Actualizado el jueves, 7 diciembre, 2023
Ya sea que lo subestimen en el trabajo o que tenga dificultades para integrarse en su equipo, puede enfrentar cualquier contratiempo profesional enfocándose en lo que puede controlar. Esto incluye desarrollar la confianza en uno mismo convirtiendo el fracaso en acción, adoptando una visión para su carrera, llegando a sus compañeros y encontrando formas de participar en su equipo u organización.
The Power of Choice es una guía para profesionales que están subrepresentados en sus campos o que luchan por adaptarse a la cultura de su lugar de trabajo. Basándose en un conjunto práctico de principios, muestra cómo cualquier persona puede superar los contratiempos en el trabajo adoptando la responsabilidad personal. También incluye consejos sobre cómo mejorar la confianza en uno mismo y movilizar las relaciones profesionales para el crecimiento profesional a largo plazo.
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Aprenda cómo asumir la responsabilidad personal puede ayudarlo a superar los contratiempos en el trabajo
¿Alguna vez sintió que no encajaba en la cultura de su lugar de trabajo? Tal vez tengas que trabajar más duro que tus compañeros para hacerte notar, o sientes que la gente no respeta tu autoridad a pesar de tu título. Si pocos profesionales de su experiencia han tenido éxito en un nivel particular de liderazgo, puede ser especialmente difícil mantenerse firme.
Pero al elegir concentrarse en lo que puede controlar, puede enfrentar estas desafortunadas realidades con confianza. En los siguientes consejos profesionales, hablaremos sobre cómo puede superar las bajas expectativas de los demás en su trayectoria profesional, expandir su red y ejercer influencia dentro de su equipo y organización.
Aprenderás
- cómo se relacionan las fechas de nacimiento y los niveles de competencia de los jugadores de fútbol de élite;
- cómo transformar el fracaso personal en retroalimentación constructiva; y
- por qué ejercer influencia es, en última instancia, una decisión que debes tomar.
Evite las bajas expectativas que los demás tienen de usted enfocándose en lo que puede controlar
Digamos que es un graduado seguro que es contratado por una empresa líder en su campo. Luego, en su primer día en su nuevo trabajo, se da cuenta de que es una de las pocas personas entre sus compañeros de origen minoritario. Una semana después, escuchas a un socio principal invitar al único otro joven contratado a almorzar. Durante las próximas semanas, ese joven se beneficia de la tutoría personal, mientras que usted recibe poca o ninguna capacitación.
Justo cuando se pregunta si encaja, se pierde una fecha límite importante. Después de que tu gerente te reprende frente a tus compañeros, te quedas completamente abatido. Estás seguro de que es hora de tirar la toalla.
¿Pero lo es realmente? ¿O podría ser simplemente que está atrapado en una espiral descendente de bajas expectativas ?
A pesar del progreso hacia la diversidad en el lugar de trabajo, muchos de nosotros todavía tenemos que enfrentar estereotipos persistentes: personas que dudan de la capacidad de una mujer para tomar decisiones difíciles o de la capacidad de un ejecutivo de color para liderar una organización totalmente blanca. Aunque ciertamente es desmoralizante confrontar las bajas expectativas de los demás, el mayor daño ocurre cuando internalizas sus dudas en tu propia mente.
A veces, todo lo que se necesita es detectar sospechas en la voz de un colega o darse cuenta de que no se le considera para oportunidades con tanta frecuencia como sus compañeros. Esto puede desencadenar la espiral descendente de bajas expectativas mencionada anteriormente. Digamos que el escepticismo abierto o sutil de alguien sobre tus habilidades te lleva a cuestionarte seriamente si tienes lo que se necesita. Una vez que la confianza se ve comprometida, la gente tiende a esforzarse menos; como resultado, es menos probable que el desempeño sea satisfactorio, lo que finalmente actúa para confirmar las bajas expectativas originales.
Para evitar quedar atrapado en esta espiral descendente, el autor, que dirige una organización de desarrollo de liderazgo para directores ejecutivos y ejecutivos senior negros, recomienda centrarse en lo que puede controlar. Independientemente de lo que otros digan o hagan, él sostiene que su poder para lograr los resultados deseados depende de cómo responda. En sus propias palabras, «No es el estímulo, es la respuesta».
La respuesta que recomienda se enfoca en adoptar la responsabilidad personal en el desarrollo de su carrera y expandir su sentido de posibilidad sobre lo que puede lograr. Veremos los principios subyacentes, que implican cultivar las habilidades técnicas, relacionales e influyentes necesarias para hacer crecer su red y su carrera.
Piense en el fracaso como una retroalimentación sobre cómo mejorar, no como una falta de capacidad
En una investigación citada en un artículo del New York Times de 2006 , el psicólogo Anders Ericsson notó que un gran porcentaje de los jugadores de fútbol de élite del mundo nacieron en los primeros tres meses del año. ¿Suena como una coincidencia? Ericsson no lo cree así. La fecha límite de nacimiento para las ligas juveniles suele ser el 31 de diciembre, razonó. Entonces, estos jugadores son casi un año mayores que sus compañeros nacidos a finales de año.
Estos jugadores mayores no solo son físicamente más maduros, sino que también se benefician de un año adicional para practicar y desarrollar sus habilidades, lo que los hace más propensos a ser seleccionados para los equipos más competitivos. Demuestra que incluso algo que parece ser una función del talento natural, como la competencia futbolística de clase mundial, está impulsado por la práctica y el esfuerzo.
¿Alguna vez has probado algo, como un instrumento o un nuevo idioma, fallaste en uno de tus primeros intentos e inmediatamente pensaste: «No estoy hecho para esto»? Esta respuesta sería un ejemplo de lo que se llama la mentalidad de capacidad fija : la creencia de que una falla indica sus limitaciones inherentes a la capacidad.
Una mentalidad de capacidad fija destruye la confianza e inhibe los esfuerzos por aprender y crecer. Por el contrario, para generar confianza, es útil dirigir su atención hacia una respuesta útil, o lo que se llama una mentalidad de desarrollo de capacidades . Ahí es cuando ve el fracaso como una retroalimentación sobre cómo mejorar en lugar de una indicación de su potencial. Cuando se trata de crecimiento y desarrollo a largo plazo, una mentalidad de creación de capacidad es absolutamente fundamental.
Entonces, cuando fallas en algo, en lugar de decir «Oh, nunca seré lo suficientemente bueno» o «No soy tan bueno», trata de identificar una oportunidad para aprender . Para poner esto en práctica, inmediatamente después de una falla, hágase tres preguntas: ¿Qué sucedió? ¿Por qué sucedió? ¿Cómo puedo mejorar? Centrar su atención en la retroalimentación proporcionada por la experiencia facilita un proceso de pensamiento que genera confianza.
Por ejemplo, si no logra hacer nuevos contactos con la frecuencia que le gustaría, en lugar de pensar «nunca seré bueno en la creación de redes», sea analítico y tenga curiosidad sobre lo que puede hacer de manera diferente. Si es porque no se ha esforzado realmente para iniciar el contacto con una nueva gama de colegas, conviértalo en una meta. Cuando convierte el diálogo interno negativo en tareas proactivas, toma el control y aumenta la confianza.
Para aprovechar al máximo sus esfuerzos, tenga claro qué tipo de resultado desea
Germaine trabajó para una compañía de seguros durante cinco años y era muy buena en su trabajo, quizás demasiado buena. Para cumplir con las expectativas de su gerente, a menudo corrigió el trabajo de sus colegas. Esto significaba que pasó diez horas al día haciendo prácticamente la misma tarea, durante cinco años.
Luego, su gerente le ofreció la oportunidad de unirse a un equipo que trabajaba en una evaluación de software. Por mucho que Germaine se esforzara por expandir sus horizontes profesionales, estaba tan ocupada con su carga de trabajo habitual que tuvo que declinar.
Germaine estaba trabajando más duro que nunca, pero sentía que estaba perdiendo gran parte de su tiempo y energía, y eso se debía en gran parte a que no estaba concentrada en lo que realmente quería.
Es fácil confundir el trabajo duro con el trabajo eficaz. Si bien el esfuerzo concentrado es de vital importancia para su desarrollo, también debe ser efectivo; es decir, cada esfuerzo que realice debe ser una inversión en el desarrollo de las habilidades y capacidades que impulsan su carrera.
Primero, debe tener una idea clara de dónde quiere terminar. Imagina que estás conduciendo sin ningún destino en mente. Probablemente terminarías dando vueltas en círculos. Del mismo modo, es difícil ser estratégico para dar forma a su carrera y obtener el apoyo de otros si no sabe qué resultados está tratando de lograr.
Para formar su visión, tómese un tiempo para reflexionar sobre lo que le importa y cómo quiere dedicar su tiempo. Pregúntese qué quiere lograr al final del día o del año. Del mismo modo, ¿qué quiere lograr en una reunión? Cuando piensa en su trabajo, ¿qué parte del mismo es más satisfactorio y energizante? Trate de ser lo más específico posible sobre lo que quiere lograr tanto a corto como a largo plazo.
Cuanto más precisamente pueda identificar una meta, más probabilidades tendrá de idear una estrategia para lograrla. Saber qué es importante para usted también lo ayudará a tomar decisiones críticas sobre en qué oportunidades dedica su tiempo y energía y cuáles deja pasar. En última instancia, su visión es el indicador clave de que está tomando medidas para avanzar hacia sus objetivos.
Dé el primer paso para construir relaciones profesionales, incluso cuando sea incómodo
Eduardo era un joven gerente de producción mexicano-estadounidense al que le ofrecieron un ascenso y un traslado a Ohio, lejos de su comunidad unida de familiares y amigos en Texas.
Seis meses en el nuevo trabajo, Eduardo descubrió que los compañeros de trabajo todavía eran reservados con él, e incluso sospechó que algunos desconfiaban de él. También era evidente que la suya era la única familia hispana en su barrio. Cuanto más extrañaba Texas, más se preguntaba si la promoción había sido un error.
El autor le dio algunos consejos. Sugirió que Eduardo tenía lo necesario para cambiar la situación. Si sus compañeros de trabajo no lo estaban complaciendo, debería comunicarse con ellos.
Por difícil que sea adaptarse a las demandas de un nuevo trabajo o equipo, puede ser especialmente difícil llegar a nuevos colegas con antecedentes diferentes a los suyos. Pero, por lo general, solo tendrás que soportar la incomodidad de dar el primer paso y presentarte.
Sin embargo, vale la pena dar ese paso fuera de su zona de confort para entablar relaciones. Esto se debe a que no importa cuánto trabaje, las personas deben disfrutar trabajando con usted para que lo valoren como un miembro integral de su organización.
Prepare con anticipación una introducción que transmita quién es usted: su trabajo, sus intereses profesionales o sus atributos personales. Considere el valor profesional y técnico que tiene para ofrecer, incluidas las calificaciones importantes, pero concéntrese principalmente en tratar de que sea memorable. Piense en lo que le interesa, por ejemplo, sus pasatiempos, opiniones o anécdotas.
Independientemente de sus puestos en una organización, la gente quiere conocer gente interesante. El autor se refiere a un gerente tranquilo y modesto que, para impresionar a un consultor, mencionó que pasaba los fines de semana compitiendo en motocicletas. ¡La imagen de este hombre de cuero, poniéndose un casco y arrastrando la rodilla por el suelo mientras doblaba curvas a gran velocidad, ciertamente dejaría una impresión! Si prepara su mejor primera impresión con anticipación, puede aprovechar al máximo estas oportunidades.
Pero al igual que cualquier relación, una asociación profesional implica mucho más que un conocimiento. La confianza se construye gradualmente, con el tiempo, a medida que las personas van conociendo las personalidades, las motivaciones y los incentivos de los demás.
Construya mejores relaciones profesionales identificando puntos en común con los demás
Un gerente llamado Darnell se encontró atrapado de lleno en medio de un polémico desacuerdo entre la empresa de fabricación para la que trabajaba y un proveedor de toda la vida. Las cosas se calentaron tanto que ambas partes amenazaron con cancelar la relación, algo que Darnell creía que sería un grave error para ambas partes.
Así que organizó una reunión con cada una de las partes. En ambas reuniones, expresó cómo cada lado era parte integral del éxito potencial del otro: la empresa de Darnell se convertiría en el cliente más grande del proveedor, mientras que el proveedor tenía la capacidad tecnológica de la que la empresa carecía.
En una semana, parecía que el enfoque de Darnell había funcionado. Al pintar una visión de ganancias mutuas, las dos partes pudieron encontrar un terreno común.
Para maximizar el impacto de sus esfuerzos de construcción de relaciones, sea estratégico. Primero, encuentre un terreno común que sirva de base para trabajar juntos. Comprenda que el terreno común se presenta de muchas formas diferentes. No es necesario compartir el estilo de trabajo, el género o la identidad cultural de una persona para tener algo en común, pero sí es necesario comprender las necesidades de los demás y ofrecerse apoyo mutuo. Para comenzar en el camino hacia la asociación, debe descubrir esos intereses compartidos.
Por ejemplo, tome la iniciativa y celebre una reunión con su gerente. Pregúntele si es una persona a la que le encanta hablar desde todos los ángulos de un problema, o si es alguien que solo quiere lo fundamental. ¿Quiere conocer los detalles de tus proyectos o simplemente los problemas que estás experimentando? Cuanto mejor comprenda las expectativas de su gerente sobre usted en términos de entregables y estilo de trabajo, mejor podrá configurar una relación de trabajo eficaz.
De la misma manera, sienta curiosidad por saber qué es lo que sus colegas son responsables de lograr. Esté genuinamente interesado en conocer sus historias y conocer sus objetivos. No tiene que gustarle todo sobre alguien; cuando encuentre diferencias, trate de reservarse el juicio y simplemente concéntrese en buscar formas de conectarse.
Se necesita tiempo para generar confianza en cualquier relación. Al igual que con cualquier otra habilidad, cuanto más practique la construcción de relaciones, más fácil será hacer conexiones, y mayor será la gama de personalidades y perspectivas con las que podrá involucrarse sin esfuerzo.
Elija ser más influyente encontrando formas de expresar su opinión y participar
Se asignó a un joven supervisor en un almacén de distribución para unirse a un nuevo comité, encargado de mejorar algunos de los procesos de su empresa. Estaba a punto de declinar cuando el autor lo alentó a aprovechar la oportunidad. ¿Por qué no buscar formas activas de participar y ser visible?
Siguiendo el consejo del autor, el supervisor se unió al comité. A medida que recogía los pensamientos de sus colegas, comenzó a pensar en soluciones a sus problemas. Propuso una solución durante una reunión del comité y luego vio una versión implementada.
Como él, puede seguir el consejo del autor y elegir ser influyente, haciendo que se escuche su voz.
El tercer y último pilar del desarrollo profesional es la capacidad de influir. Eso comienza con la decisión de ejercer influencia y, a menudo, tomar esta decisión es el paso más difícil.
Si se ha acostumbrado a trabajar en segundo plano o confiar en las decisiones de otros, puede resultarle incómodo tomar más control y aceptar la responsabilidad del liderazgo. Este es especialmente el caso si tiene que trabajar más duro que sus compañeros para llamar la atención, o luchar para ser escuchado en primer lugar. Pero si no habla, la gente deja de buscar sus opiniones y corre el riesgo de volverse invisible dentro de su organización.
Entonces, primero, debe decidir que desea influir, y luego debe confiar en que puede aprender las habilidades para hacerlo. Para que eso suceda, estudie cómo se hacen las cosas en su organización. ¿Cómo los líderes efectivos crean compromiso entre su equipo? ¿Cómo presentan sus ideas de una manera que obtenga aprobación o invite a la cooperación? ¿Cómo manejan la oposición o el rechazo?
Cada situación laboral presenta oportunidades para sugerir mejoras o motivar a otros a actuar. Por ejemplo, puede llevar a su gerente a un lado y dar su opinión, ofrecer hacerse cargo de un pequeño proyecto o compartir su punto de vista con más frecuencia en las reuniones. El éxito o el acuerdo nunca están garantizados, pero el poder de elección se trata de centrarse en las posibilidades.
Para ser un líder más eficaz, debe correr el riesgo y dar ese primer paso, y luego avanzar hacia los otros principios que hemos cubierto. Independientemente de los contratiempos que pueda experimentar, nada le impida desarrollar una visión, ser proactivo en sus relaciones profesionales y hacer oír su voz.
Pide consejo a tus compañeros. Después de un proyecto o presentación exigente, lleve a un compañero a un lado y pida un informe. Asegúrese de comunicarse con alguien en quien confíe para que le brinde estrategias específicas para mejorar. Cuando esté dispuesto a solicitar comentarios, puede aprovechar nuevos enfoques para acelerar su crecimiento.