Actualizado el sábado, 11 junio, 2022
El mundo puede ser un lugar aterrador. Y así, para cada tipo de unidad social, ya sea en el trabajo, la escuela o el hogar, tenemos el deseo de sentirnos seguros. La falta de seguridad sofoca la productividad, la creatividad y la innovación. Disuade la toma de riesgos y perpetúa la competencia dañina.
Puedes cambiar eso estableciendo las cuatro etapas de la seguridad psicológica. Observe cómo su prejuicio influye a quién incluye y a quién no. Cultive la seguridad del alumno alentando y recompensando a las personas por cometer errores y hacer preguntas (¡recuerde al profesor de cálculo!). Conozca a sus colegas. Decida qué tipo de seguridad del colaborador necesitan para participar y cuándo es una buena idea proporcionarla. Y, por último, recuerde: la innovación no sucederá si se mantiene en el statu quo: necesita la seguridad del retador. Así que haz que sea aceptable y necesario desafiar la tradición.
Las 4 etapas de la seguridad psicológica (Definición del camino hacia la inclusión y la innovación) es un manual práctico para crear y mantener la seguridad psicológica en el lugar de trabajo. Para que los empleados asuman riesgos, hagan preguntas, desafíen el statu quo y cometan errores, todo mientras aprenden y crecen, deben sentirse incluidos y seguros. Este libro muestra cómo los líderes pueden reducir la fricción social mientras fomentan la colaboración y la innovación.
Fomentar la innovación a través de la inclusión
Aprenda cómo fomentar la innovación a través de la inclusión en su equipo u organización
¡Felicitaciones! Estás en la lujosa posición de elegir entre dos equipos con los que podrías trabajar. Avancemos y conozcámoslos.
Esta es la oficina del primer equipo. ¿Darse cuenta de? El aire es rígido. El ambiente – helado. Todo el mundo parece asustado. La gente no está haciendo preguntas; piensan que se verán estúpidos. Y encima de todo, hay un jefe que está más preocupado por mantener un viaje de ego que por escuchar lo que los demás tienen que decir.
Ahora pasemos a la oficina del segundo equipo. Eres cálidamente recibido en la puerta. Algunos miembros del equipo están trabajando juntos en un proyecto. Te invitan a que les expliques el problema que están tratando de abordar. El gerente también está allí, escuchando y alentando a todos a poner todas y cada una de las ideas sobre la mesa para su discusión.
Inmediatamente, sabes que este es tu equipo .
Pero, ¿por qué no todos los equipos son así? Es simple: un entorno inclusivo no sucede por casualidad , requiere esfuerzo. Tiene que ser cultivado. Y requiere que el líder del equipo o entrenador brinde seguridad psicológica . Esto significa que cada miembro del equipo siente que puede correr riesgos, probar cosas nuevas y cometer errores sin temor a las consecuencias negativas.
Echaremos un vistazo a las ideas de Timothy R. Clark sobre cómo puede proporcionar los cuatro niveles de seguridad psicológica para crear entornos más productivos. Podrá aplicar los siguientes consejos y conocimientos prácticos para hacer esto, ya sea un padre, un entrenador de fútbol juvenil o un director ejecutivo de Fortune 500.
Crear seguridad de inclusión
Para crear seguridad de inclusión, asegúrese de que los miembros del equipo se sientan incondicionalmente incluidos desde el principio
La primera etapa de la seguridad psicológica, la seguridad de inclusión , es un requisito previo para todo lo demás. Esto implica una oferta inicial de respeto incondicional por todos los seres humanos, un reconocimiento de que todos merecen respeto y, por lo tanto, merecen ser incluidos. Más tarde, la inclusión puede ser retenida o revocada, pero, al principio, la única condición para la inclusión debe ser el prójimo de una persona.
Hoy en día, los líderes promocionan «diversidad e inclusión» como palabras de moda para presumir de su despertar; entonces, ¿por qué sigue habiendo una falta de seguridad en la inclusión? Por un lado, no todos los que hablan de ello lo ponen en práctica. La mayoría de las veces, como vimos con el primer equipo que visitó anteriormente, se favorece un ambiente tenso y desconfiado sobre uno empático e inclusivo. Un estudio de Ernst & Young descubrió que ni siquiera la mitad de los empleados confían en sus jefes. Entonces, ¿qué puedes hacer para evitar formar parte de esta estadística?
Antes de que pueda abordar esto, deberá hacerse una pregunta: ¿Por qué elige incluir a algunas personas y no a otras?
Según el autor, Timothy R. Clark, los niños parecen conocer intuitivamente la importancia de la inclusión. Es extraño, entonces, que esto no se transfiera a la edad adulta. Una respuesta podría ser que, como adultos, continuamente encontramos formas de justificar por qué somos superiores a otras personas. Nos decimos a nosotros mismos que nuestras diferencias son motivo de conflicto, no de celebración. A menudo, es una forma de compensar cosas sobre las que nos sentimos inseguros. Curiosamente, no siempre excluimos a alguien porque no nos gusta; por lo general, es porque tenemos necesidades insatisfechas.
Esta actitud comienza desde arriba: con un gerente, maestro o padre más preocupado por tener la razón que por crear un entorno que estimule la seguridad o la innovación. Luego se filtra a través de las filas.
Clark fue testigo de este efecto de primera mano cuando comenzó como gerente de una planta de acero en Ginebra, Utah. El primer equipo con el que habló en la planta siderúrgica lo apartó e insistió en que su departamento era un poco especial. Tenían más experiencia que los otros equipos, dijeron. Su trabajo era más complicado y eran absolutamente esenciales para las operaciones de la planta siderúrgica. Tenía sentido al principio, pero todos los equipos con los que se reunió después dijeron exactamente lo mismo. Todos se creían especiales, que eran los más importantes. Y al tratar de distinguirse, menospreciaban a los demás. Esto resultó en que cada departamento se aisló y se mostró reacio a la colaboración y la comunicación. Estaban atrapados en un ciclo de competencia malsana.
Ahora, aquí hay una solución: suspenda su juicio, al menos inicialmente, para fomentar la inclusión. Piensa en a quién incluyes y excluyes. Ahora pregúntate ¿por qué? ¿Qué sesgos o prejuicios podrían estar en juego aquí?
Tal vez sea más fácil decirlo que hacerlo. No puedes deshacerte del sesgo personal por completo; siempre tendrás un poco por ahí. Pero al identificarlo y notar dónde afecta su comportamiento, puede comenzar a trabajar lentamente para eliminar su influencia. Si tiene problemas con este paso, pregúntele a un amigo cercano o conocido acerca de sus prejuicios inconscientes.
Una vez que se sienta cómodo brindando inclusión únicamente sobre la base de que cada ser humano merece un nivel fundamental de respeto, puede pasar a la siguiente etapa de seguridad psicológica: la seguridad para aprender, volverse vulnerable y cometer errores en el proceso.
Recompensar el fracaso
Para brindar seguridad al alumno, cree un entorno en el que no solo se acepte el fracaso, sino que se lo recompense.
Tal vez haya estado en una reunión de equipo silenciosa donde nadie quiere proponer nuevas ideas o hacer preguntas porque el gerente demasiado autoritario podría criticarlos. O un salón de clases silencioso donde todos tienen miedo de responder a la pregunta del maestro por si parecen tontos.
Piensa en la última vez que aprendiste algo nuevo. ¿Recuerdas esa incómoda sensación de vulnerabilidad al principio? Lo que sucedió a continuación dependió de su entorno de aprendizaje, un entorno que actualmente está en sus manos, las del líder.
La seguridad del alumno consta de dos poderosas palancas. Primero, minimice la sensación de que estar equivocado es malo. Y segundo, minimice la expectativa de que la retroalimentación solo ocurre como castigo. Permitir que el miedo reine libremente en una organización alienta a las personas a autocensurarse, a calcular constantemente si la recompensa potencial es lo suficientemente grande para el riesgo asumido. ¿Vale la pena el beneficio de tener razón si puedo parecer estúpido? Si me equivoco, ¿se verá afectada mi reputación? Así es como terminamos con un boleto de ida de regreso a nuestro proverbial salón de clases silencioso. Desafortunadamente, este patrón se ha convertido en la regla en muchos casos.
Pero veamos las excepciones como guía.
En Lone Peak High School en Highland, Utah, un ingeniero eléctrico convertido en profesor de cálculo dirige su salón de clases con una única suposición básica: cualquiera puede aprender cálculo. No importa si eres un genio de las matemáticas o si siempre has tenido problemas con el álgebra. Se espera que los estudiantes tengan fracasos repetidamente durante el transcurso del año. El maestro, Craig B. Smith, ve esto como una oportunidad más que como una desventaja. Sus clases utilizan un sistema que recompensa la participación con puntos, ya sea que alguien tenga razón o no. Como estudiante en su clase, puede hacer preguntas, intentar resolver problemas y admitir abiertamente que está confundido. Todo esto es recompensado como una parte positiva del proceso de aprendizaje.
Y los resultados son sorprendentes. El año anterior a que Craig comenzara a enseñar cálculo en 2007, solo 46 estudiantes de cada 1000 tomaron el examen de Cálculo AB de Colocación Avanzada. Para 2016, eso había aumentado un 250 por ciento a 160 estudiantes por cada 1,000. Ahora, sus estudiantes aprueban el examen a una tasa casi un 800 por ciento más alta que el promedio nacional. El secreto de Craig no es que tenga algún tipo de comprensión excepcional del cálculo. En cambio, ve a los estudiantes como humanos, reconoce el inmenso riesgo que corren al ingresar al aula de cálculo en primer lugar y luego los recompensa. No todos los estudiantes continúan estudiando matemáticas después de la escuela secundaria, pero todos aprenden cómo abordar y superar los desafíos con confianza.
En su organización, ¿se castiga o premia el fracaso? ¿Anima a los empleados a cometer errores, o los errores son motivo de vergüenza?
Es importante tener en cuenta que los líderes del grupo no son las únicas personas culpables de amenazar la seguridad de los alumnos; otros miembros del equipo también pueden amenazarla con su propio comportamiento. No todos aceptarán la idea de recompensar los errores de inmediato. Por eso es crucial reconocer cuando los colegas se apresuran a hablar y criticar las ideas de los demás, y tratar de desarrollar una solución individual para garantizar que todos los miembros del equipo se sientan incluidos y seguros para aprender.
Si los empleados se sienten cómodos pidiendo ayuda a un superior sin temer repercusiones negativas, la organización se convertirá en un lugar mucho más colaborativo e innovador. Todos podrán aprender y crecer libremente mientras mantienen el estrés al mínimo.
Brindar seguridad a los colaboradores
Para brindar seguridad a los colaboradores, conozca a su equipo, limite su proporción de preguntas y respuestas y ayude a los colegas a pensar más allá de sus funciones
A estas alturas, ya sabe cómo puede incluir a los miembros de su equipo y la forma óptima para que aprendan. Ahora, es crucial que tengan la oportunidad de poner en práctica sus aprendizajes. Y para eso, necesita la seguridad del colaborador .
Esta es la tercera etapa de la seguridad psicológica, pero es la primera que no es un derecho natural como ser humano. La seguridad del colaborador es algo que tienes que ganar; necesita demostrar que puede desempeñarse al nivel necesario. Es básicamente un intercambio de riesgo. Si obtiene resultados consistentemente, se confiará en usted para hacer lo suyo.
Esto desciende rápidamente a una situación paradójica del huevo de la gallina. Si, por alguna razón, no entrega resultados, el jefe o entrenador puede decir que es razón suficiente para no permitirle contribuir nuevamente. Eso es porque el equipo o la organización se está arriesgando en tu nombre. Si no lo haces bien, no sufres personalmente, lo sufre el equipo. Pero si no tiene la oportunidad de contribuir nuevamente después de eso, nunca tendrá la oportunidad de revertir el destino de un solo error. ¡Es posible que lo dejen de lado, lo envíen a la banca, lo despidan o, lo que es peor, lo microadministren!
El punto es que la seguridad del contribuyente debe ser establecida y mantenida por ambas partes. Y para un líder, este es un acto de equilibrio constante. Si otorga seguridad al colaborador demasiado pronto, la decisión podría resultar contraproducente. Alguien que aún no está listo puede terminar con demasiada responsabilidad o tareas que no se adaptan a su conjunto de habilidades; piense en dejar que un estudiante de medicina de primer año realice una cirugía cerebral.
Al mismo tiempo, no desea exagerar la vigilancia y evitar que las personas alcancen su potencial. Tal vez alguien tenga las habilidades y la experiencia necesarias, pero usted aún está reteniendo la seguridad del colaborador debido a algún otro problema de confianza o sesgo.
Aquí hay tres formas de mejorar su juego de seguridad como colaborador como un líder pragmático pero compasivo.
Primero, conozca las fortalezas y debilidades de su equipo. Atrás quedaron los días de los gerentes de la torre de marfil, pero también los días de los jefes constantemente microgestionados. Tienes que ser capaz de discernir si confiar en las habilidades de alguien o no.
Otra forma es reducir el tiempo de uso de la palabra. ¿Pasas más tiempo diciéndole a la gente qué hacer que escuchando lo que tienen que decir? Porque realmente no hay necesidad de que seas tú quien proporcione las preguntas y las respuestas. En cambio, deje que sus colegas lo averigüen. Escucha primero. Y si parecen atascados o les falta algo, bueno, ¡para eso está la seguridad del alumno! Pueden pedir ayuda y usted puede brindársela con mucho gusto, hablando al final. Establecer este tipo de confianza aumenta el riesgo tanto para usted como para su organización. Pero si ha llegado a conocer las fortalezas y debilidades de su equipo, estará mucho mejor preparado para tomar estas decisiones.
Por último, comparta el panorama general y deje que su equipo colabore. Es malo para el potencial de innovación de una organización si cada empleado está aislado en su propio cubículo, con sus propias pequeñas tareas. Inicialmente, por supuesto, los empleados necesitan aprender las tareas específicas de su función. Pero luego, al crear y mantener la seguridad de los colaboradores, también puede ayudar a los colegas a pensar estratégicamente fuera de sus propios roles. Y cuanto más colaboren los empleados, más dinámica e innovadora puede volverse una organización.
Democratizar la innovación
Democratizar la innovación fomentando la seguridad de los retadores
Ahora estamos subiendo a la cima de la escalera de la seguridad psicológica. Esta última etapa es la seguridad del retador y es crucial para el éxito de su equipo o empresa.
Al igual que las personas, las organizaciones pueden atascarse en sus caminos. Enfrentarse a eso es intimidante, especialmente cuando los que están a cargo están empeñados en mantener el MO existente. Al igual que las otras etapas de la seguridad psicológica, la seguridad del retador nunca eliminará por completo los nervios que induce la toma de riesgos.
Veamos de dónde viene este pavor crónico. En su base hay un alto nivel de incertidumbre. El contrato de seguridad psicológica implica cambiar la certeza y la seguridad por la incertidumbre y la ambigüedad. Pero, como líder, puede trabajar para eliminar la mayor cantidad de incertidumbre posible. Cada incógnita puede ser una fuente de estrés, así que trate de eliminar la mayor cantidad de incógnitas para los miembros de su equipo para que sea menos estresante expresar críticas.
Ahora, aquí hay algunos pasos concretos que puede tomar para animar a desafiar el status quo en su organización en lugar de defenderlo.
No se limite a alentar la disidencia desde el principio, ¡asígnelo! Encargue a algunas personas, o a todas, que encuentren problemas en proyectos, iniciativas u otros temas. Si la solución de problemas se convierte en la norma y no en la excepción, será mucho más fácil que los miembros de su equipo se sientan cómodos al estar atentos a los puntos débiles. Muchas organizaciones ya lo hacen de alguna manera. Las empresas de TI tienen piratas informáticos internos para exponer intencionalmente las vulnerabilidades en sus sistemas. Y en la década de 1960, la NASA creó los famosos «equipos tigre» de especialistas encargados de encontrar todas las posibles fuentes de fallas en los subsistemas de las naves espaciales.
También puede ser más consciente acerca de la asignación de responsabilidades. Para las reuniones regulares, cree un horario rotativo para que una persona diferente presida cada vez.
Considere la posibilidad de realizar una sesión de entrenamiento en grupo todas las semanas y utilice también una rotación. Asegúrese de que los miembros con menos experiencia y menos antigüedad tengan la oportunidad de capacitar a los empleados de mayor nivel para que puedan practicar la interacción fuera de la jerarquía tradicional.
Si quieres hablar con alguien, acércate a su escritorio o espacio de trabajo en lugar de hacer que se acerque a ti. Esto también reduce la brecha de poder y estatus.
Finalmente, tenga en cuenta que algunos de sus empleados pueden ser neurodivergentes . Esto significa que tienen variaciones en el aprendizaje, el estado de ánimo o la atención. Tal vez estén en el espectro del autismo o tengan dislexia. Algunos pueden no sentirse especialmente cómodos en situaciones sociales. En el contexto de la seguridad psicológica, esto puede traducirse en una aguda sensibilidad al miedo. Un individuo puede responder más rápido a los indicadores de miedo y también tardar más en recuperarse de estas experiencias.
Parte de conocer a su equipo es percibir estas variaciones para que pueda reconocer qué miembros necesitan qué tipo de seguridad y cuándo . Por lo tanto, puede asegurarse de que todos se sientan seguros para expresar críticas constructivas sin el terror de las consecuencias negativas.