Cómo diseñar productos (o servicios) adaptados a las necesidades cambiantes de los clientes

Hábi­tos de des­cu­bri­mien­to con­ti­nuo (por Tere­sa Torres) explo­ra cómo los geren­tes y dise­ña­do­res de pro­duc­tos pue­den seguir tenien­do un impac­to posi­ti­vo en la vida de sus clien­tes. Explo­ra un pro­ce­so de toma de deci­sio­nes ópti­mo para los equi­pos de pro­duc­tos y sus pro­ce­sos crea­ti­vos, de modo que pue­dan con­ti­nuar mejo­ran­do sus ofertas. 

• Tere­sa Torres es pro­duc­to­ra y con­sul­to­ra y con­fe­ren­cis­ta. Ha ayu­da­do a empre­sas de todo el mun­do a per­fec­cio­nar sus deci­sio­nes sobre el des­cu­bri­mien­to y el dise­ño de pro­duc­tos, y tam­bién es auto­ra del blog Pro­duct Talk. 

Las nece­si­da­des, los pun­tos débi­les y los deseos de sus clien­tes cam­bian cons­tan­te­men­te. En res­pues­ta, los pro­duc­tos que les ofre­ces tam­bién deben cam­biar. Cuan­do inten­ta mejo­rar sus pro­duc­tos, es ten­ta­dor sim­ple­men­te pre­gun­tar a sus clien­tes qué quie­ren y actuar en con­se­cuen­cia. Pero es posi­ble que sus clien­tes no sepan lo que quie­ren, y ahí es don­de entra en jue­go un pro­ce­so sen­si­ble de des­cu­bri­mien­to. El tra­ba­jo de su equi­po de pro­duc­to es mapear cui­da­do­sa­men­te las opor­tu­ni­da­des para ser­vir mejor a sus clien­tes y tomar una deci­sión infor­ma­da sobre qué opor­tu­ni­da­des explotar. 

Descubra las necesidades cambiantes de sus clientes

Las empre­sas más exi­to­sas son exper­tas en dar a sus clien­tes lo que quie­ren. Pero en un mun­do que cam­bia rápi­da­men­te, lo que el clien­te quie­re está en cons­tan­te evo­lu­ción. Ahí es don­de entra en jue­go este post. Des­cu­bri­rá una nue­va for­ma de abor­dar el desa­rro­llo de pro­duc­tos, para que pue­da estar al tan­to de las nece­si­da­des cam­bian­tes de sus clientes. 

Explo­ra­rá méto­dos para con­cep­tua­li­zar opor­tu­ni­da­des y reve­la­rá las dife­ren­cias entre los resul­ta­dos de su nego­cio y los resul­ta­dos de sus clien­tes. Des­de la llu­via de ideas has­ta la inves­ti­ga­ción de mer­ca­do y el tra­ba­jo en equi­po, esta es su guía de refe­ren­cia para crear mejo­res pro­duc­tos que lo dife­ren­cien de sus competidores. 

Apren­de­rás

• por qué siem­pre debe hacer una llu­via de ideas solo;
• la úni­ca pre­gun­ta que debe hacer­le a su clien­te; y
• cómo mapear su espa­cio de oportunidad.

Centrarse en los resultados sobre los productos

Cen­trar­se en los resul­ta­dos sobre los pro­duc­tos lo ayu­da­rá a crear los pro­duc­tos ade­cua­dos para sus clientes

¿Cuál es la dife­ren­cia entre una sali­da y un resul­ta­do? Saber la res­pues­ta pue­de mar­car la dife­ren­cia para su negocio. 

Comen­ce­mos por echar un vis­ta­zo a lo que es una sali­da. Una sali­da es una cosa . Esta cosa podría ser un pro­duc­to, o podría ser sim­ple­men­te una carac­te­rís­ti­ca de un pro­duc­to. Si le pre­gun­ta a su equi­po de pro­duc­tos cuá­les son sus resul­ta­dos, le indi­ca­rán todos los exce­len­tes pro­duc­tos que se encuen­tran en los estan­tes de su empre­sa, o las carac­te­rís­ti­cas de esos pro­duc­tos que han diseñado. 

Aho­ra vea­mos qué es un resul­ta­do. Un resul­ta­do comer­cial no es una cosa; es un cam­bio Tal vez sea un cam­bio en los resul­ta­dos de su nego­cio, o podría ser un cam­bio en el com­por­ta­mien­to de sus clien­tes, o un cam­bio en los nive­les de satis­fac­ción del clien­te. Los resul­ta­dos se refie­ren a los impac­tos que los pro­duc­tos de su empre­sa tie­nen en sus clien­tes o en su pro­pio negocio. 

Aho­ra que tene­mos cla­ra la dife­ren­cia entre un pro­duc­to y un resul­ta­do, haga­mos otra pre­gun­ta: ¿En qué debe­ría enfo­car­se su empre­sa, pro­duc­tos o resultados? 

La res­pues­ta es siem­pre los resul­ta­dos . Cuan­do se enfo­ca en los resul­ta­dos sobre los pro­duc­tos, pone a su clien­te en el cen­tro de su nego­cio. Su equi­po de pro­duc­to comien­za ana­li­zan­do qué resul­ta­do desea­ría lograr para sus clien­tes y lue­go pien­sa en qué pro­duc­tos crear o modi­fi­car para hacer reali­dad esos resul­ta­dos. Esta es la mane­ra de hacer las cosas.

Cuan­do la aten­ción se cen­tra en los resul­ta­dos, el equi­po de pro­duc­to pri­me­ro pre­sen­ta un con­cep­to para un pro­duc­to y solo más tar­de pien­sa en qué nece­si­dad o deseo del clien­te podría satis­fa­cer ese pro­duc­to. Esta no es la mane­ra de hacer las cosas.

Eche­mos un vis­ta­zo a esta dife­ren­cia en acción.

La con­sul­to­ra de pro­duc­tos Tere­sa Torres tra­ba­jó con el equi­po de pro­duc­tos de una empre­sa de comi­da para perros hecha a medi­da. Este equi­po comen­zó pen­san­do en el resul­ta­do que que­rían para sus clien­tes. Deci­die­ron que que­rían mejo­rar la com­pren­sión de sus clien­tes de cuán salu­da­ble era su comi­da para perros hecha a medi­da. Si más clien­tes se die­ran cuen­ta de lo bueno que era su comi­da para sus perros, el equi­po de pro­duc­to pen­só que segui­rían com­pran­do la comi­da, mes tras mes. Con este resul­ta­do en men­te, el equi­po de pro­duc­to se dis­pu­so a expe­ri­men­tar con méto­dos para mejo­rar el cono­ci­mien­to de sus clien­tes sobre sus ali­men­tos. Hicie­ron cam­bios en la for­ma en que expli­ca­ban su pro­duc­to a los clien­tes y lue­go midie­ron si estos cam­bios tenían algún impac­to en la can­ti­dad de clien­tes que con­ti­nua­ban sus­cri­bién­do­se a su ser­vi­cio de comi­da para perros. Este enfo­que en los resul­ta­dos, en lugar de los productos.

Elija el resultado correcto y dedique suficiente tiempo para lograrlo

Cuan­do su equi­po de pro­duc­to comien­za a cen­trar­se en los resul­ta­dos sobre los pro­duc­tos, pue­de espe­rar ver un aumen­to en el ren­di­mien­to gene­ral de su nego­cio. Pero solo si te las arre­glas para esqui­var las tram­pas comu­nes en el camino. Enton­ces, eche­mos un vis­ta­zo a algu­nos erro­res típi­cos que come­ten los equi­pos de productos. 

En pri­mer lugar, muchos equi­pos come­ten el error de cen­trar­se en dema­sia­dos resul­ta­dos a la vez. Por supues­to, este impul­so para lograr muchos resul­ta­dos en un cor­to perío­do de tiem­po es com­pren­si­ble. Muchos equi­pos están bajo pre­sión para hacer más en menos tiem­po y sus jefes les impo­nen dife­ren­tes prio­ri­da­des. Sin embar­go, cen­trar­se en muchos resul­ta­dos a la vez es con­tra­pro­du­cen­te. ¿Por qué? Por­que es pro­ba­ble que su equi­po ten­ga algún impac­to en todos ellos, pero no ten­drá un impac­to impor­tan­te en nin­guno de ellos. En últi­ma ins­tan­cia, esto sig­ni­fi­ca­rá que el ren­di­mien­to comer­cial gene­ral per­ma­ne­ce­rá está­ti­co, en lugar de mejo­rar. Con esto en men­te, eli­ja solo algu­nos resul­ta­dos en los que concentrarse. 

En segun­do lugar, no come­ta el error de sal­tar de un resul­ta­do al siguien­te cada pocos meses. En muchas empre­sas, la extin­ción de incen­dios está a la orden del día; las cri­sis pare­cen sur­gir cada dos sema­nas, y los jefes ani­man a sus equi­pos a aban­do­nar todas sus prio­ri­da­des actua­les a favor de ges­tio­nar la últi­ma cri­sis. Pero la extin­ción cons­tan­te de incen­dios sig­ni­fi­ca que los equi­pos de pro­duc­tos nun­ca pro­gre­sa­rán en nin­guno de sus resul­ta­dos. Eso es por­que, cuan­do se tra­ta de un des­cu­bri­mien­to con­ti­nuo, la pacien­cia es la clave.

Es poco pro­ba­ble que su equi­po pue­da mover la agu­ja en cual­quier resul­ta­do dado duran­te los pri­me­ros tres meses de tra­ba­jo en él. En cam­bio, gene­ral­men­te solo alre­de­dor de los seis a nue­ve meses comen­za­rá a sur­gir un impac­to real. Enton­ces, si está cor­tan­do y cam­bian­do sus resul­ta­dos cada pocos meses, nada de lo que haga su equi­po ten­drá la opor­tu­ni­dad de mar­car una dife­ren­cia en el nego­cio. Ade­más, la empi­na­da cur­va de apren­di­za­je duran­te los pri­me­ros meses de des­cu­bri­mien­to se des­per­di­cia­rá. Su equi­po habrá rea­li­za­do todo el apren­di­za­je difí­cil sobre un resul­ta­do, pero no ten­drá sufi­cien­te tiem­po para apli­car ese apren­di­za­je. En su lugar, se les apre­su­ra­rá al siguien­te resultado. 

Final­men­te, no cai­ga en la tram­pa de pen­sar que se está enfo­can­do en los resul­ta­dos, cuan­do en reali­dad toda­vía se está enfo­can­do en los pro­duc­tos. Este error ocu­rre con dema­sia­da fre­cuen­cia cuan­do los equi­pos se con­fun­den acer­ca de la dife­ren­cia entre los dos.

Por ejem­plo, la auto­ra tra­ba­jó con un equi­po de reclu­ta­mien­to de estu­dian­tes en una uni­ver­si­dad, un equi­po que le ase­gu­ró que esta­ban enfo­ca­dos en los resul­ta­dos. Cuan­do les pre­gun­tó en qué resul­ta­dos se esta­ban enfo­can­do, res­pon­die­ron que su obje­ti­vo era aumen­tar la can­ti­dad de rese­ñas de estu­dian­tes sobre los cur­sos que la uni­ver­si­dad tenía en su sitio web. ¿Pue­des ver el pro­ble­ma aquí? Las rese­ñas en línea son una cosa; no nece­sa­ria­men­te repre­sen­tan un cam­bio para el clien­te obje­ti­vo. En lugar de cen­trar­se en la can­ti­dad de rese­ñas en línea, el equi­po debe­ría haber­se cen­tra­do en aumen­tar la can­ti­dad de visi­tas al sitio web que incluían una rese­ña. Cen­trar­se en las vis­tas de pági­na habría pues­to el foco en los resul­ta­dos en lugar de los pro­duc­tos. Des­pués de todo, una vis­ta de pági­na es algo que hace el clien­te, por lo que cam­biar lo que inclu­ye esta vis­ta habría teni­do un impac­to direc­to en el clien­te. Si desea ase­gu­rar­se de que su equi­po man­ten­ga su enfo­que en los resul­ta­dos sobre los pro­duc­tos, enton­ces siga hacién­do­les una pre­gun­ta sim­ple: ¿Qué impac­to ten­drá este cambio? 

Los mejores equipos de productos mapean cuidadosamente sus oportunidades

Si está en el nego­cio de crear nue­vos pro­duc­tos, es posi­ble que le hayan dicho que es su tra­ba­jo resol­ver los pro­ble­mas de sus clien­tes. Pero, en reali­dad, no estás en el nego­cio de resol­ver pro­ble­mas; usted está en el nego­cio de la opor­tu­ni­dad. Enton­ces, comen­ce­mos a explo­rar las innu­me­ra­bles opor­tu­ni­da­des para crear pro­duc­tos que a sus clien­tes les encantarán. 

¿Por qué los equi­pos de pro­duc­tos debe­rían cen­trar­se en las opor­tu­ni­da­des en lugar de en resol­ver pro­ble­mas? Bueno, ima­gi­na que estás en el nego­cio de los hela­dos y tu tra­ba­jo es crear un hela­do que la gen­te real­men­te quie­ra com­prar. Al crear este hela­do, en reali­dad no está resol­vien­do un pro­ble­ma que tie­nen sus clien­tes. Des­pués de todo, podrían obte­ner su nutri­ción de un pla­to de espi­na­cas. En cam­bio, está res­pon­dien­do al deseo de un clien­te. Su deli­cio­so hela­do repre­sen­ta una opor­tu­ni­dad para tener un impac­to posi­ti­vo en la vida de sus clien­tes, brin­dán­do­les algo que les encan­ta­rá. Con esto en men­te, tra­te de con­cep­tua­li­zar todas las nece­si­da­des, deseos y pun­tos débi­les de sus clien­tes como opor­tu­ni­da­des para su nego­cio, opor­tu­ni­da­des para mejo­rar la vida de sus clien­tes de algu­na manera. 

La pri­me­ra tarea de su equi­po de pro­duc­to debe ser iden­ti­fi­car en qué resul­ta­do se quie­re enfo­car. Una vez que este resul­ta­do ha sido iden­ti­fi­ca­do, su segun­da tarea es mapear qué opor­tu­ni­da­des exis­ten para hacer que este resul­ta­do sea una reali­dad. Vea­mos un ejem­plo de la vida real.

El autor tra­ba­jó una vez con un equi­po de pro­duc­to al que se le había pedi­do que ana­li­za­ra un aspec­to de la expe­rien­cia del clien­te. Si los clien­tes que­rían com­prar pro­duc­tos de la empre­sa, tenían que com­ple­tar y enviar un exten­so for­mu­la­rio de soli­ci­tud antes de poder rea­li­zar una com­pra. En algún momen­to, muchos clien­tes poten­cia­les aban­do­na­ron este pro­ce­so de soli­ci­tud y esto sig­ni­fi­có que se ven­die­ran menos pro­duc­tos. Por lo tan­to, la tarea del equi­po de pro­duc­to era aumen­tar la can­ti­dad de for­mu­la­rios de soli­ci­tud com­ple­ta­dos y enviados. 

Para lograr este resul­ta­do, el equi­po de pro­duc­to comen­zó a explo­rar el espa­cio de opor­tu­ni­da­des que lo rodea­ba. ¿Qué opor­tu­ni­da­des exis­tían para hacer una inter­ven­ción posi­ti­va en el pro­ce­so de soli­ci­tud? ¿Qué ayu­da­ría a los clien­tes a tener una mejor expe­rien­cia? ¿Qué les ayu­da­ría a man­te­ner el rum­bo y com­prar los pro­duc­tos de la empresa? 

El equi­po de pro­duc­to comen­zó mapean­do este espa­cio de opor­tu­ni­dad indi­vi­dual­men­te. Las tres per­so­nas en el equi­po hicie­ron tra­ba­jos dife­ren­tes, por lo que cada uno de ellos tenía una visión dife­ren­te de lo que podría estar salien­do mal en el pro­ce­so de soli­ci­tud. Des­pués de que cada uno de ellos hubie­ra mapea­do indi­vi­dual­men­te las opor­tu­ni­da­des, com­par­tie­ron sus ideas entre sí y se die­ron cuen­ta de que otros miem­bros del equi­po habían lle­ga­do al resul­ta­do des­de una pers­pec­ti­va úni­ca. Estos diver­sos enfo­ques final­men­te se fusio­na­ron para crear ideas inno­va­do­ras sobre cómo se podría lograr este resultado.

Cuan­do su equi­po de pro­duc­to comien­za a tra­zar el espa­cio de opor­tu­ni­dad que rodea un resul­ta­do desea­do, es impor­tan­te incluir una amplia gama de ideas. Si se enfo­ca solo en un área limi­ta­da de cono­ci­mien­to com­par­ti­do den­tro del equi­po, solo encon­tra­rá una gama limi­ta­da de soluciones. 

Una vez que ten­ga una bue­na idea de todas las opor­tu­ni­da­des que exis­ten den­tro del espa­cio en el que está tra­ba­jan­do, pue­de comen­zar a pro­bar estas opor­tu­ni­da­des. Aquí es don­de entra la inves­ti­ga­ción de mer­ca­do, inclui­das las entre­vis­tas con los clien­tes y los gru­pos foca­les. Comen­za­rá a explo­rar estas opor­tu­ni­da­des con los clien­tes para ver cómo podrían fun­cio­nar en la vida real. A con­ti­nua­ción, vere­mos cómo pue­de apro­ve­char al máxi­mo la inves­ti­ga­ción de mer­ca­do y ase­gu­rar­nos de que está hacien­do las pre­gun­tas correc­tas a los clientes. 

La investigación de mercado útil consiste en hacer las preguntas correctas

¿Qué es lo que sus clien­tes real­men­te quie­ren de sus pro­duc­tos? Usted podría pen­sar que la mejor mane­ra de ave­ri­guar­lo es pre­gun­tán­do­les. . . pero cui­da­do. Cuan­do se tra­ta de des­cu­bri­mien­to con­ti­nuo, los clien­tes no siem­pre son fuen­tes de infor­ma­ción confiables. 

Esto se debe a que los clien­tes a menu­do no saben lo que quie­ren has­ta que se lo pre­sen­tas. Por ejem­plo, Henry Ford, el fabri­can­te de auto­mó­vi­les, dijo en bro­ma que si hubie­ra pre­gun­ta­do a sus clien­tes, le habrían dicho que que­rían caba­llos más rápi­dos. Esta cita con­ci­sa ilus­tra que los dise­ña­do­res de pro­duc­tos deben tener cui­da­do cuan­do rea­li­zan estu­dios de mer­ca­do, por­que los clien­tes a menu­do no saben cuál es la mejor solu­ción para sus pro­pios deseos o necesidades. 

Otro pro­ble­ma que pro­ba­ble­men­te encuen­tre cuan­do reali­ce una inves­ti­ga­ción de mer­ca­do es el siguien­te: las per­so­nas a menu­do no son muy bue­nas para com­pren­der su pro­pio com­por­ta­mien­to. Aquí hay un ejemplo.

La con­sul­to­ra de pro­duc­tos Tere­sa Torres esta­ba rea­li­zan­do una inves­ti­ga­ción con reclu­ta­do­res cor­po­ra­ti­vos. Que­ría saber más sobre el tipo de can­di­da­tos que estos reclu­ta­do­res que­rían con­tra­tar. Los reclu­ta­do­res cor­po­ra­ti­vos tenían cla­ro el tipo de per­so­na que bus­ca­ban: que­rían con­tra­tar a per­so­nas que ya tenían tra­ba­jo (can­di­da­tos pasi­vos) en lugar de per­so­nas que no tenían tra­ba­jo y que esta­ban bus­can­do tra­ba­jo acti­va­men­te (can­di­da­tos acti­vos). Los reclu­ta­do­res expli­ca­ron que los can­di­da­tos pasi­vos ten­dían a ser de mayor cali­bre que los can­di­da­tos acti­vos. Así que Tere­sa se fue y tra­ba­jó en un pro­duc­to de reclu­ta­mien­to que pro­por­cio­na­ría a los reclu­ta­do­res cor­po­ra­ti­vos muchos can­di­da­tos pasi­vos para el tra­ba­jo. ¿Pero adi­vi­na que? Los reclu­ta­do­res en reali­dad no que­rían este pro­duc­to en abso­lu­to. De hecho, en su mayo­ría siguie­ron con­tra­tan­do can­di­da­tos acti­vos en sus pues­tos vacan­tes. Cuan­do se les pre­gun­tó por qué esta­ban hacien­do esto, 

Enton­ces, ¿por qué los reclu­ta­do­res cor­po­ra­ti­vos dije­ron que que­rían una cosa cuan­do en reali­dad que­rían otra? La res­pues­ta se redu­ce a la psi­co­lo­gía huma­na bási­ca y la bre­cha entre nues­tro yo ideal y nues­tro yo real . En un mun­do ideal, los reclu­ta­do­res siem­pre habrían con­tra­ta­do a la mejor per­so­na para el tra­ba­jo, inclu­so si toma­ra un poco más de tiem­po. Pero, en el mun­do real, tenían obje­ti­vos que cum­plir y, en lugar de la mejor per­so­na, nece­si­ta­ban a la per­so­na más dis­po­ni­ble. Des­afor­tu­na­da­men­te, cuan­do habla­mos de nues­tras vidas, a menu­do pone­mos más énfa­sis en nues­tro yo ideal que en nues­tro yo real. Para los geren­tes de pro­duc­to que pre­gun­tan a los clien­tes qué quie­ren, esto pue­de ser arries­ga­do. Si no tie­ne cui­da­do, ter­mi­na­rá cons­tru­yen­do el pro­duc­to equivocado. 

Afor­tu­na­da­men­te, hay una mane­ra de evi­tar que esto suce­da, y todo tie­ne que ver con hacer las pre­gun­tas correc­tas a tus clien­tes. En lugar de pre­gun­tar­les direc­ta­men­te “¿Qué quie­res de un pro­duc­to como este?” inten­te pedir­les que le cuen­ten sobre la últi­ma vez que com­pra­ron un pro­duc­to como el suyo y las razo­nes por las que com­pra­ron este pro­duc­to en par­ti­cu­lar. Al hacer que pien­sen en una expe­rien­cia real, los alen­ta­rá a basar sus res­pues­tas en el mun­do real, en lugar del mun­do ideal. 

Los equipos de productos necesitan generar muchas ideas, de sus clientes y de ellos mismos

Cuan­do comien­ce a rea­li­zar entre­vis­tas con clien­tes, es posi­ble que encuen­tre un pro­ble­ma ines­pe­ra­do. Pue­de pare­cer que sus entre­vis­ta­dos sim­ple­men­te no tie­nen mucho que decir. Es posi­ble que le den res­pues­tas bre­ves a sus pre­gun­tas y lo dejen con la sen­sa­ción de que no le han dado las res­pues­tas deta­lla­das que esta­ba bus­can­do. Explo­re­mos este desa­fío, así como su polo opues­to: qué hacer cuan­do los entre­vis­ta­dos tie­nen dema­sia­do que decir. 

Empe­ce­mos por ver por qué los clien­tes que entre­vis­tas pue­den dar­te res­pues­tas bre­ves. Todo tie­ne que ver con las nor­mas socia­les. Cuan­do tene­mos una con­ver­sa­ción nor­mal y coti­dia­na con alguien, exis­te una regla social no escri­ta de que los dos par­ti­ci­pan­tes deben hablar cada uno el 50 por cien­to. Esto sig­ni­fi­ca que cuan­do un entre­vis­ta­dor les hace una pre­gun­ta que tie­ne solo una o dos ora­cio­nes, el entre­vis­ta­do incons­cien­te­men­te asu­me que solo debe dar res­pues­tas de dos ora­cio­nes como respuesta. 

¿Cómo pue­des con­tra­rres­tar esto? La mejor mane­ra es decir­le explí­ci­ta­men­te al entre­vis­ta­do, jus­to al comien­zo de la entre­vis­ta, que te gus­ta­ría que habla­ra mucho más que tú y que estás intere­sa­do en escu­char todo lo que tie­ne que decir sobre el tema en cuestión. . 

Aho­ra vea­mos el pro­ble­ma opues­to: ¿Qué hacer cuan­do tu entre­vis­ta­do te da más infor­ma­ción de la que posi­ble­men­te pue­das usar?

Cuan­do se encuen­tra en el pro­ce­so de inves­ti­ga­ción de mer­ca­do, es posi­ble que usted y su equi­po de pro­duc­tos se encuen­tren mapean­do un gran núme­ro de opor­tu­ni­da­des. Este es espe­cial­men­te el caso cuan­do tra­ba­ja con pro­duc­tos de con­su­mo digi­tal, por­que las opor­tu­ni­da­des para mejo­rar los pro­duc­tos digi­ta­les son casi infinitas.

Con esto en men­te, la pre­gun­ta es: ¿Cómo pue­de iden­ti­fi­car las opor­tu­ni­da­des ade­cua­das para avan­zar y apro­ve­char­las? Qui­zás, por ejem­plo, ha esta­do rea­li­zan­do entre­vis­tas con clien­tes de un ser­vi­cio de trans­mi­sión, simi­lar a Net­flix. Estos clien­tes le pre­sen­tan una lis­ta sóli­da de sus deseos y pun­tos débi­les cuan­do se tra­ta de trans­mi­tir pro­gra­mas de TV y pelí­cu­las a tra­vés de Inter­net. Usted y su equi­po aho­ra se pre­gun­tan qué opor­tu­ni­dad apro­ve­char. ¿Debe­ría con­cen­trar­se en el pun­to de dolor de sus clien­tes de que­dar­se sin epi­so­dios de su pro­gra­ma de tele­vi­sión favo­ri­to, o debe­ría con­cen­trar­se en cum­plir su deseo de saber el nom­bre del actor que están vien­do en su pantalla? 

La mejor mane­ra de deci­dir en qué opor­tu­ni­dad enfo­car­se es eva­luar el impac­to que esta opor­tu­ni­dad ten­dría en sus obje­ti­vos de resul­ta­dos. Por lo tan­to, si su resul­ta­do desea­do es aumen­tar la can­ti­dad de sus­crip­to­res a su ser­vi­cio de trans­mi­sión, debe­rá explo­rar qué opor­tu­ni­dad mar­ca­ría la mayor dife­ren­cia en cuan­to a si sus clien­tes esta­ban o no moti­va­dos para sus­cri­bir­se a su servicio. 

Una vez que haya toma­do una deci­sión sobre qué opor­tu­ni­dad apro­ve­char y tra­ba­jar, enton­ces es hora de deci­dir cómo va a tener un impac­to en ella. Por ejem­plo, supon­ga­mos que deci­de abor­dar el pun­to de dolor del clien­te de que­dar­se sin epi­so­dios de un pro­gra­ma de tele­vi­sión favo­ri­to. ¿Cómo pue­de su equi­po de pro­duc­to eli­mi­nar este dolor? Por supues­to, hay muchas for­mas dife­ren­tes de lograr este obje­ti­vo, y el pri­mer paso es pen­sar en cuá­les son todas estas for­mas dife­ren­tes. Esta es la fase de llu­via de ideas del descubrimiento. 

Pue­de pare­cer que su equi­po solo nece­si­ta una bue­na idea para tener un impac­to en esta opor­tu­ni­dad y resol­ver este pun­to crí­ti­co en par­ti­cu­lar. Pero, real­men­te, la for­ma más efec­ti­va de lle­gar a una solu­ción ópti­ma es gene­rar tan­tas ideas como sea posi­ble. En la fase de llu­via de ideas, estas ideas no nece­si­tan ser bue­nas. En cam­bio, solo nece­si­tas crear muchos de ellos. La can­ti­dad de ideas que se te ocu­rren para resol­ver cual­quier pro­ble­ma se cono­ce como flui­dez ; si su equi­po tie­ne un alto nivel de flui­dez, enton­ces son capa­ces de gene­rar muchas ideas dife­ren­tes. Las inves­ti­ga­cio­nes mues­tran que la flui­dez de las ideas está direc­ta­men­te rela­cio­na­da con la cali­dad y la ori­gi­na­li­dad de las ideas. En otras pala­bras, los equi­pos a los que se les ocu­rren más ideas son tam­bién los equi­pos a los que se les ocu­rren las mejo­res y más crea­ti­vas ideas. 

Para lle­gar a las ideas más ori­gi­na­les y pro­me­te­do­ras, su equi­po de pro­duc­to ini­cial­men­te debe hacer una llu­via de ideas solo. La evi­den­cia sugie­re que, cuan­do se nos pide que gene­re­mos ideas en un entorno gru­pal, ten­de­mos a auto­cen­su­rar nues­tras suge­ren­cias. Hace­mos esto ins­tin­ti­va­men­te por­que no que­re­mos decir nada que pue­da tocar la nota equi­vo­ca­da. Sin embar­go, son exac­ta­men­te estas ideas poco con­ven­cio­na­les y un poco extra­va­gan­tes las que a menu­do ter­mi­nan gene­ran­do solu­cio­nes inno­va­do­ras que dife­ren­cia­rán a sus pro­duc­tos de sus com­pe­ti­do­res. Enton­ces, con esto en men­te, ani­me a su equi­po a divi­dir­se y tra­ba­jar solos en posi­bles pla­nes de jue­go por un tiem­po, antes de vol­ver a reu­nir a todos para com­par­tir sus ideas con el grupo. 

Si el pro­ce­so de des­cu­bri­mien­to con­ti­nuo sue­na como un gran esfuer­zo, es por­que lo es. Mejo­rar con­ti­nua­men­te la vida de sus clien­tes, a tra­vés de la mejo­ra de los pro­duc­tos que les ofre­ce, no es fácil. Pero las recom­pen­sas, tan­to para su nego­cio como para las per­so­nas a las que sir­ve, harán que todo val­ga la pena.