¿Manejas un equipo? ¿Y también reporta a alguien más arriba en la escala corporativa? Entonces tú, como tantos trabajadores, estás en «el medio». Hay habilidades y estrategias que debe dominar para aprovechar al máximo su puesto.
La gerencia media exitosa es exigente y exigente. Los mandos intermedios deben tomar y dar dirección. Necesitan nutrir a su equipo y proteger los intereses de su jefe. Su trabajo es explicar las necesidades de primera línea a los líderes senior. Y también depende de ellos traducir la visión de la empresa para el personal en el taller.
Estos consejos profesionales están llenos de consejos inspiradores y útiles, sin mencionar los consejos estratégicos sobre cómo enfrentar los desafíos únicos de administrar en el medio.
Aprenderás
- la diferencia entre servir y chupar;
- cómo servir puede combatir la mentalidad de silo; y
- los secretos de una gestión eficaz del tiempo.
Deposite su confianza en la gestión de alto nivel y su energía para impulsar el desempeño de su equipo. Domine estos dos componentes del liderazgo intermedio y desarrollará su propio poder e influencia.
Servir significa confiar en la visión de su jefe
Juanita es gerente de nivel medio y está a punto de cometer un gran error profesional.
Uno de los mejores miembros del equipo de Juanita acaba de renunciar y el jefe de Juanita ha decidido no contratar un reemplazo. Ahora el personal de Juanita se siente sobrecargado de trabajo. Incluso ha estado asumiendo parte de la carga de trabajo ella misma y está orgullosa de ser una gran líder de equipo. Además, Juanita se preocupa por los mejores intereses de sus colegas. Por eso exigirá que su jefe reemplace al empleado fallecido.
Pero, ¿qué pasa con el enfoque de Juanita? Bueno, como dice el autor, no está cumpliendo.
El jefe de Juanita ha decidido que un equipo más reducido puede ofrecer los mismos resultados. Pero Juanita no ha mostrado fe en esta decisión. No ha consolidado la carga de trabajo de su equipo ni ha animado a sus colegas a desarrollar nuevos flujos de trabajo. En resumen, descartó la lógica de la decisión de su jefe y no logró optimizar el equipo.
Juanita cree que actúa en el mejor interés de su equipo. Pero lo que realmente está sucediendo es esto: está perdiendo la oportunidad de brindar a su personal nuevos desafíos y más responsabilidades. En lugar de fomentar su desarrollo profesional, cede a sus quejas.
No es su trabajo transmitir la frustración del equipo a los jefes. Su trabajo consiste en trasladar la visión de la dirección al equipo. Si estás en el medio, no depende de ti crear una estrategia. Pero depende de usted poner la estrategia en acción.
Servir, confiar en la visión del jefe, significa aceptar las decisiones con entusiasmo y convicción. Y esto también le permite desempeñar su papel con convicción.
Muchos gerentes intermedios son reacios a servir porque confunden servir con chupar. Pero hay una gran diferencia. Chupar es manipulador. Un imbécil es un ‘sí-hombre’, o una ‘sí-mujer’, que solo dice lo que cree que la gente quiere escuchar. ¿Por qué lo hacen? Por lo general, para promover su propia agenda.
Servir, por otro lado, no tiene agenda. Alguien que sirve es un jugador de equipo. Esta persona apoya la misión y los objetivos de la empresa.
Para usted, como gerente intermedio, esto ocasionalmente puede implicar decisiones de apoyo con las que no comprende o no está completamente de acuerdo. Pero ese apoyo no necesita ser acrítico o incuestionable.
Servir a sus compañeros lo prepara a usted y a su empresa para el éxito
¿Alguna vez has visto a un profesional de tenis jugar en un campeonato? Jugadores como Serena Williams y Roger Federer tienen saques increíbles. Pero para ganar el punto, no pueden jugar el mismo servicio cada vez. Si quieren mantener a los oponentes alerta, necesitan mezclar las cosas.
Lo mismo se aplica a la gestión desde el medio. No es suficiente apoyar a su gerente inmediato. Necesitas servir también. Esto significa que debe servir a sus compañeros en la gerencia media.
Uno de los mayores problemas del mundo empresarial se suele describir como «siloficación». Esto es lo que sucede cuando los departamentos operan de forma independiente y no se comunican ni cooperan entre sí. Es casi como si cada departamento estuviera en un silo separado y sellado. Cada parte de la empresa solo vela por sus propios intereses; nadie trabaja por el bien de la empresa en su conjunto.
Como gerente intermedio, puede ayudar a abordar este problema. ¿Cómo? Sirviendo a sus colegas.
Este enfoque de entrega se opone directamente a la mentalidad de silo. En silos, la mentalidad es: «Cuidamos de los nuestros». Cuando sirve, hace preguntas completamente diferentes: ¿Cómo puedo ayudarlo? Que te puedo dar ¿Cómo puedo facilitar su trabajo?
Pero espera. ¿No hay riesgo? ¿No se aprovecharán de usted otros departamentos? Bueno, tal vez no.
Así es como la mentalidad de servir puede romper la mentalidad de silo. Digamos que dirige el departamento de ventas. Y todos los días te quejas de tus compañeros en Diseño. ¡Es como si su único objetivo fuera complicar la vida a usted y a su equipo!
Pero prueba esto. En lugar de quejarse, extienda la mano y sirva. No se queje del jefe del diseño; pregúntele qué puede hacer su equipo por ella.
Al estar abierto a la colaboración, es posible que pueda ajustar los flujos de trabajo de su equipo de una manera que beneficie enormemente a los diseñadores. Y una vez que haya realizado el ajuste, la otra parte probablemente corresponderá. Incluso si su gerente no le pregunta de inmediato qué puede hacer por usted, aún ha dado el primer paso: ha abierto una línea de comunicación.
También ha demostrado que su departamento no tiene una mentalidad de silo. Y esto puede servir como base para una cultura corporativa colaborativa, en la que todos prestan servicios en todos los ámbitos, y todos reciben servicio a su vez.
Divida su energía equitativamente entre su jefe y su equipo
Charles es un gerente intermedio que se ha hecho invaluable para su jefe. Acepta sus decisiones estratégicas y las implementa con convicción.
Su equipo, en cambio, está lejos de ser excepcional. Completan sus tareas, seguro. Pero, a diferencia de Charles, no apoyan plenamente la misión de la empresa. No se puede culpar a Charles por su desempeño mediocre. ¿O puede él?
La verdad es que, a pesar de que Charles sobresale en el servicio, si su equipo no está funcionando, bueno, solo está haciendo la mitad de su trabajo.
Charles cree en su jefe y en su empresa. Pero los miembros de su equipo no lo hacen y eso lo frustra. ¿Qué les impide subir a bordo? Bueno, Charles nunca le ha demostrado al equipo que cree en ellos. Cuando crees en algo, inviertes tu tiempo y energía en ello. Pero el tiempo y la energía de Charles solo han fluido hacia arriba. Nunca ha entrenado a su equipo.
Por qué no? Bueno, siempre pensó que entrenar era condescendiente. Ha contratado gente competente. Él los respeta lo suficiente como para salir de su camino y dejarlos hacer su trabajo.
Lo que Charles no se ha dado cuenta es que el coaching eficaz no es condescendiente; en realidad, puede ser inspirador y empoderador.
Para entrenar a su equipo de manera efectiva, tome una hoja del libro de jugadas de un entrenador deportivo. Comience con simulacros e incorpórelos al trabajo diario de su equipo. Por ejemplo, haga que sus colegas dediquen un tiempo cada día a aprender ese nuevo paquete de software de contabilidad o los argumentos de venta de juegos de rol.
Y recuerde, un entrenador de fútbol americano nunca establece ejercicios y se aleja. Él pone su propio tiempo y energía, haciendo un esfuerzo para ayudar a los jugadores a mejorar en estos ejercicios. Puedes hacer lo mismo por tu equipo.
Además, piense en algo que los entrenadores de fútbol nunca hacen. Nunca pasan todo su tiempo con el miembro más débil del equipo. De hecho, la mayor parte de su esfuerzo está dirigido a sus estrellas. Puede entrenar de manera similar. Vierta su energía en sus mejores intérpretes y su equipo pronto verá que su entrenamiento es una recompensa, no un castigo por el trabajo mal hecho.
Su equipo se merece un excelente entrenamiento de su parte. Y te mereces lo mismo de tu jefe. Cuando hable con su gerente, sea directo y honesto. Explique lo que hace por su equipo y luego dígale a su jefe que le gustaría recibir un trato similar.
Puedes aceptar el cambio incluso cuando no lo entiendes por completo
Todos sabemos que el cambio es inevitable, pero aún puede ser un desafío lidiar con él. Realmente no importa si se trata de un gran cambio, como mudarse a una nueva ciudad o comenzar una nueva carrera, o simplemente un pequeño ajuste, incluso hacer el cambio del café al té puede ser difícil.
No es diferente en el mundo empresarial, que está influenciado por el flujo constante fuera de la oficina. Cosas como la tecnología, la demografía y las fuerzas del mercado nunca dejan de remodelar nuestros negocios.
Las corporaciones sobresalen cuando pueden adaptarse a estos cambios. Los gerentes sobresalen cuando pueden adaptarse a nuevas formas de trabajar.
El consejo aquí es simple: acepta el cambio. Esto lo preparará para el éxito profesional. Pero poner en práctica este sencillo consejo puede resultar un poco más complicado.
Es posible que el cambio en el lugar de trabajo no siempre le parezca positivo. Podría significar más trabajo, desafíos inesperados, relaciones interrumpidas. Puede sentir la necesidad de cuestionar la nueva dirección. No lo hagas.
La transparencia en la toma de decisiones es excelente, pero si no comprende una decisión ejecutiva, asuma que los gerentes senior tienen más conocimientos e información que usted. Confía en su juicio y sirve.
Cuando estás en el medio, las preguntas de «qué» y «por qué» realmente no te preocupan. No es su papel decidir la dirección del cambio.
Pero tiene una función diferente e igualmente importante: implementa el cambio. Eres la persona que averigua cómo ocurre el cambio. Eso no significa que nunca deba cuestionar los ajustes propuestos; simplemente significa que el propósito de sus consultas nunca debe ser detenerlas. En su lugar, busque comprenderlos.
Entrene a su equipo a través del cambio demostrando liderazgo, en lugar de dudar. Supongamos que su jefe ha decidido que su equipo necesita hacer la transición a un nuevo software de ventas de última generación. Eso significa mucho más trabajo para su equipo. Se necesitará tiempo y esfuerzo para adaptarse al nuevo sistema, y la gente puede quejarse de ello.
Pero no deberías ser uno de los quejumbrosos. Confíe en la decisión del liderazgo. Su empresa no cambió a este nuevo software solo para crear más trabajo para usted. Los jefes hicieron una inversión y esperan un retorno en forma de más ventas, mayor precisión y menos tiempo perdido.
Lo que sea que quieran ver, haz que suceda. La receta del éxito es simple: brinde a su equipo las herramientas y el entrenamiento que necesitan para adaptarse.
Los mandos intermedios son fundamentales para cerrar la brecha de conocimientos
El conocimiento es poder, ¡pero solo si lo pone en práctica!
La brecha de conocimiento, que es la distancia entre lo que los trabajadores saben y lo que hacen, es un gran problema para el lugar de trabajo moderno.
Así es como suele suceder. La alta dirección se instala en un sistema nuevo y más eficiente. Todos reciben entrenamiento. Las personas aplican sus nuevos conocimientos durante una semana o dos, pero nadie les obliga a hacerlo y pronto vuelven a caer en los viejos hábitos. Esas son malas noticias para todos, ya sea que estén en la cima, en el medio o trabajando en primera línea.
Pero también hay buenas noticias: si está en el medio, hay muchas cosas que puede hacer para abordar este problema.
Hay dos razones por las que su equipo podría no poner en práctica los nuevos conocimientos. La primera es la falta de voluntad. El segundo es la falta de habilidad. Ambos se pueden entrenar, pero las técnicas son diferentes.
Si su equipo muestra falta de voluntad, significa que pueden hacerlo, simplemente no tienen el impulso. Quizás sientan que el sistema antiguo da mejores resultados; tal vez no quieran dedicar su tiempo a dominar el nuevo sistema. De cualquier manera, es inaceptable.
Entonces, ¿cómo lidias con algo como esto? Primero, establezca el estándar. En un equipo de fútbol profesional, incluso el jugador estrella se presenta al entrenamiento y realiza ejercicios. ¿Por qué? Si no lo hace, sabe que está fuera del equipo. Su entrenador lo ha dejado claro. Puede establecer los mismos estándares para su equipo. Si no dan un paso al frente y cumplen, no hay lugar para ellos. Tus expectativas claras pueden inspirar un mejor trabajo.
Ahora, ¿qué pasa si su equipo carece de habilidad, no la tendrá? ¿Deberías reducir el ritmo? ¿Reasignar algunas tareas? No. Reducir el ritmo no incentiva a nadie a mejorar. Mantenga el ritmo y la carga de trabajo altos, pero también haga más coaching, mucho más.
Cultiva tanto la habilidad como la voluntad en tu equipo. La próxima vez que los jefes propongan una innovación, su equipo tendrá el impulso y la capacidad para poner su plan en acción.
La gestión eficaz del tiempo se trata de prioridades
¿Alguna vez ha oído hablar del «síndrome del niño del medio»? Los hijos del medio a menudo complacen a las personas porque siempre han tenido que mediar entre hermanos mayores y menores.
Cuando trabajas en el medio, es posible que sientas lo mismo. Te empujan en diferentes direcciones y quieres complacer a todos. Jefes, clientes, jefes de otros departamentos, su propio equipo: ¡hay tanto que hacer y tan poco tiempo!
Entonces, ¿cómo puede realizar sus tareas y mantener a todos satisfechos? Cambiando tu forma de pensar.
Para cumplir con las demandas del puesto, los gerentes intermedios deben priorizar sin piedad. Entonces, ¿cómo saber qué tareas deben estar en la parte superior de su lista de tareas pendientes y cuáles se pueden abordar más adelante? La clave es distinguir lo urgente de lo importante.
Una tarea importante es proactiva. Se centra en eliminar los problemas antes de que aparezcan. Las tareas importantes tienen como objetivo el desarrollo a largo plazo; están diseñados para generar un cambio positivo.
Una tarea urgente, en cambio, es reactiva. Su enfoque es lidiar con problemas que requieren atención en este momento, cosas como hablar con un cliente iracundo o suavizar un problema administrativo. Completar una tarea urgente no lo desarrolla ni hace crecer la empresa.
Es fácil que su lista de tareas pendientes se llene de tareas urgentes. Pero completarlos a menudo significa que descuidas las cosas importantes.
Entonces, ahora tiene planeado lo importante y lo urgente. Pero hay más que debe incluir en su lista: las cosas no negociables o las «cosas que debe hacer».
Las tareas obligatorias son tareas como asesorar, dar retroalimentación y consultar con la gerencia. Cuando estás ocupado, es fácil descuidarlos, posponer ese uno a uno, cancelar esa sesión de entrenamiento. Pero eso sería un error. Estas tareas son la base de su trabajo. Su éxito profesional depende de qué tan bien los cumpla.
Afortunadamente, la mayoría de las tareas obligatorias son recurrentes. Así que reserve tiempo para todos ellos en su agenda. Sí, ¡incluso para esa llamada telefónica de cinco minutos para ver a un cliente!
Con todas estas exigencias, ¿cómo evita sentirse sobrecargado? El autor sugiere que hay tres cosas que debe hacer: Aprenda a trabajar en sus tareas pendientes en torno a sus deberes. Aborde las tareas importantes primero. Y empieza a decir no a las urgentes.
Pronto trabajará con eficiencia y claridad, y obtendrá excelentes resultados.
Premie a los miembros de su equipo por la contribución que hacen
¿Cuál de los miembros de su equipo merece más de su lealtad? ¿El mayor? ¿El más habilidoso? ¿El más leal? ¿Quien genera más ventas, obtiene más negocios, gana más lanzamientos?
La respuesta es: ninguno. Su lealtad debe recaer en quien esté haciendo la mayor contribución al equipo en este momento. Los resultados del último trimestre, las cifras del año pasado, no entran en la ecuación.
Idealmente, todos los miembros de su equipo contribuirán de manera constante. ¿Cómo lo logras? Se trata de responsabilidad. Deje en claro que espera que todos los miembros del equipo hagan su mejor esfuerzo y obtengan resultados. Luego sigue adelante.
Con demasiada frecuencia, los mandos intermedios dicen que la contribución es importante, pero no actúan como si lo fuera. Mantienen a los novatos en la tarea pero se mantienen alejados de los veteranos. Después de todo, ¿quién quiere microgestionar? Pero no responsabilizar a la gente le está haciendo un flaco favor al equipo.
No importa cuánto tiempo haya estado alguien en la empresa. Puede pensar: «Bill le ha dado 20 años a la empresa». Pero eso está mal. Bill no ha dado nada. Esta empresa ha pagado a Bill por 20 años de servicio. Si no contribuye, no merece quedarse en el equipo.
Recuerde, se trata de esfuerzo. Si su mejor vendedor toma atajos y llega tarde, los resultados que ofrece son irrelevantes. Ella no está contribuyendo lo mejor que puede.
Por otra parte, podría estar lidiando con el problema opuesto. Un miembro del equipo lo da todo, va más allá y todavía no da resultados. Te sentirás tentado a mantenerlos puestos, por lealtad. Pero tu lealtad está fuera de lugar. No les está sirviendo a ellos, ni al equipo, al mantener a esa persona en un papel para el que claramente no es adecuado. Si, a pesar de su entrenamiento, no están a la altura de la tarea, vuelva a implementarlos.
Recuerde, cuando está sirviendo, su lealtad está tanto con la empresa como con su equipo. Proteger a los de bajo rendimiento, negarse a entrenar a los veteranos, mantener a la gente cerca porque le han dado años a la empresa, todos estos son signos de deslealtad hacia su empresa. Estás creando y manteniendo una cultura en la que nadie está incentivado a darlo todo.
El medio es un lugar poderoso para estar, si juega bien sus cartas
Los mandos intermedios tienen mala reputación. En el mundo empresarial, a menudo se lo ve como un refugio para los que empujan el lápiz, los burócratas y las personas que no tienen ningún poder o influencia.
Por supuesto, muchos encajan en este estereotipo. Pero, ¡noticias de última hora! – Algunas de las personas más poderosas en los negocios son mandos intermedios. Después de todo, ¿cuál es la definición de gerente medio? Es un profesional que reporta más arriba en la cadena y administra más adelante en la cadena. Esa definición se ajusta a algunos de los vicepresidentes, directores financieros y directores de operaciones más influyentes de las empresas.
Si ha dominado el arte de servir y entrenar, entonces es más que un gerente medio. Eres alguien que lidera desde el medio.
El poder no está ligado al título. Alguien en su lugar de trabajo puede tener un título laboral más impresionante que usted en el papel, pero eso no significa que no pueda ejercer tanta autoridad e influencia en la práctica.
Claro, la mayoría de los mandos intermedios no toman decisiones influyentes. Pero la toma de decisiones no es la única forma de ejercer influencia profesional. Hemos aprendido que su poder radica en implementar decisiones. Y la forma en que lo hace realmente marca el rumbo de la empresa. ¿Qué podría ser más poderoso que eso?
No es suficiente estar convencido de su propio poder, también debe convencer a su equipo. Si dudan de tu autoridad, los has perdido. Por tanto, implemente las decisiones de gestión como si fueran propias. No juegue el juego de la culpa y no divida a su equipo y a la gerencia en «nosotros» y «ellos». Tan pronto como dices, «Han decidido que necesitamos …» o «Nos están diciendo …», has renunciado al poder.
Finalmente, recuerde que se encuentra en una posición única en la empresa; tiene acceso tanto a ejecutivos de alto nivel como a trabajadores de primera línea. Es posible que se sienta tentado a mantener este acceso para usted y a acumular el poder que lo acompaña. Pero no lo hagas. Ese tipo de juego de poder a corto plazo no es un movimiento de poder a largo plazo.
Recuerde, los gerentes intermedios poderosos sirven. Y cuando comparte su acceso generosamente, no solo está sirviendo, sino también hacia arriba y hacia abajo. Hacer esto muestra exactamente qué tan seguro está de su propio poder y posición.
¡Informe incluso cuando no haya nada que informar! Mantener relaciones profesionales requiere coherencia. Convierta en su práctica consultar periódicamente con todos sus contactos, incluidos su jefe, su personal y sus clientes. Si no tiene nada que informar, ¡regístrese de todos modos! Tocar la base muestra que estás involucrado en la relación.