Actualizado el domingo, 23 octubre, 2022
Neurodiversity at Work (por Theo Smith y Amanda Kirby) es una guía práctica para contratar empleados neurodiversos y crear entornos de trabajo que les permitan prosperar. Gracias a la revolución digital, el mundo del trabajo ha cambiado drásticamente en las últimas décadas. Sin embargo, la cultura corporativa ha permanecido atrapada en prácticas de contratación arcaicas que no funcionan para los neurodiversos. Al actualizar estas prácticas, creará un lugar de trabajo más inclusivo, lo que generará equipos más exitosos e innovadores.
Los lugares de trabajo inclusivos no solo benefician a los neurodiversos. Al imaginar cómo hacer que su lugar de trabajo sea más inclusivo, comenzará a cuestionar el statu quo. Se le impulsará a ser verdaderamente innovador y crear una cultura en el lugar de trabajo que premie diferentes perspectivas. Todos los empleados se beneficiarán de un enfoque inclusivo del trabajo que facilite la confianza y el apoyo necesarios para prosperar. Y esto comienza con tres pasos concretos: confrontar sus sesgos ocultos, asegurarse de que su proceso de entrevista sea una colaboración y no un examen, y crear un entorno centrado en la persona que acoja diferentes formas de trabajar.
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Enfoque inclusivo de la neurodiversidad en el trabajo
Descubra cómo un enfoque inclusivo de la neurodiversidad puede transformar su lugar de trabajo. Imagina que estás buscando trabajo y finalmente encuentras uno para el que sabes que estás calificado.
Investigas todos los aspectos posibles de la empresa y haces una lluvia de ideas sobre posibles preguntas que podrían hacerte durante la entrevista de trabajo.
Y luego, el día de la entrevista, los nervios se apoderan de ti. Te quedas completamente sin palabras cuando el entrevistador te hace una pregunta relativamente sencilla.
No obtienes el trabajo, aunque sabes que serías excelente si tuvieras la oportunidad.
Escenarios como este ocurren en cada proceso de contratación, en cada empresa. Esto se debe a que la forma en que entrevistamos a las personas, analizamos los CV y, en general, nos comportamos en un entorno de oficina es extremadamente ritualizada. Al igual que el sistema educativo, recompensa siempre un mismo tipo de desempeño en lugar del potencial de las diversidades.
Los posibles empleados que no se desempeñan bien en estas condiciones concretas, como muchas personas neurodiversas, quedan excluidos de una gran parte del mercado laboral.
Pero esto no es solo un problema para aquellos que son neurodiversos; también es un problema para las empresas que no los contratan. Los equipos fuertes e innovadores necesitan una variedad de perspectivas. Necesitan los conocimientos que las mentes neurodiversas pueden aportar.
Entonces, como gerente de contratación o reclutador, ¿cómo puede asegurarse de no excluir a los candidatos neurodiversos? Y, lo que es aún más urgente, ¿cómo se asegura de que su lugar de trabajo sea un entorno en el que diferentes tipos de personas puedan prosperar?
Este es el libro que resumiremos: Neurodiversity at Work , de Theo Smith y Amanda Kirby. Profundizaremos en qué es la neurodiversidad, cómo crear un equipo neurodiverso y exploraremos tres pasos concretos que puede tomar para atraer y conservar empleados talentosos y neurodiversos.
En este resumen sobre la neurodiversidad en el trabajo, aprenderás
- qué es la neurodiversidad;
- cómo confrontar sus prejuicios ocultos sobre lo que hace a un buen empleado; y
- cómo crear un lugar de trabajo inclusivo que ayude a todos a prosperar.
¿Qué es la neurodiversidad y por qué es importante para las empresas?
En cierto sentido, todos somos neurodiversos. Después de todo, cada uno de nosotros tiene 100 mil millones de células cerebrales, encendiéndose y haciendo conexiones cada segundo del día. No hay dos cerebros exactamente iguales. Son como nuestras huellas dactilares: cada una es completamente única.
Pero a menudo, ser «neurodiverso» significa que alguien tiene un diagnóstico específico, como dislexia, TDAH o autismo. El término indica que sus cerebros funcionan de manera diferente en las formas específicas asociadas con ese diagnóstico en particular.
Al igual que con cualquier definición, existe mucha controversia sobre cuál es el significado exacto de la neurodiversidad. Pero lo que comúnmente se acepta es que el término apunta al hecho de que no todos procesamos la información y pensamos de la misma manera. De hecho, la forma en que funciona nuestra mente se ve afectada por una serie de factores: experiencias pasadas, nuestra estructura neurobiológica específica, el tipo de educación que hemos recibido, los traumas a los que hemos estado expuestos y muchas otras cosas. Por supuesto, todos estos factores afectan la forma en que pensamos y trabajamos.
Es por eso que es un problema tan grande que los lugares de trabajo estén diseñados para ser de talla única. No todo el mundo puede funcionar bien en una oficina abierta, o entre las nueve y las cinco. No todo el mundo es capaz de encontrar respuestas en el acto o dirigir una presentación con aplomo. Pero eso no significa que no tengan mucho que aportar al lugar de trabajo. Por el contrario, algunos de nuestros más grandes emprendedores se han descrito a sí mismos como neurodiversos. Ver el mundo de otra manera puede significar tener soluciones inesperadas a problemas complejos.
Es por eso que empresas como Microsoft, JP Morgan e IBM, entre otras, están trabajando arduamente para reclutar y apoyar el talento neurodiverso en el lugar de trabajo. Pero, ¿cómo adaptan exactamente las prácticas de contratación para apoyar la neurodiversidad?
Para responder a esta pregunta, exploremos los tres pasos que puede seguir para comenzar a construir un equipo neurodiverso en su lugar de trabajo.
Paso uno: confronte sus prejuicios ocultos y deje de buscar a alguien que «encaje» en el equipo.
El primer paso es confrontar sus propios sesgos ocultos sobre cómo se ve un «buen» candidato.
Un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard mostró que, por lo general, nos decidimos por alguien solo 30 segundos después de conocerlo. Esto a menudo se basa en cosas sutiles, como si alguien hace contacto visual o tiene un apretón de manos firme.
Pero no todos se sienten cómodos con esos rituales sociales. Si usted es una persona ansiosa o alguien que, por ejemplo, tiene problemas para hacer contacto visual, no necesariamente podrá cumplir con estos estándares sociales implícitos.
Los gerentes de contratación a menudo se enorgullecen de poder evaluar a los posibles empleados en función de su intuición. Pero debe reconocer que la intuición también puede estar llena de prejuicios inconscientes. Ha sido bien documentado que las personas generalmente contratan a otros que se parecen a ellos, por ejemplo, aquellos con antecedentes raciales o de clase similares. Pero esto conduce a equipos homogéneos. Y los equipos homogéneos son equipos débiles.
Imagina un equipo deportivo compuesto en su totalidad por porteros. Serían muy buenos en una parte específica del juego: bloquear goles. Pero serían terribles para anotarlos. Un equipo homogéneo compuesto por el mismo tipo de personas tendrá un efecto similar. Es posible que haya descubierto un rincón específico del mercado, pero hay mucho más que posiblemente se esté perdiendo.
En lugar de pensar en «quién encaja en el equipo», una pregunta mucho mejor para hacer es: «¿Qué habilidades y perspectivas únicas puede agregar esta persona al equipo?» Con esta como su pregunta principal, puede comenzar a remodelar su proceso de reclutamiento.
Primero, examine cómo comunica el trabajo y considere los requisitos. La mayoría de los anuncios de trabajo piden a los candidatos que tengan calificaciones educativas específicas y una larga lista de habilidades duras y blandas. Pero, ¿es realmente necesario que su futura contratación tenga un MBA, la capacidad de realizar múltiples tareas y una habilidad especial para la codificación? ¿Podría la experiencia laboral reemplazar las calificaciones educativas? ¿Y la codificación se puede aprender en el trabajo?
Profundice en qué calificaciones o habilidades son absolutamente esenciales y cuáles es simplemente bueno tener. Considere que puede haber diferentes formas de hacer el mismo trabajo y que un candidato neurodiverso podría aportar un enfoque inesperado que aún no ha considerado.
Cuando estés escribiendo el anuncio de trabajo, sé lo más claro y concreto posible sobre lo que realmente implica el trabajo. Evite las palabras de moda y la jerga, y use un lenguaje accesible. Indique qué requisitos son absolutos y cuáles son negociables o compensables con experiencia equivalente.
Aún más importante, indique explícitamente que está interesado en contratar personas neurodiversas, que está comprometido con la creación de un lugar de trabajo verdaderamente inclusivo. Puede hacerlo elaborando una declaración de diversidad e inclusión que destaque la neurodiversidad como un valor central en el lugar de trabajo. Al poner esos valores en papel, está enviando un poderoso mensaje a los candidatos neurodiversos de que valora lo que potencialmente tienen para ofrecer.
Paso dos: asegúrese de que su proceso de entrevista sea una colaboración productiva en lugar de un examen
Con demasiada frecuencia, ambas partes consideran que el proceso de la entrevista es una especie de prueba que los candidatos deben «aprobar» para «conseguir» el trabajo. Pero, como sabe cualquier gerente de recursos humanos, el candidato que «sobresale» en la entrevista en realidad podría ser una mala contratación.
Algunas personas prosperan en las entrevistas. Otros se cierran por completo, incluso si en realidad están muy calificados. Puede ser difícil procesar información y responder preguntas en el momento en un entorno de alta presión. Algunas personas neurodiversas también son muy sensibles a la luz y al ruido; pueden verse abrumados por la estimulación.
Como gerente de contratación, desea saber qué puede agregar el posible candidato a su equipo, y qué habilidades y perspectivas únicas aportarán a su lugar de trabajo. Para hacer esto, debe crear un entorno en el que el candidato realmente pueda mostrarse a sí mismo y de lo que es capaz.
En lugar de enmarcar la entrevista como una prueba intimidante, pregúnteles a los candidatos si hay formas en las que podría ajustar el proceso de la entrevista para que sea más accesible. Por ejemplo, podría ofrecer enviar una lista de preguntas con anticipación, para que ya puedan comenzar a pensar en ello. O podría proponerles hacer una entrevista remota, para que puedan navegar la primera reunión desde la comodidad de su propio entorno. Dar estos pasos no solo permite que los candidatos neurodiversos muestren sus talentos con mayor precisión en la entrevista; también demuestra que se toma en serio la inclusión y está preparado para trabajar para convertir sus valores en realidad.
Además de ajustar el proceso de la entrevista, considere qué otros métodos de evaluación podría usar para obtener una imagen completa del candidato. ¿Podrías pedir ver un portafolio de trabajo? ¿Sería útil pedirle al candidato que complete una evaluación o una tarea específica? ¿O sería útil pasar más tiempo con la persona, tal vez invitándola a la oficina para seguir a alguien en el puesto que está solicitando? Cualquiera de estos métodos podría ofrecer más información de la que podría obtener en una entrevista.
Paso tres: cree un entorno centrado en la persona con espacio para diferentes formas de trabajar
Digamos que acaba de contratar a un nuevo empleado talentoso que usa una silla de ruedas. Le dices que estás encantado de que haya decidido unirse al equipo. Pero en su primer día de trabajo, ni siquiera puede atravesar la puerta porque hay escalones que conducen a ella, y no hay rampa.
Los activistas por la justicia para discapacitados han liderado el camino en la creación de un movimiento para luchar por entornos que permitan a las personas discapacitadas participar en la vida cotidiana. La discapacidad no es un problema individual. Más bien, es creado por una sociedad que construye oficinas sin ascensores, escaleras sin rampas y baños que son demasiado angostos para una silla de ruedas. Así como un usuario de silla de ruedas necesita una rampa para poder hacer su trabajo, los empleados neurodiversos requieren diferentes tipos de apoyo para poder realmente prosperar en el trabajo.
Entonces, ¿cómo es un lugar de trabajo inclusivo cuando se trata de neurodiversidad?
No hay una solución correcta. Es posible que tenga tres empleados con TDAH que requieran tipos de apoyo completamente diferentes. Una persona puede necesitar trabajar más en casa para minimizar la distracción, mientras que otra puede beneficiarse de la estructura que ofrece el ir a la oficina todos los días. En lugar de crear otro modelo único para todos, deberá adoptar un enfoque centrado en la persona . En la práctica, esto simplemente significa que le pregunta a la persona qué necesita y trabaja de cerca con ella para asegurarse de que reciba esas adaptaciones.
El apoyo centrado en la persona debe comenzar incluso antes de que comience el trabajo. Envíe a su nuevo empleado la mayor cantidad de información posible sobre el lugar de trabajo y cuáles son sus expectativas. Uno de los aspectos más excluyentes de cualquier cultura de oficina es que muchas de las expectativas están implícitas. Es casi como si hubiera un libro de reglas secreto que todos conocen, pero del que nadie habla.
Uno de los pasos más importantes para crear un lugar de trabajo que incluya la neurodiversidad es hacer que todas esas expectativas sean muy claras. ¿Se espera que los empleados reaccionen a los correos electrónicos en un día o en una hora? ¿Se espera que los empleados asistan a todas las reuniones? Ponlo todo por escrito.
Asegúrese de hacer también explícitas las expectativas sociales del lugar de trabajo. ¿Los colegas siempre contribuyen para comprar un regalo de cumpleaños en la oficina? ¿Es costumbre saludar a las personas por su nombre de pila cuando te las encuentras?
Estas especificaciones pueden parecerle tan obvias que se siente tonto deletrearlas. Pero recuerde, cada lugar de trabajo es un mundo en sí mismo. Es obvio para ti porque has estado allí durante mucho tiempo. Y, si es un empleado senior, está en una posición de poder. Para otra persona que acaba de incorporarse al lugar de trabajo, puede requerir enormes cantidades de energía, y causar un estrés incalculable, tratar de descifrar estas reglas tácitas.
Describir la cultura de la oficina no significa que solo esté exigiendo a los nuevos empleados que cumplan con la forma en que son las cosas. Una vez que haya hecho explícitas todas las expectativas, su próximo paso debe ser sentarse con su nuevo empleado para una reunión de inducción. Discuta si alguna de estas expectativas será difícil para ellos cumplir. Si hay desafíos potenciales, hable sobre cómo podría idear un nuevo arreglo que respalde su estilo de trabajo.
Por ejemplo, es posible que tenga empleados que disfrutan de la interacción social pero que les resulta difícil mantenerse al día con los correos electrónicos. En este caso, podría organizar controles semanales en persona para analizar el progreso de un determinado proyecto en lugar de bombardearlos con cinco correos electrónicos separados todos los días. O tal vez tiene un empleado que requiere una oficina con paredes en lugar de un entorno abierto, para que pueda bloquear el mundo cuando necesita concentrarse.
Ser explícito sobre las expectativas y las adaptaciones desde el comienzo de su relación laboral preparará tanto a la empresa como al nuevo empleado para el éxito. El empleado tendrá una idea clara de lo que se espera de él. Y tendrá la oportunidad de repensar lo que realmente se necesita para hacer bien el trabajo mientras considera qué aspectos de las políticas o la cultura de su empresa deben ser más inclusivos.
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Los lugares de trabajo inclusivos no solo benefician a los neurodiversos. Al imaginar cómo hacer que su lugar de trabajo sea más inclusivo, comenzará a cuestionar el statu quo. Se le impulsará a ser verdaderamente innovador y crear una cultura en el lugar de trabajo que premie diferentes perspectivas. Todos los empleados se beneficiarán de un enfoque inclusivo del trabajo que facilite la confianza y el apoyo necesarios para prosperar. Y esto comienza con tres pasos concretos: confrontar sus sesgos ocultos, asegurarse de que su proceso de entrevista sea una colaboración y no un examen, y crear un entorno centrado en la persona que acoja diferentes formas de trabajar.