Tomar mejores decisiones no siempre depende de tener toda la información o de contar con experiencia; muchas veces, la diferencia entre el éxito y el fracaso está en algo más sutil: el juicio. En Judgement at Work (2025), Andrew Likierman profundiza en este aspecto clave, a menudo olvidado, que determina la calidad de nuestras elecciones tanto en lo personal como en lo profesional. A través de un enfoque accesible y bien estructurado, nos ofrece un marco de seis elementos para mejorar nuestra capacidad de juicio, desde cómo evaluamos riesgos hasta cómo identificamos a personas en las que realmente podemos confiar.
El libro arranca con una imagen poderosa: el hundimiento del Titanic. Aunque el desastre se desarrolló en 1912, el verdadero error había ocurrido mucho antes, cuando se decidió construir un barco con menos botes salvavidas de los necesarios. Likierman utiliza este ejemplo para recordarnos que el juicio no solo importa en el momento de la acción, sino que está presente en cada elección que hacemos previamente, cuando aún tenemos margen para influir en los resultados.
A lo largo del texto, aprenderás por qué el juicio no es lo mismo que la toma de decisiones, por qué incluso los expertos fallan, y cómo puedes empezar a fortalecer esta habilidad. Lejos de ser algo reservado para líderes excepcionales, el buen juicio puede entrenarse, desarrollarse y aplicar en cualquier entorno, especialmente cuando hay que actuar bajo incertidumbre.
Este libro nos recuerda que el juicio es el filtro que da forma a nuestras decisiones. Likierman propone una guía práctica y clara para mejorarlo, subrayando su valor en la gestión de riesgos, en la evaluación de personas y en la construcción de estrategias acertadas. En un mundo donde la información abunda pero la claridad escasea, desarrollar un juicio sólido es una herramienta imprescindible para avanzar con seguridad.
El juicio que salva vidas
El 15 de enero de 2009, el Capitán Chesley Sullenberger enfrentó una situación límite: ambos motores del vuelo 1549 de US Airways fallaron a segundos del despegue. Sin potencia y sin tiempo, tomó una decisión crucial: amerizar en el río Hudson. Su elección salvó a todas las personas a bordo. No fue suerte, fue juicio. Ese tipo de juicio que se entrena mucho antes de enfrentarse a una emergencia.
Reflexiones a partir del vuelo 1549 y el valor del juicio en la toma de decisiones
El buen juicio no empieza en el momento de actuar, sino en cómo reconocemos qué opciones merecen ser consideradas. Implica observar con atención, analizar riesgos, comprender el contexto y mantener una visión global. No se trata solo de lógica; también cuenta la experiencia, la intuición y la inteligencia emocional. Mientras que la toma de decisiones elige una dirección, el juicio decide cuáles caminos merecen siquiera plantearse.
Cultivar un juicio afinado requiere esfuerzo consciente. Escuchar perspectivas diferentes nos ayuda a detectar puntos ciegos. Imaginar escenarios hipotéticos mejora nuestra capacidad de anticipar riesgos bajo presión. Y conocerse a uno mismo –sobre todo en cuanto a emociones y sesgos– es clave para pensar con claridad y no desde la reacción inmediata.
Aun con un juicio sólido, no siempre se alcanza el éxito. Factores externos como el azar o el momento pueden afectar el resultado. A veces una decisión mal fundamentada tiene suerte, y una decisión bien pensada fracasa por causas fuera de nuestro control. Por eso, evaluar el juicio no puede depender de un solo resultado, sino de cómo se aplica de forma constante a lo largo del tiempo. Reflexionar sobre decisiones pasadas –las acertadas y las erróneas– es esencial para seguir aprendiendo.
En muchos entornos laborales, el juicio sigue siendo subestimado. Se priorizan las habilidades técnicas, pero en realidad, la capacidad de analizar con sensatez es la que permite afrontar crisis, resolver conflictos y diseñar estrategias acertadas. Fomentar el pensamiento crítico dentro de los equipos fortalece el juicio colectivo y previene decisiones miopes o excesivamente confiadas.
El juicio es una competencia entrenable que marca la diferencia cuando más importa. Va más allá de elegir bien: empieza por saber qué merece nuestra atención y qué no. Requiere experiencia, autoconciencia y una mirada abierta. Desarrollarlo no garantiza el éxito inmediato, pero sí nos prepara para responder con claridad y responsabilidad, incluso en los momentos más inciertos.
El juicio que evitó una guerra
Durante la Guerra Fría, un oficial soviético recibió una alarma aterradora: los sistemas indicaban con total certeza que Estados Unidos acababa de lanzar un ataque nuclear. El protocolo exigía que diera la voz de alerta, lo que habría iniciado una guerra devastadora. Pero algo no encajaba. El nivel de certeza era inusualmente alto y no había otras señales que confirmaran el ataque. En lugar de seguir ciegamente las instrucciones, confió en su intuición y experiencia. Decidió esperar. Acertó. Todo se debía a un fallo técnico causado por el reflejo del sol en las nubes. Gracias a su juicio, se evitó una catástrofe mundial.
Una historia real sobre cómo una sola decisión puede cambiarlo todo
Este episodio ejemplifica cómo el juicio eficaz se construye a partir de seis componentes esenciales: experiencia, conciencia (awareness), confianza, calidad de la información, regulación emocional y capacidad de razonamiento. En este caso, tres de ellos –experiencia, conciencia y confianza– fueron determinantes. Cada uno aporta claridad al proceso de decisión, pero si se utilizan mal, también pueden inducir a errores.
La experiencia aporta referencias que nos ayudan a detectar patrones y anticipar consecuencias. Sin embargo, confiar demasiado en lo que funcionó en el pasado puede cegarnos ante los cambios. Saber adaptar el conocimiento, en lugar de aplicarlo de forma automática, es lo que permite tomar mejores decisiones.
La conciencia, por su parte, agudiza el juicio al ayudarnos a detectar huecos de información, señales ambiguas o inconsistencias sutiles. Pero la familiaridad puede volvernos ciegos. Para mantener la atención activa, es necesario cuestionar lo evidente y buscar puntos de vista distintos.
Y la confianza, aunque indispensable, debe ser gestionada con cuidado. Rodearse de personas que solo confirman nuestras ideas puede llevar a errores graves. Por eso, es importante fomentar entornos donde se valore el pensamiento crítico y el desacuerdo respetuoso, y donde la información se contraste antes de asumirla como válida.
El juicio no es una capacidad innata ni un golpe de suerte, sino un equilibrio dinámico entre experiencia, conciencia y confianza. Un juicio sólido se construye manteniéndose alerta, adaptando el conocimiento y rodeándose de voces honestas. Aunque los errores son inevitables, cultivar este tipo de juicio permite reducirlos y tomar decisiones más certeras en los momentos en que más importa.
Emociones, creencias y el arte de decidir mejor
Ahora que ya comprendemos las bases del juicio sólido, es momento de abordar una dimensión fundamental: nuestras emociones y creencias. Estos elementos moldean cómo interpretamos la realidad, evaluamos riesgos y tomamos decisiones. Algunas creencias son visibles, como nuestros valores personales; otras, en cambio, actúan de forma más sutil, como los sesgos inconscientes que se forman con la experiencia y que influyen directamente en nuestro pensamiento.
El siguiente paso para fortalecer nuestro juicio
Por ejemplo, el sesgo de disponibilidad nos lleva a darle más peso a lo que recordamos con facilidad, aunque no sea lo más relevante. El sesgo de recencia exagera la importancia de lo más reciente. El sesgo de confirmación filtra la realidad para reforzar nuestras ideas previas y descartar las que las desafían. Y la exceso de confianza puede hacernos creer que nuestras decisiones son más certeras de lo que realmente son.
¿Cómo tomar mejores decisiones ante estas trampas mentales? Todo parte de la autoconciencia. Reconocer qué factores influyen en nuestra forma de pensar es esencial para tomar decisiones más objetivas. Esto implica desafiar nuestras propias ideas, detectar puntos ciegos y buscar activamente perspectivas diferentes. Herramientas como las preguntas reflexivas, las discusiones grupales o los ejercicios de planificación por escenarios ayudan a enriquecer nuestro juicio.
Otro elemento clave es la elección. A veces, las opciones disponibles nos parecen limitadas simplemente porque así han sido planteadas. Para no caer en este estrechamiento del pensamiento, conviene dar un paso atrás y preguntarse si hay alternativas que no se han considerado. Retrasar el juicio, cuestionar suposiciones y explorar posibilidades fuera del marco habitual puede abrir nuevas rutas de decisión.
Pero incluso una gran decisión puede fracasar si no se implementa bien. Aquí entra la fase de ejecución. Errores comunes incluyen falta de coherencia en los objetivos, compromiso débil o confianza excesiva en una sola vía. Para asegurar un buen resultado, es vital contar con planes alternativos, fomentar la responsabilidad y crear mecanismos de retroalimentación que permitan ajustar el rumbo.
Emociones, creencias y sesgos forman parte de nuestra humanidad, y lejos de intentar eliminarlos, lo más sabio es integrarlos dentro de un marco de pensamiento crítico. Un juicio más claro nace del equilibrio entre intuición y análisis, entre experiencia y apertura. Cuestionar nuestras certezas, aprender de los errores y revisar la información de forma constante nos permite tomar decisiones más conscientes, adaptativas y efectivas.
El juicio en el trabajo: cómo tomar decisiones que marcan la diferencia
El juicio, más que una capacidad puntual, es una habilidad estratégica que determina qué opciones llegamos siquiera a considerar antes de decidir. Lo vemos claramente en dos historias reales: el Titanic, cuya falta de botes salvavidas fue una mala decisión de diseño que condenó vidas mucho antes del desastre; y el vuelo 1549, donde el capitán Chesley Sullenberger salvó a todos los pasajeros al aterrizar en el río Hudson, gracias a su juicio extraordinario en segundos críticos. Estos ejemplos ilustran que el buen juicio empieza mucho antes de pulsar el botón de acción: se gesta en cómo percibimos la situación, evaluamos los riesgos y valoramos las posibilidades.
Una guía para desarrollar el juicio que transforma personas, organizaciones… e incluso la historia
A diferencia de la toma de decisiones, que implica elegir entre alternativas, el juicio influye en qué alternativas llegan a la mesa. Desarrollarlo requiere tiempo, esfuerzo y reflexión. Buscar perspectivas diversas, practicar escenarios hipotéticos y cultivar la autoconciencia nos ayuda a ver más allá de nuestros puntos ciegos. También implica reconocer que incluso con un juicio excelente, el resultado no siempre está garantizado: factores externos, como la suerte o el momento, también juegan su papel.
Uno de los errores más comunes en organizaciones es subestimar el juicio y sobrevalorar las habilidades técnicas. Sin embargo, en tiempos de crisis o decisiones estratégicas complejas, lo que marca la diferencia es la capacidad de interpretar bien la situación. Fomentar el pensamiento crítico dentro de los equipos, abrir espacio para el desacuerdo y revisar decisiones pasadas fortalece tanto el juicio individual como el colectivo.
A esto se suma un componente invisible pero fundamental: emociones y creencias. Nuestros valores, experiencias pasadas y sesgos inconscientes moldean cómo entendemos la información. El sesgo de disponibilidad, el de recencia, la sobreconfianza o el sesgo de confirmación son ejemplos de cómo el juicio puede distorsionarse sin que lo notemos. Por eso, es esencial integrar estas emociones y creencias en un marco más amplio de pensamiento crítico y razonamiento basado en evidencia. La autoconciencia es el primer paso para no caer en trampas mentales y tomar decisiones más claras y equilibradas.
También debemos prestar atención al modo en que se presentan las opciones. Un marco limitado restringe el juicio, mientras que cuestionar suposiciones, retrasar decisiones y buscar alternativas expande las posibilidades. Y no olvidemos la fase de ejecución: una decisión brillante puede fracasar si no se implementa con compromiso, flexibilidad y mecanismos de aprendizaje.
Finalmente, comprender el riesgo, la velocidad y los límites de la intuición completa el panorama. No todos los riesgos son iguales, y no todas las decisiones exigen el mismo ritmo. Saber cuándo actuar con rapidez y cuándo detenerse a reflexionar es parte del arte del juicio. La intuición puede ser poderosa en situaciones familiares, pero necesita ser contrastada con datos y perspectivas externas. Además, el pensamiento diverso protege frente a errores comunes y mejora la calidad general de las decisiones.
El buen juicio no es un lujo reservado a líderes extraordinarios: es una competencia que puede cultivarse con práctica, apertura y reflexión. Involucra saber reconocer riesgos, distinguir entre tipos de decisiones, integrar emociones y datos, y fomentar un entorno donde se valoren tanto la disidencia como el aprendizaje continuo. Es, en última instancia, lo que nos permite decidir mejor cuando más importa.
El juicio como habilidad estratégica en la toma de decisiones
A lo largo de Judgement at Work, Andrew Likierman nos recuerda que el juicio no es una cualidad innata e inmutable, sino una habilidad que puede desarrollarse. Gracias a la experiencia, el aprendizaje continuo y la reflexión crítica, podemos entrenar nuestra capacidad para evaluar situaciones, sopesar riesgos y tomar decisiones más acertadas, tanto en el ámbito personal como profesional.
Reflexiones a partir de Judgement at Work, de Andrew Likierman
El juicio eficaz se sostiene sobre seis pilares interconectados. Comienza con la experiencia, que proporciona referencias útiles pero que debe adaptarse a cada nuevo contexto. A ella se suma la conciencia (awareness), esencial para detectar sesgos, identificar vacíos de información y abrirse a perspectivas distintas. La confianza también cumple un papel clave, aunque debe estar bien calibrada: no se trata de rodearse de personas que piensen igual, sino de fomentar entornos donde se desafíen las suposiciones. Por otro lado, comprender cómo influyen nuestras emociones, creencias y sesgos cognitivos nos permite gestionarlos en lugar de ser dominados por ellos. El juicio sólido requiere también analizar opciones con pensamiento crítico, escapar del pensamiento limitado y comprometerse con la mejor vía disponible. Finalmente, una decisión no sirve de nada si no se ejecuta bien: lograrlo implica responsabilidad, adaptabilidad y aprendizaje constante.
Aplicar este marco permite mejorar las decisiones cotidianas y estratégicas. Ya sea liderando un equipo, enfrentando una crisis o simplemente eligiendo la mejor ruta para avanzar, refinar el juicio ayuda a evitar errores costosos y aumentar las probabilidades de éxito. Likierman nos recuerda que esta capacidad no es estática: mejora con el uso consciente, la revisión honesta y la voluntad de aprender. Decidir mejor es posible, y está al alcance de quienes cultivan su juicio con intención.
En la práctica, los principios del buen juicio toman formas diferentes según el contexto. En los niveles ejecutivos, por ejemplo, el juicio se pone a prueba ante decisiones con altos riesgos, múltiples intereses y resultados impredecibles. Aquí, la experiencia debe ir acompañada de una atención constante a los puntos ciegos, una gestión emocional afinada y un sentido claro del momento adecuado para actuar o esperar.
En el ámbito de la selección de personal, el juicio no se basa en el currículum, sino en detectar cómo piensa y actúa una persona bajo presión, qué valores la guían y cómo responde ante la incertidumbre. En este contexto, saber mirar más allá de las apariencias es clave para encontrar a quienes aportan verdadera solidez al equipo.
El mundo emprendedor ofrece otro terreno donde el juicio marca la diferencia. Muchas startups fracasan no por malas ideas, sino por decisiones precipitadas o una falta de capacidad para corregir el rumbo a tiempo. El ejemplo del fundador que lanzó un servicio de entregas de libros antes de que el mercado estuviera preparado es claro: no bastan la visión y la innovación si no se sabe cuándo adaptar la estrategia.
En el sector público y en las ONG, el juicio se enfrenta a retos aún más complejos: normas legales, deberes éticos, exigencias de transparencia y contextos altamente politizados. Aquí, separar las creencias personales del análisis estratégico es esencial para tomar decisiones que generen impacto real sin perder legitimidad ni confianza pública.
Judgement at Work nos enseña que el juicio es una capacidad flexible, entrenable y profundamente valiosa. Aunque sus principios son comunes, su aplicación depende del contexto, el rol y los desafíos específicos. Por eso, cultivar el juicio no es solo una herramienta para decidir mejor, sino una inversión en liderazgo, estrategia y resiliencia. Desarrollarlo significa pensar con mayor claridad, actuar con mayor conciencia y navegar la complejidad con mayor acierto.
