la Fase Dos ha informado su nuevo plan de negocios. De esa manera, puede demostrarles a los inversionistas que está comenzando de nuevo desde un lugar de experiencia y sabiduría.
Contrata a un coach ejecutivo. Los fundadores son, por naturaleza, apasionados y decididos. Pero algunos están tan enfocados en su objetivo que desarrollan una visión de túnel y terminan descartando consejos y comentarios por igual. Esto hace que sus relaciones se rompan, a menudo en momentos en que el respaldo de su equipo es esencial. Evite esto trabajando con un entrenador profesional que lo ayudará a crear conciencia sobre sus prácticas en el lugar de trabajo. Lo ayudarán a moderar su liderazgo cuando lo necesite, para que pueda liderar una empresa productiva.