¿Cómo se crea un producto visionario como el iPhone?
Bueno, ayuda ser un genio igualmente visionario como Steve Jobs. Algunas personas simplemente han sido bendecidas con una comprensión intuitiva de cómo convertir ideas que cambian el juego en realidades. Tienen procesos creativos innovadores que cambian industrias completas.
Pero, ¿qué pasa con el resto de nosotros? Necesitamos un enfoque más deliberado y sistemático. Radical Product Thinking , o RPT, un método paso a paso para visualizar, construir y entregar productos innovadores impulsados por la visión que tienen un impacto positivo en el mundo.
Aprenderás
- por qué la historia de éxito de Twitter no es un modelo que debas intentar emular;
- por qué su estrategia comercial debe centrarse en los verdaderos problemas de las personas; y
- por qué podría estar midiendo los aspectos incorrectos de su producto.
Radical Product Thinking establece un enfoque paso a paso para desarrollar productos innovadores. Apuntando a los enfoques basados en iteraciones para el desarrollo de productos que se han vuelto populares en los últimos años, proporciona una alternativa inspiradora basada en la visión.
No hay nada intrínsecamente malo con la iteración per se. Por el contrario, ¡debería esforzarse por crear versiones nuevas y mejoradas de su producto! Donde la iteración se vuelve problemática es cuando se convierte en la característica definitoria del desarrollo de productos, en lugar de una herramienta poderosa al servicio de una visión más amplia. Una visión clara y convincente debe impulsar cada etapa del proceso de desarrollo de su producto, incluido el diseño de su estrategia, métricas y cultura empresarial.
Un enfoque basado en iteraciones para el desarrollo de productos rara vez conduce a productos revolucionarios
Érase una vez, en 2005, para ser exactos, había una pequeña empresa de nueva creación llamada Odeo. Estaban ocupados trabajando en su producto, cuando, un día, recibieron una noticia terrible: Apple estaba a punto de lanzar una nueva aplicación llamada iTunes, que incluiría una plataforma de podcasting incorporada.
¿El problema? El producto de Odeo también era una plataforma de podcasting. Seguramente no podrían competir con un gigante tecnológico como Apple. Los fundadores sabían que tenían que cambiar, por lo que pidieron sugerencias a sus empleados.
Uno de ellos tuvo una idea prometedora: un servicio que permitiría a los usuarios compartir actualizaciones de estado. La idea pasó por múltiples iteraciones, hasta que finalmente se convirtió en una plataforma de microblogging. El nombre del empleado era Jack Dorsey y la plataforma se llamaba Twitter.
¿Quiere seguir su ejemplo y recorrer su propio camino hacia la próxima gran novedad? Bueno, piénselo de nuevo.
Animado por historias de éxito como Twitter, la “iteración” se ha convertido en el nombre del juego para muchos desarrolladores de productos en los últimos años. Con un enfoque basado en iteraciones para el desarrollo de productos, no comienza con una visión clara de lo que quiere que sea su producto. En su lugar, simplemente toma lo que ya tiene, intenta mejorarlo y crea nuevas versiones o iteraciones. Luego, sigue iterando hasta que te encuentras con un ganador: cualquier cosa que te ayude a lograr tus objetivos inmediatos, como capturar participación de mercado.
Si tienes mucha suerte, terminas con el próximo Twitter. Pero más a menudo, terminas con un producto mediocre como el Chevy Bolt, el automóvil eléctrico insignia de GM.
Ahora, no hay nada terrible en este vehículo. Tampoco hay nada innovador. Y eso se debe a que, al desarrollarlo, GM no tenía una visión clara de lo que querían construir. Simplemente querían llevar al mercado un automóvil eléctrico comercialmente viable de la manera más rápida y económica posible, para competir con Tesla.
Con ese objetivo en mente, adoptaron un enfoque basado en iteraciones. Por ejemplo, en lugar de diseñar un chasis nuevo, tomaron prestado el que ya tenían en su Chevy Spark de gasolina y lo construyeron encima.
¿El resultado? Una evolución electrificada de un automóvil viejo, en lugar de una revolución electrizante en la industria del automóvil, como la que Tesla ha estado liderando con su pionero Model 3.
Un enfoque basado en la visión para el desarrollo de productos proporciona una mejor alternativa a la iteración
¿Qué hace que el Tesla Model 3 sea revolucionario?
Bueno, ante todo, es la visión detrás del producto. A diferencia de GM, Tesla no solo quería llevar un vehículo eléctrico al mercado. Querían construir un automóvil que acelerara la transición del mundo lejos de los combustibles fósiles. ¿Cómo? Permitiendo que los conductores se vuelvan eléctricos sin comprometer el rendimiento ni gastar mucho dinero.
Pero no solo escribieron una declaración de visión vaga, la pegaron en su sitio web y se olvidaron rápidamente de ella. En cambio, se aseguraron de que su visión informara cada decisión e innovación que tomaron mientras desarrollaban el Model 3.
Al hacerlo, adoptaron un enfoque basado en la visión para el desarrollo de productos. Este fue el secreto de su éxito, y también podría ser el tuyo.
El problema con un enfoque basado en iteraciones es que sin una visión, todo lo que te queda son objetivos comerciales a corto plazo mediante los cuales evaluar cada nueva iteración. Estos objetivos a menudo se cuantifican como indicadores clave de rendimiento, o KPI, como los ingresos y el número de usuarios, que luego se obsesiona con impulsar.
Pero esto puede llevarlo a perder de vista lo que es importante. Digamos que la última versión de su sitio web aumenta el tiempo que las personas dedican a él, una métrica común de participación del cliente. ¡Estupendo! O tal vez no. Quizás su objetivo debería ser permitir que sus clientes se ocupen de sus negocios y salgan del sitio lo más rápido posible.
Una mentalidad a corto plazo y sin visión también puede llevar a recortar esquinas. Si solo desea capturar participación de mercado a bajo precio, ¿por qué no arrojar un automóvil eléctrico encima del chasis de un automóvil viejo que funciona con gasolina, como hizo GM?
Por el contrario, Tesla construyó el Model 3 desde cero, sin perder de vista el premio en cada paso del proceso de desarrollo. Con cada componente del automóvil, se preguntaron: «¿Cómo podemos maximizar la eficiencia de esta pieza para que contribuya a nuestro objetivo de lograr tanto un alto rendimiento como una asequibilidad?»
Esto condujo a una gran cantidad de innovaciones de vanguardia que funcionaron juntas como un todo unificado e impulsado por la visión, como un solo sistema de enfriamiento para todo el automóvil, en lugar de sistemas separados para la batería, el motor, la cabina, etc., como en otros vehículos eléctricos. Así es como convirtieron su visión en una realidad revolucionaria.
Para crear una visión clara y convincente, hágalo centrado en el problema, concreto y significativo
Sin una visión, su producto es como un automóvil sin destino. Claro, puedes hacerlo más rápido repitiéndolo, pero ¿de qué sirve si no estás seguro de adónde quieres ir? Podría terminar acelerando por el camino equivocado.
El corte de esquinas y la fijación de KPI son solo dos de los callejones sin salida que puede encontrar. También podría caer en la trampa de pasar sin rumbo fijo de una idea a medio hacer a otra. O puede dejar que su producto se atasque o se desvíe de su curso con funciones complementarias extrañas, solo para satisfacer los caprichos de clientes individuales, inversores o miembros de la junta.
Frente a estas tentaciones, no puede concentrarse en su visión, porque en primer lugar no tiene una. Y eso nos lleva al paso uno del enfoque basado en la visión de RPT para el desarrollo de productos: crear una visión.
Muchas empresas tienen declaraciones de visión, pero la mayoría no responde a algunas preguntas cruciales.
Para empezar, ¿qué problema quiere que su producto le resuelva al mundo? Las palabras cruciales aquí son «para el mundo». No se concentre en lo que quiere lograr por sí mismo, como convertirse en una empresa de mil millones de dólares o en el líder de su industria. Concéntrese en el cambio que desea crear para otras personas.
Por ejemplo, el productor indio de alimentos y bienes de consumo Lijjat no solo quiere vender muchos papadams, las deliciosas galletas de lentejas por las que son famosos. Quieren ayudar a resolver los problemas socioeconómicos que enfrentan las mujeres empobrecidas en la India proporcionándoles una forma sostenible de ganarse la vida dignamente y volverse económicamente independientes.
Esa es una visión tanto concreta como significativa. Se centra en un objetivo noble, lo que lo hace significativo para cualquiera que se involucre con la empresa. Pero no es solo un mensaje vago y edificante, como «empoderar a las mujeres». Es una descripción concreta de un cambio específico que Lijjat quiere crear para un grupo específico de personas que enfrentan un conjunto específico de problemas.
¿A quién, exactamente, estás tratando de ayudar? ¿Cuál es exactamente la solución que les brindará su producto? ¿Y por qué es eso significativo para usted y las personas cuyas vidas desea afectar? Estas son las preguntas que necesita responder.
Conozca los verdaderos problemas de las personas para conocer el diseño, las capacidades y la logística que su producto necesita para tener éxito
Una vez que tenga una visión clara y convincente, verá su producto bajo una luz completamente nueva. Ya no es solo un coche eléctrico, un papadam o lo que sea. Es un mecanismo para crear el cambio que desea ver en el mundo.
La pregunta entonces es, ¿cómo se pone en movimiento ese mecanismo? Bueno, debe crear una estrategia: el siguiente paso del enfoque RPT para el desarrollo de productos.
RPT tiene un ingenioso mnemónico para recordar los componentes principales de una estrategia ganadora basada en la visión: RDCL, pronunciado «radical». Significa: puntos de dolor reales , diseño , capacidades ylogística . Junte estos ingredientes y estará listo para poner en práctica su visión.
En 1959, Lijjat comenzó como un equipo de siete personas desplegando papadams en una terraza. Hoy emplean a más de 45.000 mujeres. Una de las claves de ese éxito ha sido conocer los verdaderos problemas de las mujeres empobrecidas en India.
Estas mujeres viven en una sociedad profundamente patriarcal, donde tienen poco control sobre los ingresos de su hogar, soportan la carga de ser las principales cuidadoras de sus familias y carecen de acceso a la educación formal y las oportunidades profesionales tradicionales.
Al diseñar el modelo operativo de la empresa, Lijjat tuvo en cuenta los verdaderos problemas de las mujeres. Sabían que ofrecerles trabajos en una fábrica de papadam no les ayudaría, porque no podían simplemente abandonar sus responsabilidades en casa.
Entonces, en cambio, les dejaron trabajar desde casa, lo que les permitió seguir cuidando a sus hijos y padres ancianos. También les pagaban al final de cada jornada laboral, para que pudieran influir en el gasto doméstico diario de sus familias.
Al igual que Lijjat, debe diseñar su producto para abordar los verdaderos problemas de las personas a las que desea servir. Una vez que haya hecho eso, debe descubrir las capacidades que necesita para aprovechar para darle vida a ese diseño. Estos pueden ser recursos tangibles o intangibles. Por ejemplo, Netflix necesita datos de audiencia para impulsar su algoritmo de recomendación, y Airbnb necesita la confianza de la gente para que puedan alquilar sus apartamentos a extraños.
Finalmente, no olvide la logística: ¿Cómo venderá, entregará y brindará servicio para su producto? Esto entra en los detalles esenciales de su modelo de negocio.
Para tener éxito sin perder de vista su visión, recuerde sus prioridades
Así que ahora tienes tu estrategia. Esto le brinda una visión general a vista de pájaro de cómo va a lograr su visión.
Pero todo parece tan simple desde lo alto. Una vez que te acercas al suelo, el mundo parece un lugar mucho más complicado. Eso es especialmente cierto en el ámbito empresarial, donde se enfrenta a todo tipo de decisiones difíciles, compensaciones y presiones a diario.
¿Cómo navega por este terreno accidentado de una manera impulsada por la visión? De eso se trata el siguiente paso del enfoque RTP.
Como tomador de decisiones en una empresa impulsada por la visión, tiene dos prioridades principales al final del día: avanzar hacia su visión y sobrevivir como negocio. Cada elección que haga se ajustará bien o mal a su visión, y mitigará o aumentará los riesgos para la supervivencia de su empresa.
Eso conduce a cuatro posibilidades, que se pueden imaginar como cuatro cuadrantes en su espacio de toma de decisiones. Puede tomar una decisión que cumpla con ambos imperativos: un buen ajuste de la visión que también mitigue el riesgo. Ese es el cuadrante ideal . Por el contrario, podría tomar una decisión que no sirva a ningún imperativo: un mal ajuste de la visión que también aumenta el riesgo. Ese es el cuadrante de peligro .
Estas dos primeras posibilidades son obvias. En términos generales, debe adoptar las opciones en el cuadrante ideal y evitar las opciones en el cuadrante de peligro.
Las siguientes dos posibilidades son donde las cosas se ponen complicadas. Puede tomar una decisión que se adapte bien a la vista, pero que aumente el riesgo. Este es el cuadrante en el que está invirtiendo en la visión .Por ejemplo, invertir dinero en I + D es un gasto que afecta negativamente sus resultados a corto plazo, pero podría brindarle la tecnología que necesita para lograr sus objetivos a largo plazo.
Finalmente, puede tomar una decisión que no se adapte bien a la vista, pero que disminuya el riesgo. Por ejemplo, tal vez podría emprender un proyecto que sea irrelevante para su visión, pero que le permitiría obtener algunos fondos muy necesarios.
A veces tienes que hacer cosas así. Solo tenga claro lo que está haciendo: restar tiempo y recursos a su visión.Al hacerlo, está entrando en el cuadrante en el que está acumulando una deuda de visión. Eso está bien, siempre que no acumule demasiada deuda y no espere demasiado para pagarla invirtiendo en su visión.
Dicho esto, debe evitar acumular deuda de visión tanto como sea posible, y debe priorizar más a menudo invertir en su visión que mitigar el riesgo.
Al probar e iterar su producto, asegúrese de medir las cosas correctas
Con su visión, estrategia y prioridades de toma de decisiones en su lugar, ahora está listo para ponerse manos a la obra con el desarrollo de su producto. Según la sabiduría convencional, su próximo paso sería probar su producto en el mercado, ver cómo responden los clientes e iterar en consecuencia.
Pero la historia de una aplicación llamada Nack ilustra el peligro de este enfoque. La visión detrás de la aplicación era permitir que las personas practicaran la tradición italiana del café suspendido , donde vas a una cafetería y compras dos cafés: uno para ti y otro para un extraño.
Siguiendo la sabiduría convencional, Paul Haun, el fundador de Nack, vigiló de cerca las métricas de uso de su aplicación y siguió repitiéndola en función de lo que impulsó los números. Todo parecía ir muy bien, hasta que, un día, Haun hizo un descubrimiento terrible.
La cantidad de usuarios diarios de Nack estaba creciendo, al igual que la cantidad de tiempo que los usuarios pasaban en la aplicación. Este es el tipo de métricas que los desarrolladores de aplicaciones suelen valorar, por lo que Haun estaba encantado, hasta que se dio cuenta de que la mayoría de las personas solo usaban la aplicación para obtener café gratis.
No estaban usando a Nack con el espíritu previsto, que no solo era recibir un acto de bondad al azar, sino devolverlo a otra persona. Obtienes un café gratis y luego compras uno para otra persona, quien luego repite la entrega de regalos para una tercera persona, y así sucesivamente. Así es como se supone que funciona.
¿La moral? Sí, debe probar y medir las respuestas de las personas a su producto e iterarlo en consecuencia.Pero asegúrese de elegir las métricas correctas, cosas que miden si está progresando hacia el logro de su visión.
Para Nack, la métrica clave no era cuántas personas usaban la aplicación, sino cuántas regalaban café a otras personas. Una vez que se dieron cuenta de que estos números eran bajos, iteraron la aplicación para abordar el problema. En la nueva versión de Nack, los usuarios recibieron dos cafés gratis cuando recibieron un regalo: uno para ellos mismos y otro para dárselo a otra persona. De esta manera, la aplicación les enseñó a entrar en el espíritu de dar regalos.
Pronto, un porcentaje sustancial de usuarios gastaba dinero para comprar café para otras personas.
Cree una cultura empresarial impulsada por la visión innovadora
Ahora ha visto cómo adoptar un enfoque basado en la visión con cuatro de los cinco pasos del enfoque RTP para el desarrollo de productos. Pero asumiendo que es un líder o empleado de una empresa que involucra a otras personas, no es suficiente que esté impulsado por la visión. Todos los demás también deben estar impulsados por la visión. Y eso nos lleva al paso final del enfoque RPT: crear una cultura empresarial impulsada por la visión.
Últimamente, la “cultura de la empresa” se ha convertido en una vaga frase de moda. Para hacerlo más concreto, considérelo como la suma total de las experiencias de trabajo de todos en su empresa. Estas experiencias pueden dividirse en cuatro cuadrantes, en función de si su trabajo es satisfactorio o urgente.
El primer cuadrante y el más importante es el trabajo significativo.
El trabajo significativo incluye cualquier tarea que se sienta satisfactoria, pero que no sea urgente. Contribuye a un propósito más amplio, como lograr la visión a largo plazo de su empresa. Pero no es urgente. La supervivencia y el crecimiento a corto plazo de su empresa no están en juego. Para permitir que todos se sientan impulsados por la misión, debe asegurarse de que la mayor cantidad de trabajo posible recaiga en este cuadrante.
En segundo lugar, está el cuadrante del heroísmo . Este es un trabajo que se siente satisfactorio, pero también urgente. Aquí, estás haciendo algo que importa, pero lo estás haciendo bajo presión de tiempo. Luchar para solucionar un problema crítico y urgente del cliente es un ejemplo. Este tipo de trabajo puede resultar emocionante en breves ráfagas, pero se vuelve agotador después de un tiempo. Para evitar el agotamiento, debe mantenerlo dentro de límites razonables.
En tercer lugar, está el cuadrante de cactus organizativo . Este es un trabajo tedioso pero que debe hacerse, como llenar formularios administrativos. Gran parte de este trabajo puede y debe minimizarse para permitir que las personas se concentren en un trabajo significativo.
Finalmente, está el cuadrante de chupar almas , donde estás haciendo cosas que no son ni satisfactorias ni necesarias. Ejemplos de esto incluyen sentarse en reuniones en las que tiene que morderse la lengua, porque no puede estar en desacuerdo sin temor a represalias. Estas experiencias deben eliminarse tanto como sea posible.
¿Cómo se crea una cultura empresarial que se ajuste a este patrón? Bueno, piense en su cultura como un producto y utilice el enfoque RTP. Cree una visión clara y convincente de la cultura que desea tener. Luego, diseñe una estrategia RDCL para lograr esa visión. Por último, pero no menos importante, tome decisiones acertadas y recopile mediciones significativas de sus resultados mediante el uso de métricas y prioridades impulsadas por la visión.