Actualizado el viernes, 31 mayo, 2024
Think Again examina la ciencia detrás de cambiar de opinión y persuadir a otros para que cambien la suya. Explora los prejuicios y suposiciones que aportamos a nuestra toma de decisiones y describe cómo las personas y las organizaciones pueden desarrollar una mentalidad de curiosidad para toda la vida.
Adam Grant es psicólogo organizacional y consultor, y autor de cuatro libros más vendidos del New York Times . Entre sus clientes se incluyen Google, la NBA y la Fundación Gates.
Albergar dudas no te vuelve débil o incompetente, y tampoco cometer un error. El verdadero progreso y el crecimiento personal nacen de la reevaluación constante de sus ideas y opiniones y de la adopción de una actitud humilde hacia el conocimiento. Entonces, la próxima vez que alguien te diga que está 100% seguro de que tiene razón y que tú estás equivocado, puedes estar casi seguro de que es él quien necesita pensar de nuevo.
En el libro «Think Again» (2021), Adam Grant, un renombrado psicólogo organizacional y autor de bestsellers del New York Times, nos invita a explorar un fascinante mundo de introspección y crecimiento personal. A lo largo de este artículo, examinaremos la ciencia detrás de cambiar de opinión y persuadir a otros para que hagan lo mismo. Descubriremos cómo los prejuicios y suposiciones influyen en nuestras decisiones y cómo tanto individuos como organizaciones pueden adoptar una mentalidad de curiosidad para toda la vida.
Descubriendo a Adam Grant
Imagina que estás a punto de leer un libro muy interesante y antes de sumergirte en él, quieres saber quién lo escribió. Bueno, el autor se llama Adam Grant, y es como el maestro detrás de esta obra. Adam es un psicólogo organizacional, lo que significa que estudia cómo las personas se comportan en el trabajo y en otras organizaciones.
Es muy famoso y respetado en su campo, y ha trabajado con compañías enormes como Google, la NBA y la Fundación Gates. Imagínalo como si fuera un entrenador que ayuda a estas grandes organizaciones a ser mejores en lo que hacen.
Lo interesante de Adam Grant es que no solo se queda en teorías, sino que también ha acumulado mucha experiencia práctica trabajando con personas reales en el mundo real. Ha estudiado mucho sobre cómo las personas cambian de opinión y cómo toman decisiones, lo cual es muy útil para entender mejor cómo funciona la mente humana.
Así que, antes de sumergirte en los detalles del libro, es genial conocer un poco sobre el autor y su experiencia. Te dará una idea de por qué este libro podría ser tan revelador y lleno de conocimientos interesantes.
La Fortaleza de la Duda
Un concepto clave que «Think Again» nos enseña es que albergar dudas no nos hace débiles ni incompetentes. Más bien, es un signo de madurez intelectual y humildad. A menudo, asumimos que estar en lo cierto todo el tiempo es un indicador de fortaleza, pero Grant nos insta a pensar de manera diferente. Aceptar nuestras propias limitaciones y errores es el primer paso hacia un crecimiento personal significativo.
Los Prejuicios que Nos Conducen
Gran parte de nuestro pensamiento inflexible se debe a los prejuicios y suposiciones que sutilmente guían nuestras decisiones. «Think Again» nos desafía a cuestionar estos prejuicios arraigados y a reconocer que nuestras opiniones pueden estar sesgadas por experiencias pasadas y percepciones limitadas.
Desarrollando una Mentalidad de Curiosidad
Una de las principales lecciones del libro es la importancia de desarrollar una mentalidad de curiosidad continua. Esto implica estar dispuestos a cuestionar nuestras creencias y buscar activamente nuevas perspectivas. La curiosidad nos permite aprender y crecer constantemente, incluso cuando enfrentamos opiniones que difieren de las nuestras.
«Think Again» de Adam Grant nos ofrece una valiosa exploración de la ciencia detrás de cambiar de opinión. Aprender a abrazar la duda, reconocer nuestros prejuicios y fomentar una mentalidad de curiosidad son pasos esenciales hacia un crecimiento personal y una toma de decisiones más informada. La próxima vez que alguien afirme estar 100% seguro de tener razón, recuerda que la verdadera fuerza reside en la capacidad de pensar de nuevo.
- ¿Cuál es el mensaje principal de «Think Again» de Adam Grant? El libro aboga por la importancia de cambiar de opinión y adoptar una mentalidad de curiosidad constante para el crecimiento personal.
- ¿Por qué es crucial cuestionar nuestros prejuicios? Los prejuicios pueden sesgar nuestras opiniones y decisiones, por lo que es esencial cuestionarlos para tomar decisiones más informadas.
- ¿Cómo puede alguien desarrollar una mentalidad de curiosidad? Fomentar la curiosidad implica estar abierto a nuevas perspectivas y estar dispuesto a cuestionar nuestras creencias arraigadas.
- ¿Por qué la duda no es una debilidad? La duda no es una debilidad, sino una muestra de humildad intelectual y la voluntad de aprender y crecer.
- ¿Cómo puede «Think Again» ayudar a las personas y las organizaciones? El libro proporciona valiosas perspectivas y herramientas para promover el cambio de opinión y la mejora continua tanto a nivel individual como organizativo.
Aprenda por qué está bien estar equivocado
Si alguna vez perdió una discusión con un colega molesto, o no logró convencer a un tío terco de por qué su opinión sobre un tema es la única sensata durante una cena familiar, es posible que haya pensado para sí mismo: “Si tan solo fuera más inteligente , Podría haber ganado este argumento «. Tal vez incluso se prometió a sí mismo agudizar su mente y perfeccionar sus argumentos hasta la próxima vez.
Parece un objetivo razonable, pero ¿y si no es el correcto? ¿Qué pasa si, en lugar de mejorar tu mente, en lo que realmente deberías estar trabajando es en mejorar para cambiarlo?
Ahí es donde entran estos consejos. Descubrirá que la clave para un mejor juicio, una mayor competencia y ganar más argumentos no reside en su capacidad de pensar, sino en su capacidad de pensar de nuevo . Desde eliminar el racismo en la sociedad hasta persuadir a los anti-vacunas y mejorar el trabajo en equipo, aprenderá que la humanidad da un paso adelante cuando la certeza da un paso atrás.
En un mundo en constante cambio, vale la pena cambiar de opinión
En 2009, los teléfonos inteligentes Blackberry estaban a la altura. La compañía controlaba casi el 50 por ciento del mercado de teléfonos inteligentes, y todos, desde Bill Gates hasta el presidente Obama y Oprah, declararon que no podían vivir sin sus Blackberry. Pero solo cinco años después, la participación de mercado de la compañía se había desplomado a solo el 1 por ciento.
¿Por qué? Porque el inventor de Blackberry, Mike Lazaridis, no cambiaría de opinión.
Cuando el iPhone de Apple se lanzó en 2007 y comenzó a ganar participación de mercado, Lazaridis continuó creyendo que la mayoría de los consumidores solo querrían un dispositivo que pudiera hacer llamadas y enviar y recibir correos electrónicos. Simplemente no podía imaginar un mundo en el que la gente quisiera más de lo que podía hacer una Blackberry.
Pero antes de apresurarse a juzgar a Mike Lazaridis, considere que podría haber cometido exactamente el mismo error.
Tanto si eres un líder empresarial como un emprendedor, probablemente te enorgullezcas de mantenerte firme y fiel a lo que crees.
Pero el problema de mantenerse firme es que el mundo ahora está cambiando más rápido que nunca, y el acceso a la información también está aumentando más rápido. Solo considere esto: en 2011, la persona promedio consumió cinco veces la cantidad de información, cada día, que la persona promedio en 1986.
Este ritmo frenético de cambio significa que saber pensar ya no es suficiente. También necesita saber cómo repensar , de modo que pueda integrar nueva información en sus sistemas de creencias y estrategias.
Ok, pero ¿cómo haces eso? Un buen lugar para comenzar es entrenarse para pensar como un científico.
Los científicos siempre sienten curiosidad por lo que no saben y están adaptando constantemente sus puntos de vista para que encajen con los datos entrantes. Los científicos no comienzan con respuestas, sino con preguntas. Ponen a prueba cuidadosamente sus teorías y se basan en la evidencia, no en la intuición.
Si es un líder empresarial, puede pensar más como un científico al considerar su estrategia empresarial como una teoría que debe probar. Un estudio sobre nuevas empresas italianas encontró que los fundadores que pensaban en sus negocios científicamente obtuvieron más ingresos y más clientes que los fundadores que no lo hicieron. Los investigadores concluyeron que los líderes con mentalidad científica tuvieron más éxito porque era más probable que cambiaran y ajustaran sus modelos de negocio cuando las cosas empezaban a salir mal.
Puede que no sepa lo que no sabe
Para la mayoría de nosotros, nuestros mayores puntos ciegos son las cosas en las que no somos buenos. Esto puede parecer contrario a la intuición, pero numerosos estudios han demostrado que las personas que obtienen la puntuación más baja en las pruebas de razonamiento lógico y sentido del humor, por ejemplo, también tienen la visión más exagerada de sus habilidades en estas áreas.
Peor aún, cuando crees falsamente que eres bueno en algo en lo que en realidad eres malo, es menos probable que quieras mejorar tus habilidades. Realice un estudio sobre inteligencia emocional. Descubrió que las personas que tenían la inteligencia emocional más baja no solo pensaban que eran mucho más inteligentes emocionalmente de lo que eran, sino que también eran las menos propensas a querer que el coaching mejorara en esta área.
Entonces, ¿cuál es la cura para nuestra ceguera por incompetencia? Humildad.
Cuando adoptas una actitud humilde y admites que hay muchas cosas que no sabes, te abres a aprender cosas nuevas y te vuelves más competente. Es posible que tenga miedo de que adoptar una mentalidad humilde socave su confianza en sí mismo. Pero en realidad, la humildad y la confianza no se excluyen mutuamente.
La confianza se trata de creer en uno mismo, mientras que la humildad se trata de cuestionar si tiene los métodos correctos. Las personas más exitosas confían en lograr su objetivo eventualmente, pero también tienen la humildad de preguntarse si actualmente están utilizando los mejores métodos para lograrlo.
Otra forma de iluminar sus puntos ciegos es disfrutar de una buena discusión. Cuando discutimos sobre quién tiene la razón, tenemos la oportunidad de cambiar de opinión y hacer las cosas de manera diferente y mejor.
Dicho esto, tiene que ser el tipo de conflicto adecuado. El conflicto de relación implica no solo desacuerdo, sino también emociones y desagrado personal, mientras que el conflicto basado en tareas se refiere a discusiones sobre la estrategia y los métodos que debe utilizar para hacer algo.
Durante su investigación sobre los equipos de tecnología de Silicon Valley, el autor, Adam Grant, descubrió que los equipos de mayor rendimiento experimentaron cantidades moderadamente altas de conflictos de tareas, especialmente al principio de sus proyectos. Este conflicto generalmente se trataba de cómo avanzar mejor. Pero, lo que es más importante, los equipos de mayor rendimiento nunca tuvieron muchos conflictos de relaciones; todos se llevaban bien entre ellos, incluso cuando se enfrentaban sobre cómo hacer las cosas. Por el contrario, los equipos de menor rendimiento tenían bajos niveles de conflicto de tareas, pero altos niveles de conflicto de relaciones, a lo largo de sus proyectos. El problema era que se desagraban tanto entre ellos, que nunca se sintieron lo suficientemente cómodos como para desafiar las ideas del otro.
Los mejores negociadores hacen tres cosas clave para cambiar la opinión de las personas
¿Cómo persuadir a alguien de que tiene razón? Grant solía creer que el arte de la persuasión consistía en obtener pruebas de que la otra persona estaba equivocada. Pero se ha dado cuenta de que hay mucho más en las negociaciones y el debate que golpear a alguien en la cabeza con lógica.
Primero, encuentran puntos en común con la otra persona.
La mayoría de nosotros participamos en debates y negociaciones como un tira y afloja. Creemos que si podemos golpear a nuestro oponente con suficientes razones por las que tenemos razón, entonces podemos arrastrarlo a nuestro lado. Pero los negociadores más hábiles abordan el debate más como un baile. Saben que dar un paso atrás de vez en cuando le da a la otra persona espacio para dar un paso adelante. Entonces, mientras que los negociadores mediocres solo se arman con razones por las que tienen razón y la otra persona está equivocada, los mejores negociadores también mencionan cosas en las que podrían estar de acuerdo.
Entonces, la próxima vez que ingrese a una negociación, recuerde que no tiene que ganar todas las batallas. Estar de acuerdo con algunos de los argumentos de tu pareja y encontrar puntos en común los animará a que se pongan de tu lado.
En segundo lugar, los grandes negociadores también logran más con menos argumentos.
A menudo imaginamos que los debates son como pararse en los extremos opuestos de un par de balanzas: si puede sopesar su lado con suficientes argumentos, inclina la balanza y gana. Pero los mejores negociadores no se limitan a acumular argumentos. En cambio, presentan menos argumentos más sólidos a favor de su caso. Eso es porque saben que los argumentos más débiles diluyen a los más fuertes. Si acumula muchas razones para apoyar sus argumentos, entonces su oponente simplemente desacreditará a los más débiles. Y una vez que han rechazado algunos de sus argumentos, es mucho más fácil para ellos ignorar todo su caso. Por ejemplo, cuando un grupo de investigadores se propuso persuadir a los exalumnos de que donaran dinero a su antigua universidad, descubrieron que solo la mitad de las personas donaban cuando se les daban dos razones para donar como lo hicieron cuando solo recibieron una.
En tercer lugar, mientras que los negociadores mediocres actúan como predicadores y fiscales, los mejores negociadores se comportan más como, lo adivinó, científicos.
En lugar de simplemente predicar sus propios puntos de vista, o perseguir sin piedad las posiciones de sus oponentes, los grandes negociadores muestran una curiosidad científica hacia sus oponentes. Hacen preguntas como: ¿De verdad estás diciendo que no puedes ver nada de verdad en mi propuesta? De hecho, la investigación muestra que los mejores negociadores terminan el 20 por ciento de sus comentarios con una pregunta. Eso es el doble del número de negociadores promedio.
Incluso las creencias más ignorantes pueden cambiarse
En 1983, el músico negro Daryl Davis comenzó a hablar con miembros del Ku Klux Klan. ¿Su misión? Para convencer a las personas más racistas de Estados Unidos de que cambien de opinión. Desde ese día, Davis ha persuadido a muchos miembros del Klan para que reconsideren su racismo y abandonen el KKK; un ex miembro del klan incluso le pidió a Davis que fuera el padrino de su hija. Su éxito nos dice mucho sobre un método para acabar con la intolerancia.
Entonces, ¿cómo no cambia las ideas y creencias de las personas con prejuicios? Como Davis ha descubierto en su trabajo con miembros del Ku Klux Klan, una de las formas más efectivas es mostrarles cuán arbitrarias son esas creencias.
Durante sus conversaciones con miembros del Klan, Davis exploró la idea de que sus creencias racistas a menudo eran simplemente un accidente de nacimiento. Preguntó a los miembros del Klan cómo serían sus creencias si hubieran nacido en otras familias; familias que no tenían una tradición de defender activamente la supremacía blanca? Al alentar a los miembros del Klan a reflexionar sobre las raíces de su racismo, Davis les permitió ver que sus creencias se basaban en fundamentos defectuosos. Esto abrió la puerta para que los miembros del Klan cuestionaran su racismo y finalmente cambiaran de opinión.
En un contexto tremendamente diferente, Grant observó un fenómeno similar al estudiar la animosidad y el prejuicio entre los fanáticos de dos equipos de béisbol rivales, los Yankees y los Medias Rojas. Los fanáticos de los Yankees generalmente pensaban en los fanáticos de los Medias Rojas como detestables, agresivos y arrogantes. Y los fanáticos de los Medias Rojas dijeron exactamente lo mismo sobre los fanáticos de los Yankees.
En un intento por cerrar la brecha entre los dos grupos, Grant pidió a los fanáticos del béisbol que escribieran un ensayo sobre cuán aleatorio era parte de su disgusto por el otro lado. Le pidió a los fanáticos de los Yankees que consideraran el hecho de que, si hubieran nacido en una familia que apoya a los Medias Rojas , probablemente también habrían crecido apoyando a los Medias Rojas. Después de escribir estos ensayos personales, muchos de los fanáticos del béisbol de ambos lados cambiaron de opinión por sí mismos; empezaron a decir que se dieron cuenta de que sus actitudes prejuiciosas eran tontas e incorrectas.
En resumen, si quieres que alguien reconsidere sus prejuicios, no basta con mostrarle por qué sus creencias están equivocadas. En cambio, podría ser mejor mostrarles que es pura casualidad que crean estas cosas.
Puede persuadir a alguien haciéndole las preguntas correctas
Por extraño que parezca, a veces la mejor manera de hacer que la gente se replantee es entrevistarlos. En 2018, en un hospital de Quebec, Canadá, una joven madre llamada Marie-Hélène se negaba a cambiar de opinión. Marie-Hélène era una anti-vacuna y no quería que su bebé prematuro, Tobie, fuera vacunado contra el sarampión.
El personal de la sala de maternidad sabía que solo había una persona que podría ayudar. Ingrese al Dr. Arnaud Gagneur, el susurrador de vacunas, cuyo trabajo contiene poderosas ideas para repensar.
En su trabajo con Marie-Hélène, Gagneur utilizó una técnica conocida como entrevista motivacional.
Las entrevistas motivacionales son eficaces para hacer que las personas cambien de opinión en todo, desde las vacunas hasta dejar de fumar, hacer más ejercicio y dejar de jugar.
¿Entonces, cómo funciona? Todo comienza con la idea de que es mucho más efectivo ayudar a las personas a descubrir sus propias razones para repensar en lugar de simplemente darles sus razones para repensar.
El entrevistador comienza desde una posición de humildad y curiosidad honesta sobre por qué la persona piensa de la manera que lo hace y explora qué podría motivarlos a cambiar de opinión. Así que Gagneur comenzó su entrevista con Marie-Hélène haciéndole preguntas abiertas sobre sus sentimientos con respecto a la vacuna contra el sarampión. Luego, Gagneur pasó a preguntarle cómo se sentía acerca de las posibles consecuencias de no vacunar a Tobie.
Por lo general, cuando intentamos persuadir a alguien, hablamos mucho, pero las entrevistas motivacionales enfatizan la escucha . Cuando estaba hablando con Marie-Hélène, en lugar de intervenir para estar en desacuerdo con ella, Gagneur reconoció que entendía sus temores sobre la vacuna. Este simple reconocimiento de la opinión y los sentimientos de otra persona se conoce como escucha reflexiva.
Al final de la entrevista, Gagneur enfatizó que Marie-Hélène tenía total libertad para elegir si vacunar o no a Tobie. Cuando las personas se niegan a repensar, puede que no sea porque no estén de acuerdo con sus argumentos. En cambio, a menudo es porque quieren aferrarse a su propia libertad para elegir. Por lo tanto, es importante que le haga saber a la persona que es capaz de cambiar, pero que también es libre de decidir por sí misma. Después de la entrevista, Marie-Hélène decidió vacunar a Tobie y también a sus otros hijos. No se requiere persuasión.
La gente se replantea menos cuando un tema se presenta en blanco y negro
En 2006, Al Gore lanzó su galardonado documental sobre el cambio climático: Una verdad incómoda. Tuvo un efecto sísmico; persuadir a los gobiernos, las empresas y la gente común para que comiencen a proteger el planeta. Pero 15 años después, ¿qué tan exitoso ha sido el movimiento ambiental en cambiar la opinión de Estados Unidos sobre el cambio climático? Quizás no tan exitoso como podría haber sido.
Para 2018, solo el 59 por ciento de los estadounidenses veía el cambio climático como un problema grave, y el 16 por ciento dijo que no creía que fuera un problema en absoluto. Entonces, ¿qué nos puede enseñar el éxito desigual de los activistas climáticos sobre cómo hacer que la gente vuelva a pensar?
Activistas como Gore a menudo enmarcan el debate sobre el cambio climático como si la gente tuviera que estar de acuerdo con uno de los dos lados.
Por un lado tienes a los científicos y «la verdad», y por el otro, tienes a los «negadores del clima» y sus descabelladas afirmaciones. Pero si quieres que la gente vuelva a pensar, entonces este enfoque en blanco y negro no funciona. Al enmarcar temas como este, caemos en la trampa del sesgo binario . Aquí es cuando, en nuestra búsqueda de claridad, simplificamos una gama compleja de puntos de vista en solo dos categorías.
De hecho, la mayoría de los estadounidenses no están firmemente de un lado del debate climático. Los puntos de vista de muchas personas van desde levemente preocupados, desconectados y escépticos. Pero al besarse como si fueran simplemente «quienes dicen la verdad» versus «los que niegan», los activistas obligan a la gente a elegir un bando.
Resulta que es más probable que las personas cambien de opinión cuando un tema se presenta como complejo ; como teniendo muchas perspectivas diferentes.
En otras palabras, si quieres que alguien lo reconsidere, no es bueno decirle que está bien o mal. En cambio, es mejor mostrarles que hay muchas opiniones para elegir. Este enfoque anima a las personas a centrarse menos en el asunto emocional e irracional de elegir bando y más en los problemas reales. Si los ambientalistas hubieran logrado hacer esto, entonces más estadounidenses podrían haberse centrado en la ciencia, en lugar de los lados.
Por supuesto, es posible que le preocupe parecer débil o inseguro de su posición si admite que hay múltiples perspectivas sobre un tema. Pero la investigación muestra que esto no es algo de lo que deba preocuparse. De hecho, múltiples estudios han encontrado que, cuando los expertos muestran dudas, en realidad las encontramos más persuasivas, no menos.
Su cultura organizacional impacta la capacidad de su equipo para repensar
Repensar no se trata solo de que las personas cambien de opinión, también es una necesidad colectiva para las organizaciones. En 2003, despegó el transbordador espacial Columbia de la NASA. Mientras lo hacía, algo de espuma se desprendió de la lanzadera. ¿La reacción del equipo de tierra de la NASA? Rápidamente decidieron que no era un gran problema. La espuma se había desprendido de las naves espaciales antes y no había sucedido nada malo.
Sin embargo, si el equipo de tierra hubiera vuelto a pensar en la importancia de la espuma, se habrían dado cuenta de que era un gran problema; la pérdida de espuma finalmente hizo que la nave se rompiera cuando volvió a entrar en la atmósfera terrestre. Y los siete astronautas murieron.
En 2003, la cultura de la NASA se centró en gran medida en el rendimiento . La principal prioridad era hacer las cosas, y con un estándar excelente, en todo momento. Con tanto énfasis en los resultados, no había mucho espacio para repensar.
Si desea que su equipo tenga la capacidad de repensar y reevaluar sus decisiones, entonces su lugar de trabajo debe adoptar una cultura de aprendizaje .
En las culturas del aprendizaje, la máxima prioridad es el crecimiento y repensar es una rutina. Los empleados mantienen un elemento de duda sobre sus métodos y siempre son conscientes de cuánto desconocen. Esta mentalidad significa que se mantienen humildes en lugar de sufrir el exceso de confianza del que fueron víctimas los científicos de la NASA. Puede suponer que las organizaciones con una cultura de desempeño obtienen mejores resultados, pero las investigaciones muestran que las empresas con culturas de aprendizaje son las más innovadoras y cometen menos errores.
Puede inculcar una cultura de aprendizaje en su organización proporcionando seguridad psicológica a sus empleados.
Cuando los miembros del equipo se sienten psicológicamente seguros, se sienten cómodos tomando riesgos, sabiendo que no serán castigados por hacerlo. Confían lo suficiente en sus compañeros de trabajo y gerentes para poder admitir cuándo han cometido errores. Esto significa que los errores y problemas se pueden identificar y solucionar.
Pero en las culturas del desempeño, los empleados son castigados rutinariamente por fallar, por lo que la gente se esfuerza por encubrir sus errores. Lamentablemente, estos errores nunca se eliminan y hay tragedias como el desastre de Columbia.
Entonces, si desea que su equipo se replantee cuando cuenta, no les diga que el fracaso no es una opción. No solo está bien que los equipos cometan errores y reconsideren su enfoque, sino que también es la única forma en que su organización aprenderá, crecerá y tendrá éxito a largo plazo.
Ustedes son sus valores, no sus creencias
¿Cómo te defines a ti mismo? Si obtiene su sentido de identidad de sus creencias, es posible que desee pensar de nuevo. Cuando su sentido de sí mismo proviene de las opiniones que tiene, es mucho más difícil cambiarlas. Debido a que toda tu identidad se basa en ellos, terminas poniéndote a la defensiva y aferrándote a las opiniones, incluso cuando la evidencia sugiere que ya no son válidas. Entonces, en lugar de identificarte con tus creencias, defínete a través de tus valores . Después de todo, sus valores fundamentales, como la justicia, la integridad o la excelencia, no tendrán que cambiar a lo largo de su vida, pero sus creencias sobre cómo promoverlos probablemente sí.