Actualizado el sábado, 6 agosto, 2022
Artículo de opinión de nuestra psicóloga invitada:
- Patricia Fernández Martín
Psicóloga Clínica | Hospital Universitario Ramón y Cajal
“Necesitamos zorros”
Ilusiona ver el desfile de caras nuevas en los hospitales, aunque lleguen en un momento delicado marcado por la pandemia. Los que fuimos residentes, sentimos la nostalgia del inicio de unos años trascendentales.
Para los psicólogos, aprobar una plaza PIR es un reto complicado por las pocas plazas ofertadas y por el número alto de competidores. Cuando por fin lo consigues, aspiras a que los años formativos te conviertan en un psicólogo de “manual”. Pero la psicología real no se ejerce con fluidez adquiriendo sólo las competencias técnicas, sino que es recomendable no olvidarse de “estar en la vida” y nutrirse de otras disciplinas.
En su ensayo de 1953: “El erizo y el zorro”; el filósofo Isaiah Berlin dividen a las personas en dos categorías: los erizos y los zorros. Los erizos simplifican la complejidad del mundo; mientras que los zorros están constantemente moviéndose entre una inmensa variedad de ideas. Los erizos representan a las personas repletas de certezas, mientras que los zorros son curiosos y dudan.
El afán por alcanzar la erudición de ser el mejor psicólogo de forma estricta nos convierte en erizos, ya que hace que se pierda la visión de conjunto necesaria para explicar con claridad la complejidad de los fenómenos psicológicos. Si queremos ser zorros, hay que reivindicar la utilidad práctica de las humanidades en la formación. El dotar a la carrera de psicología de una visión más científica ha traído numerosos avances en el reconocimiento de nuestra profesión y en conseguir tratamientos más eficaces; pero no es incompatible con animar a los alumnos y a los futuros residentes a que se nutran de la visión que desde la neurociencia, la filosofía, la literatura y las artes, les ayudará también a entender la realidad humana.
Porque además de la formación, hay que prevenir el desgaste emocional que genera esta profesión. Desconectar en un concierto; evadirse con un libro; perderse en un museo; emocionarse en una obra de teatro son actividades que a los sanitarios les han ayudado a reconciliarse con lo vivido en la pandemia; y que deberían recomendarse a los futuros psicólogos.
El esfuerzo común y la suma de perspectivas de diferentes ámbitos académicos han ayudado a combatir el COVID-19. El intercambio de ideas y reflexiones aportará a los residentes nuevos marcos teóricos para afianzar y aportar valor a su rol profesional. Es tiempo de unión, y no de división. Ya alertaba Ortega del peligro de la ceguera selectiva que se deriva del especialismo.
Y uno no deja de sentir envidia de esa época en la que Gustavo Bueno reflexionaba en alto en la Facultad de Filosofía y Letras y que marcó a muchos veteranos de esta profesión.
Erizos y Zorros en las empresas
Good to Great presenta los hallazgos de un estudio de cinco años realizado por Jim Collins y su equipo de investigación. Identificaron empresas públicas que habían logrado un éxito duradero después de años de desempeño mediocre y aislaron los factores que diferenciaban a esas empresas de sus mediocres competidores. Estos factores se han destilado en conceptos clave relacionados con el liderazgo, la cultura y la gestión estratégica.
Las empresas que van de buenas a excelentes lo hacen creando un concepto de erizo simple, contratando a las personas adecuadas (especialmente a nivel de liderazgo) y siguiendo su estrategia con una cultura de rigor y autodisciplina. Algunas preguntas puntuales te ayudarán a formar tu concepto de erizo: ¿En qué puedes ser el mejor del mundo? ¿Qué te puede apasionar? ¿Y en qué indicador económico clave debe concentrarse?
Lleva tu empresa erizo de buena a excelente
El éxito de ventas anterior de Jim Collins, Construido para durar , explica cómo las grandes empresas mantienen un alto rendimiento y se mantienen excelentes.
Pero la cuestión es que la mayoría de las empresas no son «excelentes», lo que plantea la pregunta: ¿Cómo pasan las empresas de buenas a excelentes? ¿Y qué es lo que hacen diferente de sus competidores que, en el mejor de los casos, se mantienen mediocres?
Para responder a este enigma, Collins y su equipo de investigación estudiaron tres grupos de empresas estadounidenses públicas durante un período de cinco años.
En primer lugar, analizaron empresas buenas a excelentes , empresas que habían tenido un rendimiento igual o inferior al rendimiento promedio del mercado de valores durante 15 años antes de hacer la transición a la «grandeza». ¿Qué es la grandeza? Según Collins, es una empresa que ha estado generando rendimientos acumulativos de al menos tres veces el mercado de valores general durante 15 años.
El segundo grupo de empresas que estudiaron fueron las empresas de comparación directa . Estas organizaciones permanecieron mediocres o disminuyeron a pesar de que tenían aproximadamente las mismas posibilidades que las empresas buenas a excelentes durante un período de transición.
Y el tercer grupo, las empresas de comparación no sostenidas , hicieron una transición de corta duración de buenas a excelentes antes de volver a deslizarse a un nivel de rendimiento sustancialmente por debajo del promedio del mercado de valores.
En el transcurso de sus cinco años de investigación, Collins y su equipo examinaron más de 6000 artículos de prensa y 2000 páginas de entrevistas a ejecutivos para identificar exactamente lo que las empresas buenas a excelentes hicieron de manera diferente.
Esta aplicación profesional al concepto de «el erizo y el zorro» destila sus hallazgos en pasos prácticos que ayudarán a su empresa a dar el mismo salto.
Encontrar su “concepto de erizo” le dará un camino claro a seguir
Jim Collins tiene una analogía para una estrategia que usan las empresas buenas a excelentes para aclarar sus decisiones comerciales. Es así:
Imagina un zorro astuto cazando un erizo. Cada día, el zorro presenta una plétora de ataques sorpresa y tácticas astutas para devorarlo. Y cada vez, el erizo responde de la misma manera: se enrosca en una bola puntiaguda e irrompible. Su adherencia a esta simple estrategia es la razón por la cual el erizo prevalece día tras día.
Todas las empresas buenas a excelentes encuentran su propio concepto de hedgehog haciéndose tres preguntas clave:
¿En qué podemos ser los mejores del mundo ?
¿Qué nos puede apasionar ?
¿Cuál es el indicador económico clave en el que debemos concentrarnos?
Después de un promedio de cuatro años de iteración y debate en torno a estas preguntas, las empresas buenas a excelentes eventualmente descubren su propio concepto de erizo simple. A partir de ese momento, cada decisión que toma la empresa está en línea con este concepto, y el éxito sigue.
El concepto hedgehog se trata de conocerse a sí mismo como empresa, actuar de acuerdo con esa identidad y tener un objetivo claro. Al hacer y responder estas preguntas, puede crecer de manera enfocada en lugar de esporádicamente en varias direcciones.
Se trata de la simplicidad.
El éxito proviene de muchos empujones pequeños e incrementales en la dirección correcta
Cuando las miras desde la distancia, las compañías buenas a excelentes parecen atravesar una transformación repentina y dramática. Las propias empresas, sin embargo, a menudo no son conscientes de que están en medio de un cambio; su transformación no tiene eslogan definido, evento de lanzamiento o programa de cambio.
Más bien, su éxito es la suma de pequeños impulsos incrementales en la dirección de su estrategia simple. Al igual que con un volante, estas pequeñas mejoras generan resultados que motivan a las empresas a seguir adelante, hasta que se reúne la velocidad suficiente para lograr un gran avance. Su fe inquebrantable y su adhesión al concepto del erizo se ven recompensadas por un círculo virtuoso de motivación y progreso.
Considere a Nucor, un fabricante de acero que luchaba contra la amenaza de la bancarrota en 1965.
Nucor comprendió que podía fabricar acero mejor y de manera más eficiente que nadie mediante el uso de miniacerías, una forma de producción de acero más barata y flexible. Construyeron una miniacería, ganaron clientes, construyeron otra, ganaron más clientes, y así sucesivamente.
En 1975, el director ejecutivo Ken Iverson se dio cuenta de que si seguían haciendo exactamente lo mismo, si seguían empujando en la misma dirección, algún día podrían convertirse en la empresa siderúrgica más rentable de los EE. UU. Tomó más de dos décadas, pero finalmente la compañía alcanzó su objetivo. Nucor pasó a superar el mercado de valores general por un factor de cinco.
Los competidores de la compañía no se esforzaron constantemente por generar impulso en una dirección. En cambio, intentaron cambiar su suerte con cambios dramáticos y adquisiciones apresuradas. Cuando estos no crearon los resultados que buscaban, se desanimaron y nuevamente se vieron obligados a cambiar de dirección, lo que impidió que el volante cobrara impulso.
Una vez que formes tu concepto de erizo, apégate a él. Esa es la única forma de ver resultados.
La nueva tecnología debe verse como un acelerador hacia un objetivo, no como un objetivo en sí mismo
Las empresas buenas a excelentes utilizan principalmente nuevas tecnologías para acelerar su impulso en la dirección en la que ya van. Nunca dejan que la tecnología indique la dirección en sí misma. Para estas empresas, la tecnología es un medio para un fin, no al revés.
Cuando una empresa de buena a excelente está contemplando si adoptar una tecnología en particular, la compara con los objetivos y la dirección de su empresa más grande. Si esta tecnología puede ayudarlos en ese camino, genial: ¡se convertirán en pioneros! De lo contrario, lo ignorarán o seguirán el ritmo de su industria al adoptarlo.
Las empresas de comparación, por otro lado, a menudo sienten que las nuevas tecnologías son una amenaza. Les preocupa quedarse atrás en una moda tecnológica y luchan por adoptar la tecnología sin un plan global real.
La cadena de farmacias Walgreens proporciona un excelente ejemplo de cómo se puede aprovechar mejor la nueva tecnología.
Al comienzo del auge del comercio electrónico, se lanzó una empresa de farmacias en línea llamada Drugstore.com en medio de una gran publicidad en el mercado. La mera percepción de ser más lentos en la adopción de negocios en línea le costó a Walgreens el 40 por ciento del valor de sus acciones, y la presión para que se abalanzaran sobre esta nueva tecnología.
En lugar de ceder, Walgreens consideró cómo una presencia en línea podría ayudarlos con su estrategia original: hacer que la experiencia de la farmacia sea aún más conveniente y aumentar las ganancias por cliente.
Poco más de un año después, lanzaron Walgreens.com, que avanzó en su estrategia original a través de nuevas funciones, como recetas en línea. Mientras que Drugstore.com perdió casi todo su valor original en un año, Walgreens se recuperó y casi duplicó el precio de sus acciones al mismo tiempo.
Los líderes de nivel 5 impulsan transformaciones exitosas de zorros y erizos
Todos sabemos que el liderazgo de la empresa es importante. Pero a través de su investigación, Collins descubrió cuán crítico es.
Cada empresa que pasó de buena a excelente tuvo un nivel de liderazgo 5 durante su transición. Los líderes de nivel 5 no solo son excelentes personas, miembros del equipo, gerentes y líderes; también son decididamente ambiciosos en nombre de la empresa, impulsados fanáticamente hacia los resultados y quieren que su organización continúe funcionando mucho después de que se vayan.
Y otra cosa: son humildes.
Lejos de estar impulsados por el ego, los líderes de nivel 5 son modestos y discretos. Tardan en atribuirse el mérito de los logros de su empresa. Siempre están buscando oportunidades para elogiar a su equipo, pero se apresuran a cargar con la culpa y la responsabilidad por cualquier deficiencia.
Sí, esto suena como una persona mágica, pero las grandes empresas son construidas por grandes líderes.
Tomemos, por ejemplo, a Darwin Smith, quien transformó a Kimberly-Clark en una de las principales empresas de bienes de consumo basadas en papel del mundo. Se negó a cultivar una imagen de sí mismo como un héroe o una celebridad. En cambio, se vistió como un granjero, pasó sus vacaciones trabajando en su granja de Wisconsin y disfrutó de estar con plomeros y electricistas.
Por el contrario, dos de cada tres directores ejecutivos de empresas de comparación tienen egos gigantescos que son contraproducentes para el éxito a largo plazo de su organización. Esto es más evidente en la falta de planificación de la sucesión.
Stanley Gault es un buen ejemplo. El legendario director general tiránico (y exitoso) de Rubbermaid dejó un equipo de gestión tan superficial que, bajo la dirección de su sucesor, Rubbermaid pasó de ser la empresa más admirada de la revista Fortune a ser adquirida por un competidor en solo cinco años.
Las personas adecuadas en el lugar adecuado
La importancia de contratar a las personas adecuadas va más allá del CEO y la alta dirección. Collins descubrió que centrarse en contratar buenas personas en toda la empresa tiene un gran impacto.
De hecho, preguntar “quién” tiene prioridad sobre preguntar “qué”. En otras palabras, la transformación de bueno a excelente siempre comienza con la incorporación de las personas adecuadas a la empresa y la eliminación de las personas equivocadas, incluso antes de definir un camino claro a seguir. Eso es porque las personas adecuadas eventualmente encontrarán el camino hacia el éxito.
Cuando Dick Cooley asumió el cargo de director ejecutivo de (antes del escándalo) Wells Fargo, se dio cuenta de que nunca podría anticipar los grandes cambios que resultarían de la desregulación de la industria bancaria.
Pero razonó que si conseguía a las mejores y más brillantes personas en la empresa, de alguna manera juntos encontrarían la manera de prevalecer. Él estaba en lo correcto. Warren Buffett posteriormente llamó a los ejecutivos de Wells Fargo “el mejor equipo gerencial en los negocios”, y la compañía prosperó espectacularmente.
Las empresas buenas a excelentes se enfocan más en encontrar personas con los rasgos de carácter correctos en lugar de habilidades profesionales. Piensan que siempre se puede capacitar y educar a las personas adecuadas, y fomentan un entorno en el que los trabajadores duros prosperan y los trabajadores perezosos se van. En la alta dirección, las personas abandonan el barco o se quedan a largo plazo.
Las empresas buenas a excelentes nunca contratan a la persona equivocada, incluso si la necesidad es extrema. Pero contratan a tantas personas adecuadas como estén disponibles, incluso sin trabajos específicos en mente para ellos.
Y cuando las empresas buenas a excelentes ven que tienen a la persona equivocada, actúan de inmediato. O despiden a ese empleado o tratan de llevarlo a un puesto más adecuado.
No postergue el trato con las personas equivocadas; solo frustrará al resto de la organización.
El éxito requiere confrontar la realidad y nunca perder la fe
Las compañías buenas a excelentes constantemente caminan por la línea de la paradoja de Stockdale , que recibió su nombre de un almirante estadounidense capturado durante la Guerra de Vietnam.
Como oficial de alto rango detenido en la infame prisión «Hanoi Hilton», Stockdale fue torturado repetidamente por el enemigo. Sin saber si alguna vez volvería a ver a su familia y, a pesar de las terribles circunstancias, nunca perdió la fe en que de alguna manera volvería a casa.
Por otro lado, no se entregó al optimismo tonto como algunos de sus compañeros de prisión que creían que estarían en casa para Navidad, y estaban desconsolados cuando eso no sucedió. Más tarde, Stockdale atribuyó su supervivencia a su capacidad para enfrentar los hechos de su situación mientras conservaba la fe.
Esto es algo que las empresas buenas a excelentes también hacen. Se enfrentan a los hechos brutales de su realidad y, sin embargo, aún conservan una fe inquebrantable en que de alguna manera prevalecerán al final.
Ya sea que enfrenten una dura competencia o cambios regulatorios radicales, las empresas buenas a excelentes dominan el delicado equilibrio de ser capaces de reconocer estas realidades sin volverse derrotistas. De hecho, algunos lo toman como un desafío.
Por ejemplo, cuando Procter & Gamble invadió el mercado de productos basados en papel, los dos principales jugadores existentes reaccionaron de manera muy diferente.
El líder del mercado, Scott Paper, sintió que su juego había terminado y que nunca podrían competir contra un gigante como P&G. Intentaron diversificarse en categorías en las que P&G no competía.
Al mismo tiempo, Kimberly-Clark disfrutó de la oportunidad de competir contra los mejores. Incluso guardaron un momento de silencio por P&G durante una de sus reuniones ejecutivas.
¿El resultado? Dos décadas más tarde, Kimberly-Clark en realidad era dueña de Scott Paper y dominaba a P&G en seis de las ocho categorías de productos.
Los líderes deben crear un entorno de comunicación valiente y sincera
Una empresa no puede enfrentarse a hechos duros si nunca se expresan. Por lo tanto, depende de los líderes crear un entorno en el que los temas difíciles se puedan ventilar sin dudarlo. Un líder fuerte y carismático puede ser más una desventaja que un activo si significa que otros quieren ocultarles la desagradable verdad.
En las reuniones de gestión, los líderes deben asumir el papel de un moderador socrático: hacer preguntas para descubrir opiniones veraces en lugar de dar respuestas preparadas. Los líderes también deben alentar los debates durante las reuniones para que se tomen las mejores decisiones posibles.
Cuando se cometan errores, estúdielos detenidamente para comprender qué salió mal, pero no los culpe; esto solo desalienta a la gente de ventilar la verdad.
Cree mecanismos de bandera roja para empoderar a su equipo para generar alertas sobre sus inquietudes. Esto te ayudará a prestar atención a la verdad, incluso si es difícil de escuchar.
Collins descubrió que las empresas buenas a excelentes no tenían más o mejor información que las empresas de comparación. Simplemente lo confrontaron y trataron con más honestidad.
Cultura de autodisciplina rigurosa para adherirse al concepto del erizo
Volvamos al concepto hedgehog por un momento: la idea de que haciéndose algunas preguntas como organización, puede crear una brújula que ayudará a que su empresa pase de ser buena a ser excelente.
Para aprovechar al máximo este método hedgehog, necesita una cultura de autodisciplina rigurosa. No basta con saber en qué dirección vas. Necesitas tomar activamente los pasos para llegar allí.
Una cultura de autodisciplina no es lo mismo que un solo tirano disciplinario. Los directores ejecutivos tiránicos a veces pueden administrar un hechizo temporal de grandeza para sus empresas. Pero cuando un tirano impone la disciplina en una empresa, no es sostenible. La gente aprovechará la oportunidad para rebelarse cada vez que no esté bajo la atenta mirada del tirano. Y una vez que el tirano se haya ido para siempre, la disciplina se derrumbará.
Esto realmente sucedió en Rubbermaid. A los pocos años de la partida del autoproclamado “tirano sincero” y director ejecutivo Stanley Gault, Rubbermaid perdió el 59 por ciento de su valor.
Las empresas buenas a excelentes están llenas de personas que tienen altos niveles de diligencia e intensidad, personas que trabajan para lograr la estrategia de erizo simple de su empresa.
Considere, nuevamente, Wells Fargo. La empresa entendió que operar de manera eficiente iba a ser un factor importante en el mundo bancario desregulado. Congelaron los salarios de los C-suite, vendieron los jets corporativos y reemplazaron el comedor ejecutivo con un servicio de catering barato para dormitorios universitarios. El director ejecutivo incluso comenzó a reprender a las personas que entregaban informes en carpetas lujosas y costosas. Es posible que todo esto no haya sido necesario para que Wells Fargo se convirtiera en una gran empresa, pero demuestra que estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional.
El liderazgo estuvo de acuerdo con todo esto porque sabían que estos lujos no los estaban ayudando con su simple objetivo de erizo, y tenían la autodisciplina para sacrificar esas comodidades.