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Claves de la nueva gerencia en entornos innovadores de cambio constante

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Actualizado el domingo, 6 marzo, 2022

Sus acciones como gerente tendrán un gran impacto en la productividad de su equipo, sin mencionar la felicidad y la salud de sus miembros. Cuando eres un nuevo líder, es fácil dejarse llevar por tus propias ambiciones. Pero si quiere ser un líder efectivo, uno que pueda ayudar a los empleados a alcanzar su máximo potencial, debe dejar de lado los pensamientos sobre su éxito personal. Para ser un líder efectivo, debe concentrarse en apoyar a su equipo. Ese es el verdadero propósito de un gerente y la única manera de hacer bien su trabajo.

Todos merecen un gran gerente (por Scott Jeffrey Miller, con Todd Davis y Victoria Roos Olsson) brinda a los líderes empresariales seis prácticas cruciales que transformarán a los miembros del equipo en personas de alto desempeño. Ofreciendo soluciones prácticas, llena el vacío que muchos gerentes nuevos encuentran cuando son promovidos sin recibir ningún entrenamiento de liderazgo

Aprenda cómo convertirse en el tipo de gerente que todo empleado espera

¡Felicidades! ¡Acabas de ser ascendido a tu primer puesto directivo! ¿Emocionado? ¡Usted debería ser! Las ambiciones profesionales, los resultados del lugar de trabajo y la felicidad diaria de todo un equipo ahora son tu responsabilidad. Intimidante, ¿verdad? Bueno, no te preocupes. Tu jefe cree que estás a la altura del desafío. Entonces, ¿por qué debería importar que nunca hayas recibido capacitación en liderazgo?

Ser gerente es una gran responsabilidad, pero también es una oportunidad para ayudar a otros a prosperar. Solo piense: está en una posición para fomentar el talento, impulsar el éxito y apoyar a su equipo a través de los desafíos. Si desea que todo su equipo prospere, deberá desarrollar sus habilidades de liderazgo rápidamente. Estos consejos profesionales exploran seis prácticas clave que lo transformarán en el gerente ideal.

Aprenderás

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Los gerentes no saben de manera innata cómo liderar bien

Cuando el autor, Scott Jeffrey Miller, tenía solo 27 años, recibió una de las mayores llamadas de atención de su carrera. Después de solo tres meses en un puesto de ventas en el Centro de Liderazgo de Covey, fue ascendido a gerente de un equipo de coordinadores de servicio al cliente. Miller estaba encantado y decidido a ser el mejor líder de todos los tiempos. Y para él, eso significaba producir resultados asombrosamente impresionantes.

Así que el autor anunció algunas reglas nuevas. No habría citas personales durante las horas de trabajo y se controlarían las horas de entrada y salida. Incluso le pidió a un coordinador que revisara los mensajes de voz en su luna de miel. ¿Cuál fue el resultado de estas nuevas reglas? Tres semanas después, fue degradado debido a su pésimo estilo de gestión. Puede que haya sido brillante en ventas, pero no era material de gerente, todavía.

Si es un gerente primerizo, probablemente comenzó en un escenario similar: como un empleado de alto rendimiento que llamó la atención de su jefe. Un día, te ascendieron internamente y de repente te encontraste a cargo de todo un equipo de empleados.

Si lo piensas bien, esto es bastante ridículo. No te subirías a un avión pilotado por un piloto sin formación. Entonces, ¿por qué los empleadores creen que tendrá las habilidades para ser gerente solo porque era bueno en su trabajo?

Desafortunadamente, esta es una práctica común en el mundo de los negocios. De hecho, un artículo en Harvard Business Review afirmó que la edad promedio de un líder primerizo es de 30 años, ¡pero esa persona no recibirá ningún entrenamiento de liderazgo hasta dentro de doce años! Eso es más de una década de volar en la oscuridad y administrar por ensayo y error.

Es desgarrador pensar que tanta gente está siendo dirigida por gerentes sin ningún entrenamiento oficial. Después de todo, el crecimiento profesional, el desarrollo de habilidades, el bienestar emocional y la salud mental de los empleados se ven afectados por la forma en que lideran sus jefes. Y las responsabilidades del rol también tienen un gran impacto en usted como líder. Si desea administrar sus propios niveles de estrés, cuidarse a sí mismo y a su equipo, y lograr esos objetivos en el lugar de trabajo, necesita saber lo que está haciendo.

Ya sea que haya sido ascendido recientemente o que sea un líder sénior que desee volverse más efectivo, las prácticas que aprenderá en los próximos consejos científicos pueden servirle como base. Le permitirán ayudar a su equipo a prosperar, sin que su trabajo afecte su salud.

Concéntrese en el éxito de su equipo, no en el suyo propio

Carolyn, una colega del autor y compañera de ventas, fue la opción obvia cuando se abrió una posición de liderazgo en su lugar de trabajo. Tenía un alto desempeño, excediendo consistentemente sus objetivos de ventas cada trimestre. La alta dirección estaba entusiasmada con la posibilidad de que su equipo hiciera lo mismo.

Pero quedaron amargamente decepcionados. El equipo de Carolyn no parecía estar desarrollándose. Y lo que es peor, no confiaban en ella. ¿Qué estaba saliendo mal?

Carolyn siempre estaba tratando de salvar el día. Si parecía que un trato se estaba escapando durante una reunión con un cliente, ella se lanzaría, pondría en práctica sus habilidades de venta y cerraría el trato. Ella pensó que esto era lo correcto, porque su enfoque todavía estaba en los objetivos de ventas. Carolyn había olvidado que ya no estaba en ventas. Su trabajo ahora era apoyar a su equipo.

Si es un líder primerizo, podría pensar que es su trabajo solucionar todos los problemas que encuentre. Pero al hacerse cargo cuando las cosas parecen precarias, sabotea las oportunidades de aprendizaje de su equipo.

Imagínense lo diferentes que habrían sido las cosas para el equipo de Carolyn si les hubiera permitido cometer errores. Claro, habrían perdido algunas ventas. Pero después, Carolyn y su equipo podrían haber explorado qué podrían hacer diferente la próxima vez. Esto habría ayudado a los miembros del equipo a desarrollar sus habilidades de ventas, mejorando los resultados con el tiempo. Y, quizás lo más importante, le habría demostrado al equipo que Carolyn confiaba en ellos, fortaleciendo su confianza.

Entrar en el rol de liderazgo significa cambiar su definición de resultados . Sus resultados ya no surgirán de su propio trabajo, como los impresionantes registros de ventas de Carolyn. Surgirán de los logros de tu equipo.

¿Entonces, qué significa eso exactamente?

Significa que su enfoque principal debe ser apoyar a su equipo. Si tu equipo se está desarrollando y trabajando bien, estás haciendo tu trabajo correctamente. Tus entregas personales deben pasar a un segundo plano, para que puedas priorizar el crecimiento de tu equipo. Después de todo, ¿de qué sirve tener un equipo de ventas si el gerente está cerrando todos los tratos? Eso no logrará resultados sostenibles a largo plazo ni aumentará el volumen general de ventas. 

Adquiera el hábito de preguntarse regularmente qué tipo de gerente necesita su equipo en ese momento para ser lo mejor posible. ¿Hay algo que necesites aprender para poder apoyarlos? Tal vez incluso haya algo que tengas que desaprender para no terminar como Carolyn.

Realice reuniones 1 a 1 con regularidad con cada miembro de su equipo

Joanna era una de esas empleadas de ensueño: confiable, siempre alcanzando sus objetivos por debajo del presupuesto y liderando un equipo próspero. Era la combinación perfecta de bajo mantenimiento y alto rendimiento, y también lo hacía todo de forma remota.

Por eso fue tan impactante cuando entregó su aviso. Horrorizado de que la compañía estuviera perdiendo tal activo, su Director de Recursos Humanos, Todd, despejó su calendario para reunirse con ella. Estaba decidido a hacer que se quedara de la forma que pudiera: con un aumento, bonificaciones, lo que fuera necesario.

Mientras conversaban, Joanna le dijo a Todd por qué quería seguir adelante. No era el trabajo que estaba haciendo o cuánto ganaba. Joanna no sentía que su jefe la viera como una persona. Sus puestas al día se sintieron apresuradas y superficiales. Y dado que Joanna trabajaba de forma remota, era aún más importante sentir que su jefe se preocupaba por ella.

Nadie quiere sentir que es un engranaje en la máquina. Como líder, es su trabajo hacer que los miembros de su equipo se sientan vistos como personas : individuos con ambiciones profesionales, objetivos personales y vidas privadas. Si puede hacer esto, los niveles de compromiso de sus empleados se dispararán, mejorando su desempeño.

La mejor manera de lograr esto es realizar reuniones regulares 1 a 1 con los miembros de su equipo. No utilice 1 a 1 para las actualizaciones de estado del proyecto. Eso hará que su equipo se sienta como parte de una línea de producción que está monitoreando. En su lugar, utilice estas reuniones como una oportunidad para brindar asesoramiento individual.

Si ha establecido confianza con su equipo, encontrará que los empleados se sentirán cómodos planteándole todo tipo de inquietudes durante sus reuniones 1 a 1. Estos podrían ser cualquier cosa, desde necesitar ayuda con sus habilidades de presentación hasta lidiar con conflictos con colegas. Esto no solo le dará la oportunidad de apoyarlos, sino que también le brindará información sobre otros problemas que están frenando a su equipo.

Lo más importante que debe hacer durante las reuniones 1 a 1 es escuchar. No salte al modo de arreglo, ni use la reunión para compartir sus propias experiencias. Recuerda: estás ahí para ayudar a tu equipo a crecer. Mantenga sus labios sellados hasta que el miembro de su equipo haya terminado de hablar. Luego pueden trabajar juntos para elaborar un plan.

Conecta a tu equipo con la visión de la empresa

¿Cómo te sentirías si tu jefe te dijera que hagas algo sin explicar por qué? ¿Entusiasta, o desinteresado y confundido? Ahora, imagina que preguntaste por qué esa tarea era importante. Si su jefe respondiera: «Porque yo lo digo», ¿se sentiría mejor? ¿O te sentirías como un niño al que le ordenan comer sus verduras?

Cuando los empleados no entienden por qué el trabajo que realizan es importante, la motivación se desploma. Es posible que lleven a cabo sus tareas, pero no tendrán un sentido de propiedad sobre su trabajo, por lo que su calidad disminuirá y perderá el tiempo recogiendo la holgura.

Pero si los miembros de su equipo entienden cómo sus contribuciones respaldan los objetivos de la empresa, tendrán un propósito. Ya no están simplemente barajando papeles por el simple hecho de hacerlo. Están dando forma a una experiencia memorable para el cliente, o tal vez ayudando a una empresa a recuperar una deuda para que no se pierdan puestos de trabajo. Y eso es motivador.

Su equipo no tendrá claro cuáles son los objetivos de su empresa si no los conoce usted mismo. Si no lo sabe, consulte con su jefe. Pregúntele cuáles son las prioridades, luego piense en lo que su equipo podría hacer para apoyarlas.

Una vez que sepa hacia dónde se supone que debe dirigirse, convoque una reunión y comparta los objetivos de la empresa con su equipo. Luego, como grupo, explore diferentes formas en las que podría ayudar a lograr esos objetivos. Así es como creas una aceptación profunda. Si un equipo ha diseñado sus propios objetivos, sus miembros estarán más motivados para trabajar duro. Tan pronto como tengan un sentido de propósito, dejarán de hacer los movimientos y tomarán posesión. 

Cuando haya terminado de trabajar en el taller, elija tres objetivos y luego cree resúmenes para cada uno. Designe miembros específicos del equipo para trabajar en diferentes aspectos del proyecto, con responsabilidades claras, para que todos sepan lo que espera de ellos.

Celebre reuniones breves y periódicas para verificar los elementos de acción. Esto mantendrá a su equipo enfocado mientras trabaja para alcanzar sus metas. Reuniones como esta generan impulso al crear una sensación de progreso. También ayudan a todos a mantener la vista en la pelota en medio de las inevitables interrupciones y distracciones de la vida laboral diaria. Y son una gran oportunidad para volver a conectar las contribuciones de todos con la visión de la empresa, para mantener a su equipo inspirado.

Aprenda a dar retroalimentación de manera efectiva

Cuando el autor era estudiante universitario, trabajaba como mesero en el Sunset Grill en Florida. Un genio para memorizar pedidos, entraba en la cocina, hacía sus demandas y tenía comida en las mesas de los clientes en un instante. Terminaba todos los días cargado de propinas. Pero hizo que el personal de la cocina se estresara y que sus compañeros de servicio se sintieran resentidos.

El jefe del autor lo reprendió por su comportamiento entregándole una ficha que decía que necesitaba mejorar su trabajo en equipo. El autor estaba consternado e indignado. Si el gerente se hubiera concentrado en ayudarlo a cambiar su comportamiento, en lugar de señalar sin rodeos lo que estaba mal, la retroalimentación hubiera sido mucho más efectiva. 

Retroalimentación: la sola palabra puede helarle la sangre, ya sea que la esté dando o recibiendo. Pero si eres gerente, es una parte inevitable de tu rol. Y a menos que quiera sabotear la confianza y la productividad de sus empleados haciendo un desastre en sus sesiones de retroalimentación, deberá convertirse en un experto en ello. Afortunadamente, dar retroalimentación es una habilidad aprendida, una que puede desarrollar para ayudar a que cada miembro del equipo brille.

Muchos gerentes piensan que el propósito de la retroalimentación es criticar o corregir a un empleado. Pero no lo es. Su propósito es guiar a las personas en el desarrollo de sus habilidades. Hay dos maneras diferentes de hacer esto.

La primera es mediante el uso de retroalimentación de refuerzo , que destaca comportamientos o contribuciones sobresalientes. Permite que los miembros del equipo sepan que ha notado lo que están haciendo bien y que espera que continúen haciéndolo. Por ejemplo, podría decir: “Cameron, la forma en que reorganizó la captura de datos ha simplificado un sistema confuso. ¡Bien hecho!»

Luego está la retroalimentación de redirección más desafiante , que requiere mucho coraje y moderación para hacerlo bien. A veces, deberá decirle a un miembro del equipo que no está cumpliendo con sus expectativas. Pero en lugar de ver esto como una crítica, considérelo como creer que un empleado tiene la capacidad de mejorar, y que, con su guía, lo hará. 

Antes de reunirse con el miembro de su equipo, planee lo que va a decir, sin juzgarlo. Deberá identificar claramente el comportamiento que ha notado y articular qué impacto está teniendo en el equipo o proyecto.

Cuando le comunicas esto a un miembro de tu equipo, reaccionará con cualquier cosa, desde vergüenza hasta agresión. Dele tiempo para procesar estas emociones, luego trabajen juntos para crear un plan que aborde su comportamiento. 

Conviértete en un experto en navegar el cambio

Cambiar. Es inevitable. La Casa Matriz lo iniciará, un cliente lo exigirá, o un giro económico lo obligará. Y, como líder, está ahí para apoyar a su equipo en lo que sea que esté pasando.

Liderar un equipo a través del cambio no solo significa ayudar a los empleados a pasar por los aros de los programas de capacitación o implementar nuevos procesos. Significa explorar también los aspectos emocionales del cambio. Muchos líderes ignoran cómo reaccionan sus equipos ante el cambio, y eso solo aumenta el estrés y la preocupación. Este es el camino más seguro hacia el desastre y hacia una gran caída en la productividad. 

Los cambios en el lugar de trabajo generalmente pasan por cuatro fases, ya sea que el cambio sea usar un nuevo software de ventas o fusionarse con un competidor. Un líder efectivo guiará a su equipo a través de cada fase lo más rápido posible, para restablecer la estabilidad y la productividad, más temprano que tarde.

En la primera fase del cambio, su statu quo se hace añicos. Todo transcurre como de costumbre, cuando… ¡bam! – la alfombra se ha arrancado debajo de ti. En esta etapa, nadie sabrá exactamente qué va a pasar, por lo que todos estarán ansiosos. Reúna a su equipo de inmediato y dígales que el cambio está en camino. Asegúreles que los mantendrá informados tan pronto como esté actualizado. Esto ayudará a que su gente se sienta apoyada, incluso si están todos juntos en la oscuridad.

La segunda fase provoca pánico. La alta dirección anuncia el cambio y lo que significa. La ansiedad corre rampante y el rendimiento se deteriora. Como líder, debe recopilar toda la información que pueda sobre cómo el cambio afectará a su equipo y luego desarrollar un plan de acción para ayudar a sus empleados a superar el cambio. Al pedir su opinión, los ayudará a recuperar una sensación tranquilizadora de control.

En la tercera fase, el polvo se asienta y el equipo acepta que el cambio está ocurriendo. Implementa su plan y su equipo comienza a aprender a hacer las cosas de una manera nueva, como trabajar en un nuevo espacio de oficina o asumir diferentes responsabilidades. Durante este tiempo, ponga cualquier proyecto no esencial en un segundo plano para que las personas puedan encontrar su lugar.

Una vez que se ha implementado el cambio, ha llegado a la fase cuatro: adaptarse a una nueva normalidad. Incluso si no cree que el cambio fue para bien, se habrá vuelto más resistente. Puede utilizar los conocimientos adquiridos la próxima vez que un cambio llame a su puerta. 

Administre su energía y tiempo de manera efectiva

¿Alguna vez te has alegrado de estar enfermo? Ha mantenido su nariz en la piedra de afilar, trabajando muchas horas y cancelando los planes de fin de semana para poder entregar ese proyecto más rápido, por debajo del presupuesto o con resultados sorprendentes. Pero luego tu cuerpo se desmorona. Terminas con gripe y tu única opción es meterte en la cama. «¡Que agradable!» Crees. Finalmente puedes hacer un poco de atracones y tomar siestas por la tarde.

La mayoría de nosotros luchamos por lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida. De hecho, la consultora de negocios Gallup descubrió que, sorprendentemente, dos tercios de la fuerza laboral sufre de agotamiento profesional. Eso significa potencialmente dos de cada tres personas en su equipo.

Pero no tienes que unirte a esta mayoría cansada. Al crear un plan que lo ayude a prosperar en el trabajo, mantener sus relaciones y cuidarse a sí mismo, logrará ese difícil equilibrio. El plan de todos se verá un poco diferente, dependiendo de los compromisos personales, estilos de vida e intereses. Pero para que funcione, su plan debe administrar dos áreas clave. 

La primera es la energía . La clave para un alto rendimiento es comprender los ritmos energéticos naturales de su cuerpo. ¿Cuándo te sientes completamente cargado y listo para empezar? ¿Cuándo llegas a una depresión? Preste atención a la subida y bajada de sus niveles de energía y vea si hay un patrón.

Luego, planifica tu trabajo de acuerdo a tu energía. Use sus horas pico para el trabajo que necesita toda su atención y deje las tareas más procesales para los momentos en que sus baterías se agoten naturalmente. De esa manera, hará más cosas y reducirá el riesgo de quedarse hasta tarde en la oficina.

A continuación, aprenda a administrar su tiempo . Es fácil para los gerentes verse abrumados por las tareas. Desde los entregables del proyecto hasta los miembros del equipo de apoyo, el día puede escurrirse entre sus dedos. Y es por eso que es crucial que aprenda a decir no, no a cualquier tarea que no se alinee con sus prioridades principales.

Para saber cuáles son sus principales prioridades, pregúntese qué tipo de líder quiere ser. Por ejemplo, ¿quieres ayudar a todos en tu equipo a avanzar en sus carreras? Tal vez quieras hacer florecer la innovación. Lo que sea que esté en el corazón de su liderazgo, utilícelo para evaluar cada solicitud que se le presente. Si esa solicitud respalda sus prioridades, diga que sí de todo corazón. Si no es así, di que no. Hacer esto te mantendrá firmemente en el camino que te lleva a lo que más te importa. 

Cuando se trata de ser elogiado, todos tienen preferencias personales. A algunos empleados les encantará que los aplaudas durante una reunión de personal. Otros se sentirán mortificados por este tipo de atención pública, prefiriendo que les agradezcas durante un 1 a 1. Haga que su misión sea descubrir cómo y cuándo debe elogiar a cada individuo de su equipo. De esa manera, puede adaptar su enfoque y asegurarse de que sus palabras de gratitud y aliento lleguen a la nota correcta cada vez.


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