Actualizado el domingo, 14 agosto, 2022
Staring Down the Wolf (2020) es una guía de liderazgo para forjar grandes equipos frente a la adversidad. Basándose en las enseñanzas de los Navy SEAL, una de las unidades militares de élite del mundo, muestra lo que se necesita para comandar un equipo de élite. Su autor es Mark Divine, un ex Navy SEAL que ha entrenado a miles de aspirantes a Navy SEAL. Es dueño y dirige el Centro de Entrenamiento SEALFIT en San Diego, California, donde ayuda a atletas, profesionales militares, equipos SWAT, socorristas, candidatos SOF y gente común a desarrollar fuerza y carácter.
El miedo, la ansiedad y los pensamientos negativos pueden frenar a muchos líderes en situaciones difíciles. Para superar estos patrones improductivos, desarrolle rutinas basadas en el coraje, la integridad y la resistencia. Oblíguese a practicar estos comportamientos positivos antes de entrar en una situación estresante, y los tendrá a su disposición cuando haya presión.
Aprenda habilidades de liderazgo que le permitan prosperar bajo presión
Nadie te dijo nunca cuánto afectaría el miedo en tu vida adulta, ¿verdad? El miedo, como un lobo feroz, puede impedirte ser el líder que quieres ser. Pero eso está a punto de cambiar. Es hora de desafiar a ese lobo del miedo y mirarlo fijamente.
Utilizando ejemplos de la vida real del entrenamiento y las misiones de los Navy SEAL, estos consejos revelan lo que se necesita para formar equipos de élite y convertirse en un líder de primera clase. Son su manual de campo sobre cómo ser valiente frente al miedo o la ansiedad, cómo comunicarse con integridad y cómo lidiar con la derrota como un comandante.
Probado bajo fuego, estas lecciones comprobadas conducen a una toma de decisiones más sólida en cualquier entorno que provoque estrés, desde las zonas de guerra del Medio Oriente hasta su lugar de trabajo.
En este post aprenderás
- cómo recuperarse mejor;
- qué es Hell Week; y
- por qué la curiosidad puede matar al gato, pero salva a los SEAL.
Comprométase con el coraje, aprenda a aceptar el riesgo y entrene duro
Los Navy SEAL tienen un acrónimo para describir el mundo – VUCA – «volátil, incierto, complejo y ambiguo». Dentro de cada persona hay dos lobos que navegan por este mundo VUCA: el lobo del miedo de la mente y el lobo del coraje del corazón.
El lobo del miedo encapsula todas las cosas que te retienen emocionalmente: tus miedos, prejuicios negativos y patrones destructivos. Este lobo del miedo también te impide lograr tus objetivos. Si alguna vez te has sentido atrapado, es probable que necesites enfrentarte al lobo para liberarte.
Esta confrontación se llama «mirar fijamente al lobo». Es solo al enfrentar con valentía sus patrones y comportamientos negativos que puede disminuir su impacto, superar su miedo y comenzar a alimentar su lobo de valor positivo.
Como ex SEAL de la Marina, Mark Divine sabe lo que es caer en situaciones en las que el coraje podría significar la diferencia entre la vida y la muerte. Pero, ¿cómo reunió su coraje? Entrenando, de la manera correcta . Eso implicó adoptar una mentalidad tolerante al riesgo que lo preparó para cualquier cosa.
Por lo general, nuestro miedo aparece durante situaciones estresantes. Ese miedo nos dice que vayamos a lo seguro. A veces, sin embargo, jugar a lo seguro es lo contrario de lo que se necesita, como lo demostró una fuerza de mantenimiento de la paz de la ONU en Mogadiscio, Somalia.
En octubre de 1993, un helicóptero cayó y dejó varados a dos pilotos en medio de disparos entre cientos de fuerzas somalíes. Las fuerzas de mantenimiento de la paz de Pakistán decidieron esperar refuerzos antes de actuar, pero las fuerzas estadounidenses sabían que el tiempo era esencial. En lugar de permitir que el miedo al combate los detuviera, tomaron un riesgo calculado para enfrentarse a disparos y rescatar a los pilotos. Su coraje motivó a las fuerzas paquistaníes a unirse y juntos ayudaron a los pilotos a escapar.
Ahora, ese fue un riesgo tan espectacular que inspiró una película ganadora del Oscar, Black Hawk Down. Pero las mismas lecciones se aplican a tu vida. Los SEAL abrazan el riesgo debido a su entrenamiento intenso, que recrea situaciones de batalla de la vida real y los prepara física y mentalmente para casi cualquier cosa. De hecho, están preparados para mirar a sus lobos del miedo cuando están bajo presión.
Con su miedo a los lobos silenciados, pueden tomar decisiones informadas. Se centran en la misión y la ponen por encima de todo lo demás. En este caso, la misión era rescatar a los pilotos. El principio fundamental de la unidad SEAL, «ningún hombre se queda atrás», los llevó a correr el riesgo. Entonces, pregúntese, para qué riesgos necesita entrenarse y qué impulsará su coraje cuando más se necesite.
Genere confianza comprometiéndose con la transparencia, la humildad y el seguimiento
El oficial al mando del Equipo Tres de los SEAL William McRaven, uno de los mentores de Divine, se encontró ejecutando un ejercicio de desembarco en la playa al principio de su mandato. Eran alrededor de las dos o las tres de la mañana cuando el oleaje se levantó y se volvió peligrosamente agitado. Los cazatalentos desaconsejaron hacer el ejercicio y el equipo debatió si cancelar o no. Pero cuando McRaven expresó su preferencia por seguir adelante, el equipo se comprometió. El ejercicio de entrenamiento terminó con todos arrojados por la borda y varias personas en el hospital con huesos rotos.
McRaven cometió un gran error, arriesgando la confianza de su equipo en el proceso. Y, para los SEAL, la confianza literalmente tiene consecuencias de vida o muerte. También es fundamental mirar fijamente a tu lobo del miedo. Sin ella, la duda se infiltra, lo que hace que sea más difícil comprometerse con lo que se necesita para el éxito.
Afortunadamente para McRaven, se enfrentó con éxito a su lobo del miedo al fracaso y se recuperó, ganando aún más respeto en el proceso. Pero, ¿por qué, si el ejercicio fue un fracaso, McRaven todavía contaba con la confianza de su equipo? Bueno, no siempre se trata del éxito. De hecho, la forma en que maneja las fallas cuenta tanto, si no más.
McRaven fue transparente sobre dónde se equivocó. En lugar de huir de sus errores, asumió la responsabilidad y reconoció que había subestimado las olas. Como líder, tener miedo de exponer sus defectos conduce a un liderazgo inauténtico que mata la confianza. Pero admitir tus errores y seguir adelante lo alimenta.
McRaven también era un líder humilde que era abiertamente vulnerable y estaba dispuesto a aprender de otros SEAL; felizmente aceptó aportes constructivos sin dejar que su ego se interpusiera en su camino. Esa es una de las razones por las que su equipo confiaba tanto en él: les hacía sentir que estaba entre ellos, no por encima de ellos. De hecho, en ese fatídico día, se había enfrentado a las olas en un bote junto a sus SEAL, aunque, como comandante en jefe, no tenía que hacerlo.
Finalmente, McRaven cumplió su compromiso de aprender de su mala decisión y tomó medidas para que su error no volviera a ocurrir. ¿El resultado? Los SEAL desarrollaron una clase de embarcaciones nuevas y más pequeñas que podían manejar mejor las olas turbulentas y las operaciones arriesgadas. Un mal comienzo condujo a un mejor resultado, pero esto solo fue posible gracias a un liderazgo confiable que admitió los errores y se aferró al compromiso de aprender de ellos.
Comprometerse con la integridad, la claridad y la autenticidad para cultivar el respeto
Después del 11 de septiembre, el capitán Jim O’Connell, un brillante ejemplo de cómo liderar con respeto, fue llamado a regresar de su retiro como segundo al mando de una unidad antiterrorista de élite SEAL. Aunque tuvo una vida cómoda después de la jubilación, regresó porque creía que su país lo necesitaba. No es de extrañar, entonces, que su equipo le tuviera un inmenso respeto.
Podría pensar que un líder militar automáticamente gana respeto con solo subir de rango. Pero, incluso para los equipos SEAL, el respeto se gana, no se da. Y al igual que el capitán Jim O’Connell, los líderes pueden ganarse el respeto a través de su comunicación y acciones todos los días. Así que mira fijamente al lobo del miedo del equipaje emocional y recupera lo que sea que te esté causando problemas.
Los líderes de equipo SEAL a menudo se enfrentan a tomar decisiones de vida o muerte en situaciones de alto riesgo, por lo que necesitan que sus equipos actúen con rapidez y estén en el punto. Ahí es donde entra el respeto. Si bien es posible que no esté lidiando con lo mismo en juego, el enfoque para ganarse el respeto es el mismo: comunicación positiva y precisa.
La comunicación positiva ayuda a mantener la moral de su equipo, y la comunicación precisa es la fuente de integridad, el elemento más importante para ganarse el respeto. Integridad significa ser honesto y consistente mientras se sigue una fuerte brújula moral. Esto requiere disciplina y voluntad para oponerse a lo que es moralmente incorrecto, aunque puede ser más fácil simplemente alejarse. Puede ser difícil, pero cuando tu equipo te vea respaldado por tus palabras y acciones, sabrán que eres digno de respeto.
Algunos líderes predican la integridad y luego actúan de manera diferente dependiendo de con quién estén. Pero para alguien como el capitán Jim O’Connell, la integridad requiere una autenticidad total. Eso significa mostrar su verdadero yo a todos, independientemente del rango. Al tratar a los oficiales y a los soldados de la misma manera, O’Connell demostró que estaba seguro de sí mismo y no tenía nada que ocultar.
La transparencia y la claridad también pueden ayudar a generar respeto. Es por eso que O’Connell siempre se encargó de asegurarse de que su equipo entendiera claramente las órdenes militares y lo que se esperaba de ellas. Tu lobo del miedo quiere esconderse detrás de la ambigüedad, los secretos y las excusas, y no es hasta que estableces estándares claros para el éxito y el fracaso que puedes ver un cambio positivo. Eso es lo que hizo O’Connell. Se comprometió a darles a sus hombres las herramientas para tener éxito. A cambio, le dieron respeto.
El desafío es un catalizador para el crecimiento, así que comprométete a esforzarte
Uno de los ritos de iniciación más famosos durante el entrenamiento de los SEAL es la Semana del Infierno. Es exactamente lo que parece: seis días de infierno diseñados para derribar a los aprendices. Pone a prueba la resistencia física, la fuerza mental, la capacidad para trabajar bajo presión y más. Piense en un entrenamiento operativo extenuante en condiciones desagradables mientras está privado de sueño.
Y dado que un SEAL siempre debe esperar lo inesperado, también se agrega un poco de imprevisibilidad a la mezcla. Una noche, la clase de aprendices de Divine se sintió aliviada al tener un descanso de cuatro horas después de una sesión de dos días de ejercicios físicos y remar en la costa. Los colocaron en una habitación cálida y cómoda y finalmente se les permitió descansar. . . durante 40 minutos! Luego, las sirenas y las granadas de humo los despertaron y se les ordenó que volvieran a las olas.
¿Por qué los SEAL soportan la Semana del Infierno? Porque el crecimiento solo se logra desafiando a uno mismo a hacer lo que antes pensaba que era imposible. Pasar de una meseta y transformarse en algo mejor nunca es un proceso continuo; tu lobo del miedo quiere que te quedes estancado y evites el dolor del cambio. Pero aquí está la cuestión: el dolor temporal de la transformación es mejor que el dolor a largo plazo del arrepentimiento. Desafiarte a ti mismo es difícil, sí, pero te convertirás en una mejor persona por ello.
Para alcanzar su plena capacidad como líder, debe aceptar la incomodidad de este desafío. No solo te enseña nuevas habilidades; construye carácter. De hecho, te vuelves más consciente de ti mismo y de lo que eres capaz de hacer.
Piense en su estilo de vida. ¿Qué quieres cambiar? Tal vez sea su dieta, sus hábitos de ejercicio o su tendencia a evitar una comunicación saludable. Sea lo que sea, desafíate a ti mismo a hacer el cambio y ¡hazlo!
Tenga en cuenta que cada desafío tiene dos componentes importantes: un buen mentor y variedad. Los mentores son invaluables. Su experiencia puede brindarle consejos muy necesarios, incluido lo que debe tener en cuenta para que pueda fallar de manera segura. También pueden ayudarlo a levantarse si necesita un empujón de vez en cuando.
Y en cuanto a variedad, está en tus manos. Asegúrese de mezclar las cosas para evitar caer en patrones inútiles. Los SEAL ajustan constantemente sus condiciones y rutinas de entrenamiento para introducir nuevas habilidades. Por ejemplo, si está creando una rutina de ejercicios, mantenga las cosas frescas agregando nuevas técnicas, ubicaciones o modalidades de vez en cuando.
Esfuércese por la excelencia comprometiéndose con la curiosidad y la innovación, ¡pero manténgalo simple!
Los Navy SEAL no solo son buenos, son excelentes. Van más allá al desafiar el status quo, resolver problemas en los que otros ni siquiera han pensado y hacer cosas que antes se consideraban imposibles.
Este compromiso con la excelencia proviene de una curiosidad insaciable, algo de lo que Richard Marcinko, también conocido como «Demo Dick», sabe todo. Fue uno de los operadores más efectivos en la Guerra de Vietnam, donde innovó nuevas formas de luchar contra el enemigo. Más tarde se convirtió en el primer oficial al mando del SEAL Team Six (llamado así para engañar a la Inteligencia Soviética; en realidad era solo el Equipo Tres).
Quería que su equipo tuviera el máximo impacto en la Marina. Así que simplificó su enfoque para que fueran más especializados. Esto condujo a conocimientos brillantes y resultados exitosos, una tradición por la que los SEAL continúan viviendo en la actualidad.
Marcinko nunca estuvo satisfecho con el status quo. Mientras otros estaban ocupados elogiando las técnicas, tecnologías y logros de su unidad, él buscaba formas de mejorar. Esto condujo a innovaciones como el «equipo rojo», cuya misión era exponer las vulnerabilidades de seguridad en las bases militares estadounidenses atacándolas.
Su curiosidad se volvió contagiosa. Llegó al punto en que toda su unidad SEAL aprendió a volar, conducir y navegar en cualquier tipo de nave para que pudieran ser ingeniosos si alguna vez se encontraban detrás de las líneas enemigas.
No importa cuál sea el problema, los curiosos siempre están buscando la siguiente gran pregunta. Siempre preguntan cosas como ¿Por qué se hace esto? ¿Qué debería hacerse en su lugar? ¿Cómo podemos hacerlo mejor? Es este impulso constante el que genera la excelencia.
La otra mitad de la ecuación es, por supuesto, encontrar soluciones viables. Marcinko fue legendario por buscar soluciones al analizar los problemas desde diferentes ángulos. Mientras exploraba formas de desembarcar tropas en áreas hostiles sin ser detectado, por ejemplo, ayudó a desarrollar la táctica HAHO. Este método de “gran altura, gran apertura” de desplegar paracaídas inmediatamente después de saltar a alturas de crucero de aerolíneas comerciales mantuvo a las tropas fuera del radar.
Sin embargo, la innovación no significa necesariamente crear una técnica completamente nueva. A veces, solo se necesita un aumento del 10 por ciento en el rendimiento. A menudo, menos es más cuando se desarrolla un proceso, así que mantenga las cosas simples y ágiles: producirá un mejor trabajo y mantendrá a su equipo enfocado en sus tareas.
Para volverse más resistente, concéntrese en ser adaptable y mantenga una actitud positiva
No importa qué, fracasarás. Es inevitable. Todos fallan de vez en cuando, independientemente de la experiencia, la atención a los detalles o el seguimiento. Y los SEAL no son una excepción. Sí, a menudo tienen éxito frente a probabilidades insuperables, pero también fallan muchas veces.
Lo que distingue a los SEAL de los demás es lo que sucede después de que fallan. No solo aceptan la derrota y dejan entrar a su lobo del miedo, sino que se recuperan. Esta resiliencia marca la diferencia. Al aprender de sus errores, adaptarse y negarse a dejar de fumar, los SEAL aprovechan al máximo las malas situaciones y aprenden cómo evitar que vuelvan a suceder en el futuro.
Las misiones ambiciosas pueden conducir a grandes fracasos. En 2005, Marcus Luttrell estaba en Afganistán como parte de una misión de reconocimiento de cuatro hombres. Cuando su ubicación fue expuesta inadvertidamente a los combatientes enemigos, tuvieron que luchar para retirarse. Lamentablemente, Luttrell fue el único superviviente.
Estaba herido, pero no se rindió. Se las arregló para escapar y un aldeano pastún local lo protegió hasta que fue rescatado unos días después. Pero ese no es el final de la historia de Luttrell: después de que se recuperó de sus heridas, volvió a desplegarse con una unidad SEAL diferente. Fue solo después de que se lesionó nuevamente que se retiró médicamente.
Entonces, ¿qué le permitió a Luttrell superar el fracaso y recuperarse incluso cuando las probabilidades estaban en su contra? En una palabra: adaptabilidad. La adaptabilidad es la clave de la resiliencia. Es poder superar rápidamente las fallas y cambiar de marcha cuando las cosas no salen según lo planeado.
La misión de Luttrell obviamente no salió como esperaba, pero no se detuvo en el pasado ni se acurrucó en posición fetal. En cambio, siguió adelante, aprovechando su capacitación para encontrar nuevas soluciones en cada paso del camino. Con este enfoque, no solo pudo sobrevivir, sino también regresar al combate y contribuir aún más a la misión más grande.
Esto también habla de un elemento central de la resiliencia: una actitud positiva. El optimismo es fácil cuando las cosas van bien; la verdadera prueba de una actitud positiva es ser capaz de ignorar los pensamientos negativos en medio de situaciones malas. No se detenga en lo negativo: respire hondo, concéntrese y comience a preguntarse cómo va a superar el próximo obstáculo.
Mantenga los equipos alineados a través de una comunicación abierta y enfocada
Antes de retirarse, Mike “Mags” Magaraci era el SEAL alistado de mayor rango en la unidad antiterrorista. Era un líder de líderes, y muchos oficiales superiores le reportaban. Lejos de ser fácil, el trabajo era como pastorear leones. Las mismas cualidades que hacen de los SEAL la élite, como la independencia y la voluntad de desafiar el status quo, también hacen que sea un desafío controlarlos.
Mags tenía un problema importante: ¿cómo podía conseguir que todos estos líderes estuvieran en la misma página? Su solución terminó siendo simple pero elegante. Él programó una videoconferencia semanal llamada “sesión de reflexión de liderazgo comprometido” para compartir visiones, misiones y actualizaciones generales. También brindó a los líderes la oportunidad de responder preguntas que promovían la alineación en el enfoque, la innovación, los éxitos, los fracasos y la moral. No fue ciencia espacial, pero la recompensa de que todos estuvieran en la misma página fue enorme.
La alineación proviene de la comunicación, pero lo que comunicas tiene mucho peso. Las reuniones sin sentido no ayudan a alinear a los equipos; en todo caso, agregan confusión y frustración. Entonces, es más exacto decir que la alineación proviene de una comunicación enfocada que honra la transparencia y el aprendizaje colectivo.
Esto es particularmente importante en el ejército dado que necesita coordinar docenas de equipos que abarcan una variedad de agencias, organizaciones y países. Hacer que todos estén en la misma página es un desafío enorme que es, literalmente, la diferencia entre la victoria y la derrota.
Para mantener las reuniones enfocadas, Mags y otros líderes militares solían comenzar con la misión y visión general de la Marina. A esto le siguieron los objetivos o la agenda de la convocatoria. Después de eso, cederían la palabra y dejarían hablar a diferentes equipos. Esta apertura fue fundamental para compartir información, aspectos como desafíos, riesgos, aprendizajes y oportunidades. La buena comunicación implica que todos se expresen.
Aunque muchos de los líderes de SEAL odiaban la idea de la videoconferencia cuando Mags la propuso por primera vez, rápidamente descubrieron que estas sesiones de reflexión se convirtieron en un protocolo esencial para el éxito de todos. Al reunirse regularmente, pudieron aprender unos de otros y detectar tendencias preocupantes antes de que se convirtieran en problemas importantes. ¿El resultado? Más confianza, nuevos conocimientos, equipos alineados y mejores misiones.
Escribe en tu diario todas las mañanas
Escribir un diario es una manera excelente y fácil de abordar la resolución de problemas, ¡así que intente convertirlo en parte de su ritual matutino! Para hacer frente a un problema, escriba cinco ideas que lo aborden desde múltiples perspectivas. No se preocupe si no son parientes o no parecen tener sentido. Lo importante es acelerar tu cerebro; la solución finalmente seguirá. De eso se trata la innovación.
La Sinceridad radical del líder
Radical Candor (por Kim Scott) es una hoja de ruta para los líderes que buscan establecer la mejor relación posible con sus empleados. Su enfoque perspicaz de la gestión muestra cómo crear un ambiente de trabajo donde surgen grandes ideas, las personas alcanzan su máximo potencial y los empleados se enorgullecen de seguir a su jefe.
Aprende a convertirte en un jefe radicalmente sincero
«Oye, ¿tienes un minuto?»
En realidad, Kim Scott no lo hizo. Acababa de salir del ascensor en la sede de Juice Software, donde trabajaba como gerente. Y esa mañana, se sintió estresada . Necesitaba volver a trabajar en una presentación importante, y necesitaba hacerlo ahora. Pero el empleado que se le acercó y le preguntó si tenía un minuto parecía angustiado, y por una buena razón. Resultó que probablemente necesitaría un trasplante de riñón, y eso realmente le pesaba. Terminaron hablando durante una hora y Kim logró calmarlo un poco.
¡Bien, ahora! Si corriera a su escritorio de inmediato, podría terminar su presentación a tiempo. Pero, sorpresa, sorpresa, un segundo colega pronto se paró frente a ella con otro tema urgente.
Después de una mañana de nada más que distracciones, Kim estaba agotada. Llamó a Leslie Koch, su CEO, para quejarse de su situación: no se sentía como si fuera la jefa de estas personas sino, para ser honesta, una especie de niñera. Leslie respondió: “Esto no es cuidar niños. ¡Se llama gestión y es tu trabajo!”.
Esas palabras han guiado a Kim en su carrera desde entonces. Porque lo que hizo ese día era exactamente lo que se suponía que debía hacer: establecer relaciones con las personas a las que dirigía.
Las relaciones son fundamentales para todo cuando se trata de tener éxito como líder. No importa si es un director ejecutivo o un gerente primerizo, estará integrado en una red de personas y es su trabajo guiarlos y motivarlos para lograr los mejores resultados posibles.
Para cultivar estas relaciones sólidas, necesita que sus empleados confíen en usted. Pero la confianza no es algo que puedas construir chasqueando los dedos, y ¡voilà! De hecho, perdona nuestro francés, te tiene que importar un carajo alguien. Tienes que preocuparte . Pero también debe ser honesto con la persona, lo que significa poder tomar decisiones difíciles y brindar comentarios constructivos.
Estas dos dimensiones, cuidar personalmente y desafiar directamente, están en el corazón de la franqueza radical. Es radical porque cuando lo aplicas, sales de tu zona de confort y dices lo que realmente piensas, y sincero porque te estarás comunicando con claridad pero con humildad.
En este libro de Kim Scott, Radical Candor, le mostraremos por qué este concepto debe informar todas sus acciones como líder. Al final, sabrá cómo puede usarlo para fortalecer sus relaciones profesionales, brindarle a su equipo una buena orientación, motivarlos a hacer su mejor trabajo y fomentar una colaboración significativa.
Las dos dimensiones de la franqueza radical
Para empezar, echemos un vistazo más de cerca a la primera dimensión de la franqueza radical: el cuidado personal.
Por supuesto que te preocupas por las personas con las que trabajas. Pero, ¿escuchar a alguien compartir sus miedos e inseguridades más profundos, o incluso compartir los tuyos? Eso es un poco demasiado, ¿no? Eso es poco profesional.
En realidad, es una de las mejores cosas que puede hacer si desea establecer un entorno en el que las personas se sientan seguras y cuidadas. Una vez más, piense en Kim Scott cuando escuchó a ese colega que estaba preocupado porque podría necesitar un riñón nuevo. Ella escuchó. Ella le dio su tiempo. Ella le mostró que sus sentimientos importaban. Si crea un entorno en el que las personas sientan que pueden ser vulnerables, se sentirán vistas. Y esto luego funcionará para fortalecer el vínculo entre ustedes.
Sin embargo, es importante no dejar que su compasión nuble su juicio, lo que nos lleva a la segunda dimensión de la franqueza radical: desafiar directamente.
Cuando Kim trabajaba en Google, al principio de su carrera, hizo una presentación para el director ejecutivo y los fundadores de la empresa. Estaba comprensiblemente nerviosa, pero todo salió bien, o eso pensó. Posteriormente, su jefa, Sheryl Sandberg, la llamó a su oficina para ofrecerle algunos comentarios. Sheryl elogió la presentación de Kim, pero también la hizo consciente de algo: Kim había dicho «um» muchas veces. El problema con esto fue que hizo que Kim pareciera tonta y socavó su credibilidad. Fue una pena porque Kim obviamente era inteligente y tenía cosas importantes que decir. Sheryl logró dar esta retroalimentación de una manera tan alentadora que Kim se sintió apoyada, aunque también entendió que necesitaba trabajar en sus habilidades de presentación.
Entonces, si nota margen de mejora en un miembro del equipo, desafíelo. Sea amable, sea alentador, sea compasivo, pero sea directo, no se ande con rodeos. Cuando los empleados descubran que usted realmente quiere que crezcan y que está dispuesto a desafiarlos, lo admirarán y confiarán en usted más de lo que lo harían si se hubiera contenido.
Ahora que has aprendido más sobre las dos dimensiones de la franqueza radical y por qué son tan importantes para tus relaciones con los demás, hablemos de otra relación: la que tienes contigo mismo.
La sabiduría de las citas sostiene que, antes de que realmente puedas amar a otra persona, debes amarte a ti mismo. Bueno, lo mismo es cierto para las relaciones profesionales: si quieres preocuparte por los demás, primero debes preocuparte por ti mismo.
¿Qué significa eso?
Sobre todo, necesitará encontrar una manera de mantenerse centrado, incluso en situaciones estresantes. Usted sabe mejor lo que necesita para llegar allí, pero, para muchas personas, ayuda a mantener un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida. Kim, por ejemplo, se asegura de dormir ocho horas por noche y hace tiempo para hacer ejercicio y comer regularmente con su familia. Este tipo de rutinas pueden sonar triviales, pero pueden contribuir a su bienestar general. Así que trate de apegarse a ellos y reserve tiempo en su calendario para actividades que son importantes para usted.
Si te presentas a ti mismo de esta manera, también puedes presentarte a los demás. Y se convertirá en un modelo a seguir para su equipo. Lo cual es importante, porque guiar a otros, como está a punto de descubrir, es una parte crucial de ser un gerente radicalmente sincero.
Tres comportamientos a evitar como jefe radicalmente sincero
Hablemos nuevamente de la experiencia de Kim con Sheryl Sandberg. Es un gran ejemplo de cómo un gerente puede hacer que alguien se sienta apreciado pero también brindarle la orientación que necesita. Sheryl elogió lo que merecía, pero no rehuyó mencionar lo que percibía como un problema, un problema que podría impedir que Kim avanzara en su carrera. Y ella hizo todo eso con dulzura y sinceridad. Este encuentro de dos minutos, sí, solo duró dos minutos, cambió la perspectiva de Kim sobre cómo guiar a su propio equipo.
¿Cómo había hecho esto Sheryl? Había aplicado los dos principios de la franqueza radical: cuidar personalmente y desafiar directamente. Pero también había evitado los tres comportamientos en los que puedes caer fácilmente cuando no aplicas esos principios o cuando los malinterpretas: agresión odiosa, empatía ruinosa y falta de sinceridad manipuladora.
Deja que eso se hunda por un momento. Tal vez ya estés protestando: “¡No soy un gerente manipulador! Empatía ruinosa, eso no suena como yo”. Recuerda, no se trata de quién eres, sino de cómo actúas. Separar esas dos cosas te ayudará a identificar las áreas en las que realmente puedesmejorar.
Entonces, echemos un vistazo más de cerca a esos tres comportamientos menos que ideales para comprender cómo puede evitarlos.
El primero es la agresión odiosa. Tal vez has tenido un jefe que te ha criticado o incluso te ha gritado sin escuchar. No sentías que se preocupaban por ti, en lo más mínimo. Bueno, esa persona se comportó con odiosa agresión . El problema es que la gente a menudo confunde la honestidad con la agresión contundente. Peor aún, muchas personas prefieren a alguien que parece ser un «gilipollas competente», alguien que, aunque desagradable, al menos no es «agradable sino incompetente». La cosa es que no tienes que ser odiosamente agresivo para mostrar tu competencia. Puedes ser directo y amable, como muestra el ejemplo de Sheryl.
Pero cuidado, no dejes que tu amabilidad te impida expresar críticas. Porque entonces caerás en una empatía ruinosa . Este es un modo conveniente para deslizarse. Después de todo, no querrás arriesgar tu relación con alguien al ofenderlo con tus críticas. Quiere evitar conflictos e incomodidades. Pero si no brinda retroalimentación honesta a las personas que lidera, eventualmente dañará su relación.
La falta de sinceridad manipuladora , el tercer comportamiento a evitar, parece similar a la empatía ruinosa en el exterior: no le dices a la gente lo que realmente piensas y te contienes con las críticas. Pero haces esto no porque te importen los sentimientos de otras personas, sino porque no te importan lo suficiente. Los manipulas solo porque quieres gustarles, lo cual no es una buena manera de generar confianza.
Entonces, ahora que sabe qué evitar, ¿cómo puede realmente brindar una buena orientación, radicalmente sincera, a su equipo?
Cómo ser una guía de liderazgo radicalmente sincera
En Google, Kim presenció una vez una discusión entre Larry Page, el famoso cofundador de Google, y el ingeniero de software Matt Cutts. Estaban debatiendo una propuesta estratégica y la discusión se acaloró. Matt, generalmente tranquilo y sereno, comenzó a gritarle a Larry. Kim tenía miedo de que Larry se enfureciera por este comportamiento, pero en lugar de eso, solo sonrió. ¿Por qué? Porque le gustaba ser desafiado. Para él, demostró que, en Google, los empleados se sentían lo suficientemente cómodos como para criticar a sus superiores.
Esto es lo que está en el centro de la orientación radicalmente sincera: una cultura en la que das, recibes y fomentas tanto elogios como críticas.
Entonces, ¿cómo puede asegurarse de fomentar esta cultura en la que las personas saben cómo elogiarse y criticarse entre sí, y se sienten cómodas recibiendo elogios y críticas?
Como gerente, debe predicar con el ejemplo. Comience hablando abiertamente sobre sus propias fortalezas y áreas de mejora. Dígales a sus empleados: “Estas son mis fortalezas y estas son las cosas en las que quiero mejorar. ¿Me ayudarías con esto?” Esta invitación hará que sea más fácil para las personas brindarle comentarios constructivos y también se sentirán inspirados para reflexionar sobre sus propias áreas de crecimiento.
Si desea comentarios más específicos, prepare una pregunta de acceso como «¿Qué podría hacer o dejar de hacer para que sea más fácil trabajar conmigo?» La mayoría de las personas no responderán a esto de inmediato, así que sea persistente y espere a que surja una respuesta genuina. Cuando alguien responda con honestidad, prepárate para escuchar los comentarios y no trates de defenderte . En su lugar, asegúrese de haberlo entendido correctamente y agradézcale a la persona por su honestidad.
Cuando se trata de dar retroalimentación a su equipo, practique lo que predica. Se humilde. Comparta qué tipo de comportamiento percibió y qué impacto tuvo en lugar de sacar conclusiones precipitadas sobre la persona . Trate de que su crítica sea lo más clara y procesable posible. Brinde retroalimentación oportuna, por ejemplo, directamente después de una reunión; no lo guarde para la próxima revisión de desempeño.
Muchas de estas pautas también se aplican a los elogios. Al elogiar a alguien, asegúrese de no esperar demasiado con sus comentarios positivos. Sea específico y, de nuevo, céntrese en los comportamientos en lugar de centrarse en la persona. Una buena regla general es criticar en privado, pero elogiar en público, ¡así que comparta lo que alguien hizo bien en la próxima reunión del equipo!
En todo esto, es importante tener en cuenta las preferencias de sus empleados. El elogio público puede motivar a una persona, pero puede intimidar a la siguiente persona. Mantener a las personas motivadas y conocer sus preferencias es parte de su trabajo. Echaremos un vistazo más de cerca a esto en el próximo capítulo.
Cómo identificar lo que motiva a tus compañeros de trabajo
Aquí hay una historia sobre Sir Christopher Wren, el arquitecto del siglo XVII que supervisó la reconstrucción de la catedral de St. Paul en Londres. Un día, estaba caminando por el sitio de construcción cuando se encontró con tres albañiles que estaban construyendo un muro. Les preguntó qué estaban haciendo. El primero dijo: “Estoy trabajando”. El segundo mencionó que estaba construyendo un muro. El tercer albañil, sin embargo, dio una respuesta asombrosa: “Estoy construyendo una catedral para el Todopoderoso”.
Esta historia se usa a menudo para ilustrar la diferencia entre un simple trabajador y un visionario. Pero para Kim Scott, la anécdota en realidad revela algo más: las personas pueden hacer el mismo trabajo pero encontrar significado en diferentes aspectos del mismo. También muestra que un gerente no está ahí para decirles a sus empleados cuáles deben ser estos aspectos. En cambio, su trabajo es reconocer las diferencias y asegurarse de que haya un entorno en el que todos puedan encontrar su propio propósito.
La franqueza radical también se aplica aquí. Como gerente, debe tener espacio para sus empleados porque se preocupa profundamente por ellos, pero no debe fabricar un falso sentido de propósito.
Hay algunos trabajos que solo tienen una recompensa: ganar suficiente dinero para pagar las cuentas y vivir cómodamente. Así que sea honesto con sus empleados. Dígales que hay satisfacción en hacer un buen trabajo y asegúrese de que se reconozca el buen trabajo. No hay necesidad de sentir que debes resolver sus dilemas existenciales.
Sin embargo, puede brindarles una perspectiva sobre sus carreras y las herramientas para ayudarlos a crecer y desarrollarse como profesionales.
Para hacer esto con honestidad, deberá detectar la diferencia entre una superestrella y una estrella de rock .
Los empleados superestrellas deben ser desafiados y se les debe permitir crecer rápidamente para que puedan ascender en la escala corporativa y alcanzar su máximo potencial.
Los empleados de Rockstar, como «sólido como una roca», ofrecen una presencia más estable y serán excelentes siempre que se les dé la estabilidad y el tiempo para sobresalir en su trabajo.
Ambos tipos de empleados son igualmente valiosos para su equipo. Necesita a los visionarios ambiciosos, pero también necesita a las personas que mantienen las cosas en marcha.
Entonces, pasemos a la parte práctica: ¿Cómo puede averiguar a qué categoría pertenecen los miembros de su equipo y mantenerlos motivados?
Cómo ayudar a tus empleados a crecer
Russ Laraway, exdirector de ventas de Google, una vez se sentó con Sarah, una de sus empleadas. Cuando le preguntó sobre sus aspiraciones, ella inicialmente dudó, luego dijo que esperaba algún día ser un jefe como Russ. Pero Russ sintió que Sarah no estaba siendo completamente honesta con él, así que le preguntó si tenía otras visiones para su futuro. Sarah hizo una pausa por un momento y luego compartió su sueño real con él: quería ser dueña de una granja que cultivara espirulina, un superalimento similar a las algas. Quería ser jefa, no le había mentido a Russ sobre esto, pero en un campo que realmente le importaba.
¡Qué revelación! Russ ahora pudo hablar con Sarah sobre su educación e identificar sus principales motivadores, como ayudar al medio ambiente, trabajar duro y ser un líder financieramente independiente.
Sabiendo esto, juntos podrían concentrarse en desarrollar las habilidades de gestión de Sarah en lugar de sus habilidades analíticas, y asegurarse de que su trabajo actual la preparara para administrar esa granja de espirulina.
La conversación fue exitosa porque ambas partes habían sido radicalmente sinceras entre sí. Russ se preocupaba por Sarah, por lo que quería saber qué la motivaba realmente . Y Sarah había compartido abiertamente con Russ que no quería quedarse en Google para siempre, lo que, irónicamente, ayudó a ambos a definir un plan de carrera claro para ella en la empresa.
Si desea motivar a sus empleados, deberá tener ese tipo de conversaciones. Aquí hay tres enfoques que puede usar.
La primera es la conversación de la historia de vida . Aquí, discutes, lo adivinaste, la historia de vida de una persona con ellos y miras las elecciones que han hecho. Trate de entender por qué los hicieron. Tal vez alguien abandonó la escuela de posgrado para trabajar en Wall Street porque quería ser financieramente independiente. Genial, acabas de identificar uno de sus motivadores clave. Continúe así y descubrirá lo que realmente le importa a la gente.
Luego está la conversación sobre el trabajo de sus sueños , en la que permite que su empleado describa su mayor deseo profesional. ¿Recuerdas a Sarah, que quería tener su propia granja de espirulina? Dejar que las personas hablen sobre sus aspiraciones, por elevadas que sean, puede ayudarlos a ambos a trazar un plan de desarrollo personal concreto.
El tercer enfoque es la conversación del plan de 18 meses . Aquí es donde ambos miran hacia el futuro inmediato e identifican todo lo que se puede hacer para mantener a su empleado en el camino correcto.
Al seguir estas pautas, no pasará mucho tiempo antes de que tenga un equipo de personas altamente motivadas que trabajen juntas y logren grandes cosas. Recuerde, sin embargo, que es su trabajo hacer que generen resultados; veremos cómo puede hacer esto a continuación.
Cómo practicar el liderazgo colaborativo
Si recuerdas, Kim solía trabajar en Google. Cuando se unió al equipo de AdSense como líder, todos hacían un poco de todo, y nadie parecía creer que realmente necesitaban jefes para hacer su trabajo. Pero lo que sus empleados vieron como una cultura ágil con jerarquías planas, Kim lo percibió como un problema. Se dio cuenta de que su equipo a menudo se sentía estresado y no era tan efectivo como podría ser. Así que Kim reestructuró el equipo en unidades más pequeñas, asignó a cada una de ellas una tarea bien definida y estableció líneas claras de información. Todo debería haber funcionado sin problemas ahora, ¿verdad? Bueno . . . no. El resultado fue que la gente empezó a quejarse del estilo de liderazgo autocrático de Kim; algunos de ellos incluso dejaron el equipo.
¿Por qué? Una vez más, la jefa de Kim, Sheryl Sandberg, ofreció algunos consejos perspicaces. No era que las ideas de Kim no hubieran sido geniales. El problema era que ella había estado unos pasos por delante de su equipo y, por lo tanto, no logró que aceptaran su visión.
Esto nos lleva a lo que Kim llama “el arte de hacer las cosas sin decirle a la gente qué hacer”. También podría llamarlo liderazgo colaborativo.
Si quieres practicarlo, hay siete pasos que puedes seguir:
Primero, escucha . Escuche realmente lo que la gente de su equipo tiene que decir. Cuando haga esto, su equipo se sentirá seguro para decir lo que piensa y tener el tipo de discusiones que conducen a ideas brillantes.
En segundo lugar, aclara . Dale a tu equipo el tiempo y el espacio para desarrollar y aclarar sus ideas. De lo contrario, podrían terminar siendo derribados antes de que tengan la oportunidad de ser entendidos claramente.
Tercero, debate . Permita un debate saludable para que se presenten y acuerden las mejores ideas.
Cuarto, decidir . Decide una idea que quieras probar.
Quinto, persuadir . Es su trabajo como gerente persuadir a otros ejecutivos de la empresa de que vale la pena impulsar la idea de su equipo.
Sexto, ejecutar . Después de haber asegurado la aceptación, ejecute la idea de su equipo.
Y séptimo, aprender . Este último paso es realmente importante. Debe aprender de los resultados de la implementación para poder ajustar y mejorar la próxima vez.
Una vez que hayas hecho todo esto, ¡puedes comenzar todo el proceso de nuevo!
Lo más importante es tener siempre en mente las dos dimensiones de la franqueza radical: preocuparse personalmente y desafiar directamente. Esto significa fomentar una cultura en la que todos se sientan cómodos compartiendo sus ideas, pero también empoderados para desafiarlas y criticarlas. En el último capítulo de este resumen, veremos más de cerca dos aspectos clave del liderazgo colaborativo que pueden ayudarlo a crear esa cultura.
Cómo fomentar una gran cultura de debate
Primero, hablemos del arte de escuchar porque es lo que tendrá el mayor impacto en la colaboración dentro de su equipo. Hay dos tipos de escucha: escucha tranquila y escucha fuerte.
Escuchar en silencio se adapta a los líderes que prefieren dejar que otros hablen. No ofrezcas tus opiniones de buenas a primeras; en cambio, siéntese y escuche atentamente. ¡Te sorprenderá cuánto comparten tus empleados contigo! Sin embargo, para que funcione, debe haber establecido un entorno en el que las personas se sientan cómodas diciendo lo que realmente piensan.
Escuchar en voz alta , por otro lado, es bueno para los líderes con una personalidad más conflictiva. Empiece por hacer una declaración contundente e insista en que los demás den una respuesta igualmente contundente para que la discusión continúe. Dado que escuchar en voz alta empuja a las personas a hablar, es una forma efectiva de sacar a los empleados tímidos de sus caparazones, pero solo si se sienten lo suficientemente apoyados como para hablar.
Cuando ha logrado establecer una gran cultura de escucha, también necesita establecer una gran cultura de debate. ¿Cómo puedes hacer esto?
Primero, debe recordarse a sí mismo y a su equipo que una discusión se trata de ideas, no de egos. Esto significa que nadie debe entrar a una reunión con el deseo de ganar una discusión. En cambio, todos deberían buscar colectivamente los mejores resultados. Si su equipo tiene dificultades para hacer esto, considere la posibilidad de introducir un «control de ego» en el que se les pida a todos que dejen su ego en la puerta.
Una vez que haya hecho esto y haya una discusión, presente la obligación de disentir . Porque si todos en su equipo acuerdan inmediatamente una solución, lo más probable es que haya algún problema. Para contrarrestar esto, dale a alguien el papel de abogado del diablo. Si su equipo está bien versado en la práctica de la franqueza radical, disfrutarán los desafíos.
Establecer esas dos culturas, una cultura de escuchar y debatir, significa sentar las bases para una colaboración saludable. Garantiza que su equipo se sienta seguro, apoyado y motivado para alcanzar sus objetivos. ¿Y qué más podrías desear como gerente?
Si de repente te despertaras en medio de la noche, ¿serías capaz de nombrar las dos dimensiones de la franqueza radical? Si tu respuesta es sí. Cuida personalmente y desafía directamente”, entonces nuestro trabajo está hecho. Porque, obviamente, esos dos aspectos son la clave de la franqueza radical.
Hemos analizado cómo puede construir relaciones más estrechas en el trabajo, brindar orientación efectiva a su equipo, motivar a sus empleados y ayudarlos a alcanzar sus objetivos a través del liderazgo colaborativo, todo aplicando los principios de la franqueza radical. Conocer este concepto y tenerlo en su caja de herramientas profesional lo convertirá en un mejor líder y, en última instancia, conducirá al éxito de su equipo.