Actualizado el jueves, 26 octubre, 2023
El aprendizaje y el desarrollo son vitales para cualquier organización moderna, pero con demasiada frecuencia los departamentos de L&D recurren a opciones familiares como enviar personal a cursos. Un enfoque más dinámico y variado de L&D fomenta que el aprendizaje ocurra en el flujo del trabajo. Los enfoques de aprendizaje dirigidos, ágiles y bien medidos incluyen todo, desde la realidad aumentada hasta el coaching. En conjunto, estos enfoques pueden transformar la forma en que el aprendizaje en el lugar de trabajo impulsa el rendimiento.
Driving Performance Through Learning es una guía para ayudar a los profesionales del aprendizaje y el desarrollo a comprender toda la gama de posibilidades de aprendizaje en el lugar de trabajo moderno. Explica los beneficios del aprendizaje durante el flujo natural del trabajo, fomentando una amplia gama de métodos innovadores.
Descubra cómo está evolucionando el aprendizaje en el lugar de trabajo
Piense en sus habilidades profesionales por un momento. ¿Cómo los adquirió? ¿Cursos de formación?
Lo más probable es que sus habilidades se hayan desarrollado gradualmente a lo largo de su carrera. Quizás los cursos de capacitación ayudaron en algunas áreas específicas, pero compare su impacto con el de colegas, gerentes e incluso motores de búsqueda.
El aprendizaje ocurre todo el tiempo. Pero cuando se trata de aprender en el lugar de trabajo, las personas a menudo tienden a tener horizontes estrechos. Es hora de adoptar una perspectiva más amplia sobre cómo es el aprendizaje en el trabajo y, en los siguientes consejos, aprenderá cómo hacerlo.
Aprenderás
- cómo analizar las necesidades de aprendizaje subyacentes de una empresa;
- por qué una solución rápida a veces es mejor que una perfecta; y
- cómo fomentar el aprendizaje comunitario y autodirigido en el trabajo.
Los empleados a menudo aprenden más eficazmente en el flujo de trabajo que en un curso
El mundo del trabajo está cambiando rápidamente. La competencia es alta, la disrupción está en todas partes y la presión por la eficiencia y los recortes presupuestarios es inmensa. Las personas tienden a tener carreras más variadas en estos días, y el lugar de trabajo también está cambiando, y el trabajo a domicilio es cada vez más popular.
Sin embargo, una cosa ha permanecido igual: los empleados necesitan aprender.
¿Cómo pueden las organizaciones, y específicamente sus equipos de formación y desarrollo, los responsables del aprendizaje y el desarrollo, satisfacer mejor esta necesidad? Si usted es como la mayoría de la gente, probablemente le vengan a la mente dos palabras: curso de formación. Pero, ¿es esa realmente la mejor manera?
La mayoría de las personas tienen muchas cosas que hacer y no es fácil para ellos sacar tiempo de sus horarios. ¿No podrían aprender tanto mientras siguen haciendo otro trabajo? Bueno, sí, podrían.
Cuando la gente piensa en aprender en el trabajo, piensa en cursos de formación. Probablemente incluso haya escuchado a sus compañeros de trabajo quejarse de que no pueden realizar ciertas tareas porque no han sido capacitados para hacerlo. Pero esta es una actitud que debe cambiar.
La mayor parte del tiempo, el aprendizaje debe tener lugar simplemente cuando es realmente necesario, mientras los miembros del personal están haciendo su trabajo. Esto es aprender en el flujo del trabajo , y es un principio que está cambiando la forma en que las personas piensan sobre el aprendizaje y el desarrollo.
No es una idea completamente nueva. Desde hace un tiempo, el concepto de 70:20:10 ha sido bien conocido entre los profesionales del aprendizaje. La idea es que el 70 por ciento del aprendizaje se produzca a partir de experiencias en el lugar de trabajo, el 20 por ciento del coaching y otras interacciones, y solo el 10 por ciento de los cursos.
Esa proporción de sonido tan precisa no es tan importante, pero el principio subyacente es vital. La mentalidad en el lugar de trabajo debería ser que el aprendizaje esté siempre presente.
¿Qué significa eso para los profesionales de L&D? Bueno, todavía tendrán mucho por hacer: su función es identificar las necesidades de aprendizaje de una organización, realizar un seguimiento del progreso y, por supuesto, encontrar soluciones. A veces, eso es solo reservar un curso de capacitación, pero a veces significa desempeñar el papel de facilitador, fomentando cosas como la interacción comunitaria, la capacitación y el aprendizaje individual.
¿Y cómo pueden hacer eso los profesionales de L&D ? Bueno, buenas noticias: estás a punto de aprender un poco por ti mismo.
El aprendizaje efectivo solo puede ocurrir cuando las necesidades se diagnostican correctamente
Imagine una empresa de componentes eléctricos, llamémosla Electrix-stop. Es un poco desordenado.
La rotación de personal se ha disparado recientemente y está empezando a afectar el servicio al cliente, por lo que las quejas están llegando. Además, todos esos nuevos miembros del personal todavía no tienen el control del sistema de TI. Muy pronto, el equipo de L&D recibe una solicitud para un curso de iniciación al sistema de TI.
Y eso no es todo. También recibe una solicitud para un curso de gestión, porque con todo el personal que se va, es evidente que algo anda mal con la gestión. También hay una solicitud para un curso de reclutamiento, porque RR.HH. debería estar reclutando personas que se queden más tiempo.
Entonces, ¿tres cursos solucionarán todos los problemas de Electrix-stop? No es probable.
Para dirigir un equipo de formación y desarrollo verdaderamente eficaz, es necesario ir mucho más allá de decir seguro a las solicitudes e inscribir a las personas en los cursos. Eso significa no solo analizar las verdaderas necesidades del personal, sino también ser forense al respecto.
Debe hacer esto a través de un análisis de las necesidades de aprendizaje , que tiene varias etapas. Primero, pregunte qué necesita aprender el personal y por qué necesita aprenderlo. En segundo lugar, amplíe la escala del proyecto y elabore algunos objetivos alcanzables. Después de eso, se trata de identificar e implementar soluciones.
Eso puede parecer obvio, pero representa un cambio de pensamiento para muchos departamentos de L&D porque este proceso se trata menos de recibir órdenes que de intervención, lo que permite al departamento en sí mismo crear valor.
Así que volvamos a Electrix-stop. ¿Cómo puede L&D ayudar realmente a resolver sus numerosos problemas?
Bien, podría resultar que la mejor manera de lidiar con el problema de contratación es que RR.HH. brinde más apoyo cuando los gerentes contratan personal nuevo. Para mejorar el servicio al cliente, L&D podría alentar a los expertos dentro del equipo de servicio al cliente a involucrarse más en ayudar y entrenar a los nuevos empleados. Y en lugar de un nuevo curso específico de iniciación a los sistemas de TI, un programa de iniciación completamente nuevo podría funcionar mejor, poniendo un mayor énfasis en TI desde el principio.
En resumen, se trata de soluciones de aprendizaje específicas . En lugar de simplemente responder a las solicitudes, el equipo de L&D ha demostrado que comprende los problemas reales y más amplios que enfrenta la organización y ha encontrado las soluciones más efectivas.
Y como una ventaja adicional, nadie tiene que asistir a un curso.
En lugar de perseguir la perfección, diseñe soluciones de aprendizaje ágiles y receptivas
El ritmo de vida en estos días es rápido. La entrega al día siguiente es la norma, los chatbots responden nuestras consultas en momentos y las aplicaciones se actualizan semanalmente. El correo electrónico, que la gente solía pensar que era muy rápido, ahora parece anticuado y lento en comparación con la mensajería instantánea.
¿No sería bueno simplemente tomarse las cosas con calma y concentrarse en la calidad en lugar de perseguir constantemente soluciones rápidas?
Bueno, seguro. Pero si trabaja en L&D, probablemente no tenga ese lujo. Necesita trabajar rápido y, a menudo, eso significa renunciar a la búsqueda de la perfección e implementar soluciones de aprendizaje que hagan el trabajo ahora .
Dar prioridad a la velocidad sobre la calidad puede no parecer lo ideal, pero la rapidez con la que el personal se vuelve competente es vital para el resultado final de una empresa. Y debido a que los sistemas de trabajo evolucionan constantemente, existe el peligro de que, si se tarda demasiado en encontrar una solución de aprendizaje, esté desactualizada cuando se implemente.
Es por eso que lo mejor es un enfoque ágil o receptivo . Eso significa una forma iterativa de pensar sobre el problema, una que implica prueba y error y que se centra directamente en hacer el trabajo.
Un enfoque ágil probablemente dará como resultado una solución inicial que no funciona. Pero luego, se adaptará para otro intento y lo hará un poco mejor. Eventualmente, terminará con una propuesta mínima viable , una solución que no es todo lo que podría desear, pero que marca todas las casillas necesarias.
Debido a que este proceso se basa en un flujo continuo de pruebas y comentarios, es vital involucrar plenamente a las partes interesadas clave. No puede ser solo el dominio de L&D, también debe involucrar al personal que se ve afectado por el problema.
Este cambio hacia el pensamiento ágil requiere un cambio de mentalidad, pero es importante y, en última instancia, es bueno para los negocios. El perfeccionismo no ayuda a nadie, después de todo, y la primera versión de un producto rara vez es la mejor.
¿Cómo se ve un enfoque ágil del aprendizaje en la práctica? Depende, pero está obligado a involucrar soluciones que tienen lugar en el flujo. Incluso podría implicar microaprendizaje : breves ráfagas de información que resuelven un problema específico.
Una vez que sus soluciones de aprendizaje ágil estén en funcionamiento, ¿cómo las mejorará? A medida que explora el siguiente consejo, descubrir eso implica seguir su progreso cuidadosamente.
Hacer un seguimiento del impacto preciso del aprendizaje en el rendimiento es difícil pero vital
¿Por qué la gente necesita aprender en el trabajo en primer lugar? Bueno, para que puedan mejorar su desempeño. Pero, ¿sucede esto realmente?
Es muy fácil encontrar una solución de aprendizaje que suene perfecta, configurarla y luego simplemente olvidarse de ella. Pero en una época en la que las métricas son más vitales en los negocios que nunca, eso no es lo suficientemente bueno. Es crucial monitorear el impacto que tienen las soluciones de aprendizaje en el personal.
Una de las razones por las que esto no suele suceder mucho es simple: es difícil. Cuando se trata de aprendizaje, el ROI, abreviatura de «retorno de la inversión», a menudo es difícil de medir. Pero si no realiza un seguimiento del impacto, ¿cómo sabrá el éxito de sus soluciones?
Tradicionalmente, los equipos de L&D midieron el impacto a través del Modelo Kirkpatrick. Esto implica una serie de técnicas, entre las que se incluyen las «hojas felices», que piden a las personas que evalúen su experiencia marcando casillas a lo largo de una escala.
En verdad, este modelo no solo se usa en exceso, tiene fallas; entre otros problemas, las «hojas felices» y otros métodos de autoinforme son intrínsecamente vagos.
¿Qué pueden hacer los equipos de L&D en su lugar? Bueno, aunque tradicionalmente no ha sido el dominio de L&D, necesita sentirse cómodo con los datos. Los datos son fundamentales para la forma en que operan las empresas en la actualidad, y es vital poder utilizar conceptos básicos como análisis e indicadores clave de rendimiento, o KPI.
Pensar en esto debería mejorar todo el proceso, por lo que antes de aprobar un nuevo proyecto de aprendizaje, asegúrese de saber qué tipo de mejora espera ver, en términos de KPI.
La retroalimentación de los propios alumnos sigue siendo vital, por supuesto. Pero cuantificar el impacto, incluso cuando las mediciones no son tan precisas, vale la pena.
Una de las medidas clave que es útil tener, por supuesto, es el retorno de la inversión. Pero en el campo de la formación y el desarrollo, puede ser especialmente complicado fijar números específicos sobre cuánto valor ha creado exactamente el aprendizaje. Sin embargo, incluso un cálculo aproximado del ROI puede ser de gran ayuda, por lo que vale la pena intentarlo lo mejor que pueda. Un enfoque de crowdsourcing puede funcionar bien para esto: simplemente pregunte al personal qué ROI creen que están generando como resultado de su aprendizaje. Con suficientes datos, los resultados pueden ser sorprendentemente precisos.
Las soluciones de aprendizaje digital pueden tener un efecto transformador
De acuerdo, probablemente hayas escuchado esto antes, pero aún vale la pena repetirlo: la tecnología lo está cambiando todo. La cantidad de personas con un teléfono móvil supera los cinco mil millones, hay tres mil millones de usuarios de redes sociales y está claro que la tendencia solo se está fortaleciendo.
Por lo tanto, no es una gran sorpresa que YouTube, Twitter y LinkedIn sean ahora algunos de los recursos de aprendizaje más valiosos que existen, sin mencionar a Google.
¿Cómo aprovecha el poder de estas innovaciones digitales para el aprendizaje? Bueno, siempre que lo hagas bien, el cielo es el límite.
¿Por qué son tan buenas las soluciones digitales? Bueno, antes que nada, no te dejes llevar. Una solución no es necesariamente mejor solo porque sea digital. Todavía tiene que tener el propósito correcto y ser un medio para un fin particular.
Pero muchas soluciones digitales pueden mejorar absolutamente el aprendizaje. Las aplicaciones, por ejemplo, tienen un gran potencial. La compañía de petróleo y gas BP desarrolló una aplicación personalizada que reemplazó un curso de liderazgo empresarial en línea, y despegó a lo grande, atrayendo a 6.000 usuarios al año.
La realidad aumentada y virtual, AR y VR, también pueden ser excelentes. Boeing usa AR para enseñar a sus aprendices cómo ensamblar alas de aviones. La realidad virtual se puede utilizar para capacitar a los trabajadores en la instalación de medidores de energía o incluso para simular el trabajo en un submarino o una plataforma petrolera.
Y luego, por supuesto, están los innumerables recursos de aprendizaje digital que ya existen en línea, desde podcasts hasta tutoriales de YouTube y listas de Twitter de pensadores influyentes.
Puede aprovechar al máximo estos recursos preexistentes si se toma en serio la curación de contenido . Si bien esto puede parecer una solución perezosa, en realidad es todo lo contrario. Para hacerlo bien, trabaje en estrecha colaboración con las partes interesadas para compilar una lista detallada de lo que está disponible, reduzca para que no sea demasiado abrumador y luego asegúrese de que el contenido esté fácilmente disponible para el personal.
La curaduría ha sido poco explorada en L&D hasta ahora, pero ha llegado su momento. Es un gran ejemplo de una solución ágil, ya que el material preexistente se implementa rápidamente. Además, fomenta la diversidad de pensamiento en lugar de asumir que las mejores ideas siempre provienen de la propia empresa.
Aún mejor, el contenido curado apunta a los estudiantes hacia la autodirección , alentándolos a pensar en su aprendizaje por sí mismos.
Permitir la participación de la comunidad es una excelente manera de fomentar el aprendizaje en el lugar de trabajo
La tecnología es genial, pero ¿cómo aprendió la gente antes que las computadoras? De hecho, ¿cómo aprendieron en los siglos XVII y XVIII? ¿Cómo aprendió la gente en la prehistoria, incluso antes de que se desarrollara el lenguaje?
Una palabra: comunidad.
El aprendizaje social era vital alrededor de la fogata cuando la gente intercambiaba consejos de caza. Y el aprendizaje a través de la comunidad ha existido desde entonces, desde los gremios de la Edad Media hasta los bulliciosos cafés de la Inglaterra georgiana.
Así que es un poco extraño que los equipos de formación y desarrollo no piensen tanto en el aprendizaje social basado en la comunidad cuando intentan encontrar soluciones. Porque probablemente deberían hacerlo.
Permitir el aprendizaje basado en la comunidad no significa que el departamento de L&D pueda simplemente tomarse el día libre; al igual que con la curación de contenido, todavía tiene un papel vital que desempeñar. El papel de L&D es dar forma sutil a las formas en que el aprendizaje comunitario puede tener lugar para que otros se sientan en condiciones de apoyarse unos a otros.
¿Qué tiene de bueno el aprendizaje comunitario? En primer lugar, es otra solución receptiva: los miembros del personal pueden solicitar ayuda entre ellos durante el flujo de trabajo, lo que significa que los problemas se resuelven rápidamente. En segundo lugar, está dirigido: las preguntas que hace el personal se relacionarán directamente con los problemas que están teniendo. Y, finalmente, es bueno para el equipo en su conjunto, fomenta el liderazgo intelectual y genera confianza entre los compañeros.
Entonces, ¿cómo lo haces? Una gran herramienta es la tecnología. Los espacios sociales en línea pueden ser ideales para esto, ya sea uno profesional personalizado o una comunidad privada dentro de una plataforma familiar como Facebook o LinkedIn. Para asegurarse de que estos espacios en línea no se vuelvan desolados, deberá hacer un pequeño trabajo preliminar. Alentar a los líderes superiores a involucrarse puede ayudar, ya que otros seguirán donde ellos dirijan.
Y aquí hay otra forma en que la formación y el desarrollo pueden ser eficaces mediante el estímulo en lugar de la intervención: apoyando la autodirección. Si puede motivar al personal para que aprenda algo, también estarán motivados para esforzarse por sí mismos. Para hacer esto, piense en COGS. Este acrónimo le recuerda que debe fomentar la curiosidad , lo que lleva a un compromiso continuo . Esto fomenta una mentalidad de crecimiento y conduce a la autoconciencia : los alumnos reflexionarán sobre su propio progreso y comprenderán lo que deben hacer para avanzar.
Pero no siempre es posible que los individuos hagan todo por sí mismos. A veces, una técnica más familiar es útil: el coaching.
El coaching es un método de aprendizaje tradicional, pero debe integrarse en el flujo del trabajo
El coaching en el lugar de trabajo es un pilar del desarrollo; existe desde hace mucho tiempo. ¿Pero siempre funciona? Si no son más que citas ocasionales y obligatorias en el calendario, probablemente no.
Para que el coaching tenga un impacto real, debe convertirse en una parte más amplia de la cultura del lugar de trabajo. En lugar de que tanto el entrenador como el alumno tengan que tomarse un tiempo de sus horarios para reuniones individuales fijas, el entrenamiento que ocurre en el flujo del trabajo tiene el potencial de ser mucho más efectivo.
¿Qué tiene de bueno entrenar en el flujo del trabajo? Quizás lo más obvio es que fomenta el desarrollo del talento dentro de la organización, ayudando a las personas a aprovechar al máximo sus habilidades y ser ambiciosas. También es bueno para respaldar el desempeño y puede hacer que el personal esté más comprometido, lo que lleva a un mejor desempeño en el lugar de trabajo en general.
El coaching puede ser un proceso bastante formal, como la tutoría. Pero también puede ser informal. Fomentar el coaching informal entre pares también puede producir grandes resultados, si participan las personas adecuadas.
Pero todo esto depende de que el coaching esté integrado dentro de la cultura de una organización, no algo que simplemente se agregue. Y, por supuesto, también depende de que los líderes de su organización sean entrenadores eficaces. Algunos lo hacen de forma natural, pero otros, sin duda, necesitan una mano que los guíe, que usted debería estar allí para proporcionar.
No es que sea un desastre si ellos, o usted, cometen un error. De hecho, eso en sí mismo es una valiosa oportunidad de aprendizaje, que es el último consejo para transformar la L&D. Deje de pensar automáticamente en los errores como cosas malas: en realidad, ofrecen una oportunidad fantástica para aprender.
Penicilina, copos de maíz, velcro, celofán: todos estos productos conocidos se crearon por error. Así que la próxima vez que se equivoque en el trabajo, mire el lado positivo: ¿qué puede aprender de ello?
Los errores son solo un ejemplo de cómo abundan las oportunidades de aprendizaje en el lugar de trabajo moderno. El trabajo del equipo de L&D es aprovechar esas oportunidades y asegurarse de que todos en la organización aprendan todo lo que puedan, todo el tiempo, no solo cuando están sentados en un curso.
Reflexiona sobre tu contexto actual
En cada paso del camino hacia una formación y desarrollo más eficaz, tómese un tiempo para reflexionar sobre su situación actual. Solo si comprende su contexto actual podrá mejorar en el futuro. Entonces, comencemos por el principio: ¿cómo se organiza actualmente la capacitación y el desarrollo dentro de su organización? ¿Fomenta el aprendizaje en el flujo del trabajo o confía en cursos o seminarios? ¿Cómo puede integrar algunas soluciones más innovadoras que se acerquen más a satisfacer las necesidades de aprendizaje precisas de su equipo?
Cómo el aprendizaje constante ayuda al departamento de recursos humanos
El Manual de aprendizaje y desarrollo (por Michelle Parry-Slater) es una guía práctica para expertos en recursos humanos que desean mejorar la forma en que las personas aprenden en su organización sin seguir servilmente las nuevas modas. Entonces, ¿cuál es su mejor apuesta? Michelle Parry-Slater cree que las empresas pueden beneficiarse de la revolución digital, pero solo si integran el desarrollo profesional en culturas de aprendizaje más amplias. Eso significa sobre todo una cosa: trabajar con la esencia de la psicología humana, tanto colectiva como individual.
La forma en que aprendemos está cambiando, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo. La tecnología digital lo ha hecho más rápido, más barato y más fácil de aprender que nunca, pero no es la solución perfecta. Si no estamos motivados para aprender, no vamos a aprender nada, independientemente de lo rápido, barato y fácil que sea. Eso significa que los equipos de recursos humanos deben integrar nuevas herramientas digitales en una cultura más amplia de desarrollo profesional que ponga en primer plano el aprendizaje social y resuelva los problemas reales de las personas en el trabajo.
Un nuevo enfoque para el aprendizaje en el lugar de trabajo
El Manual de aprendizaje y desarrollo de Michelle Parry-Slater comienza con una observación que probablemente no sorprenda a nadie. El lugar de trabajo, señala, está cambiando rápidamente.
Las habilidades necesarias en el mundo de los negocios de hoy no son las habilidades que necesitábamos en el pasado. Mantenerse al día con el cambio significa lo mismo para las organizaciones que para las personas: mejorar y volver a capacitar. Hasta ahora, tan poco controvertido. Todo el mundo lo sabe, ¿verdad?
Bueno, saber algo y actuar sobre ese conocimiento son dos cosas diferentes. Lo que nos lleva a una segunda observación, mucho más sorprendente.
A pesar de la revolución digital, la mayoría de las empresas aún confían en el aprendizaje presencial en el aula para capacitar a sus empleados. Los estudios muestran, sin embargo, que el empleado típico olvida alrededor de las tres cuartas partes de lo que aprende en tales entornos en un solo día. Dicho de otra manera, la mayoría de las empresas gastan mucho dinero y pierden mucho tiempo para lograr muy poco.
Michelle Parry-Slater está convencida de que existe una forma mejor de hacer las cosas, por eso escribió este Manual. Y en este resumen, profundizaremos en su enfoque alternativo para el aprendizaje en el lugar de trabajo. Aprenderás:
- Por qué los cursos de capacitación a menudo no se tratan en absoluto sobre el trabajo;
- Qué tienen en común el presente digital y el pasado analógico de la Edad de Piedra; y
- Por qué a veces es mejor dejar que las personas aprendan por sí mismas.
Las organizaciones no pueden confiar en viejos modelos de aprendizaje en un mundo cambiante
Para empezar, hablaremos sobre el aprendizaje en un contexto particular: organizaciones y empresas. En otras palabras, estaremos analizando el desarrollo profesional .
Nuestra pregunta, entonces, es cómo los profesionales dominan nuevas habilidades y adquieren los conocimientos que necesitan en los lugares de trabajo de rápido movimiento de hoy. Pero antes de llegar a eso, demos un paso atrás y pensemos en el aprendizaje en general . ¿Cómo se lleva a cabo cualquier aprendizaje?
Desde escuelas hasta universidades, charlas públicas y programas de capacitación en oficinas, a menudo sucede de manera similar. Este modelo de aprendizaje centra al sabio en el escenario . Analicemos eso.
Aunque los detalles varían, la idea suele ser la misma. Hay un experto, un individuo con acceso especial a algún tipo de conocimiento. Luego está la audiencia: las personas que aparecen en un momento y lugar determinados para aprender de ese sabio. Este modelo es presencial : todos están presentes en persona. También es de arriba hacia abajo . El maestro habla; la audiencia escucha.
Hay una razón por la que este modelo es tan común: puede ser muy efectivo. Como descubrimos durante la pandemia de Covid-19, algo importante se pierde cuando desaparecen los entornos de aprendizaje tradicionales como las aulas. Y hay cosas que realmente solo puedes aprender si estás físicamente presente. Los cursos solo en línea no son una excelente manera de adquirir habilidades de primeros auxilios, por ejemplo. Necesita la experiencia del mundo real, cara a plástico, de respirar en una muñeca CPR. Es lo mismo con aprender a conducir: debe sentarse en un automóvil real en una carretera real con un instructor de buena fe.
Sin embargo, la cuestión es que el aprendizaje cara a cara no es la única forma en que las personas pueden aprender. Es un cliché, pero, como tantos otros, es cierto: la revolución digital cambia las reglas del juego. Los teléfonos inteligentes en nuestros bolsillos nos brindan un acceso sin precedentes al conocimiento, pasando por alto a ese sabio en el escenario. Mientras tanto, las computadoras portátiles en nuestras bolsas nos permiten trabajar de forma remota, erosionando el viejo énfasis en la presencia física. Estos son hechos simples, dice Michelle Parry-Slater, y ni las organizaciones ni los especialistas en aprendizaje y desarrollo pueden ignorarlos. ¿El resultado? Necesitamos nuevos enfoques para el desarrollo profesional.
Eso no significa abandonar métodos probados y verdaderos en favor de trucos de moda. La adopción inmediata de la última tecnología no es una panacea. Pero no podemos seguir haciendo lo que siempre hemos hecho porque, bueno, así se hacen las cosas. Lo que debemos hacer, sugiere, es pasar más tiempo pensando seriamente en aprender en este nuevo entorno. En algunos casos, el cara a cara seguirá siendo el camino a seguir; en otros, no lo hará. A menudo, el mejor enfoque será combinar diferentes modelos.
Tome sólo un ejemplo. Cuando la autora trabajó con las Guías, miró su programa de primeros auxilios. Se dio cuenta de que alrededor del 80 por ciento de los cursos de actualización de la organización se podían tomar en línea. Simplemente no necesita que las personas estén físicamente presentes para realizar pruebas de opción múltiple sobre conocimientos médicos básicos. Una habilidad como la RCP es diferente: debe practicarla de verdad, con un experto. Y eso es lo que hacen las Niñas Guías. Mantienen las cosas analógicas analógicas y mueven el resto en línea.
El punto, aquí, es que el aprendizaje cara a cara no va a desaparecer, es demasiado importante. Pero no es el todo y el fin del aprendizaje. Eso, piensa Parry-Slater, es la lección clave para las organizaciones y sus equipos de aprendizaje y desarrollo. En la práctica, sin embargo, a menudo es más fácil decirlo que hacerlo.
El aprendizaje cara a cara es popular, pero no por las razones que la gente tiende a dar
En 2020, el Chartered Institute of Personnel and Development, la principal asociación británica de profesionales de recursos humanos, publicó su informe anual «Aprendizaje y habilidades en el trabajo». Su conclusión: el aprendizaje cara a cara seguía siendo el enfoque dominante para el desarrollo profesional en Gran Bretaña. La evidencia de otros países occidentales pinta un cuadro similar.
Las organizaciones, al parecer, se resisten al cambio y se apegan a los viejos enfoques de aprendizaje incluso cuando el cambio tecnológico abre alternativas. Pero, ¿de dónde viene esta oposición a las nuevas ideas y modelos? Un factor es la inercia simple. El aprendizaje en contextos profesionales ha reflejado el aprendizaje en el aula desde la Revolución Industrial. La idea de que el aprendizaje ocurre cuando un experto sube al escenario y transmite su conocimiento a una audiencia cautiva tiene profundas raíces culturales. Eso no es sorprendente: es una idea que ha existido durante mucho tiempo.
Sin embargo, ese no es el único factor. De hecho, el argumento más común a favor del aprendizaje presencial no es que sea el único o el mejor enfoque. Después de todo, la utilidad de los modelos de aprendizaje remoto y en línea está bien documentada. El verdadero obstáculo para el cambio es la preferencia declarada de los aspirantes a aprendices. Cuando se les pregunta, normalmente dicen que prefieren el aprendizaje en el aula.
El problema para los profesionales del aprendizaje y el desarrollo es que no se puede simplemente decirle a la gente que sus ideas están desactualizadas y que usted sabe más. Como dice el refrán, puedes llevar un caballo al agua, pero no puedes obligarlo a beber. Obligar a esos aspirantes a aprender a adoptar métodos que no les convencen es una receta para el resentimiento y muy poco aprendizaje. Entonces, ¿dónde te deja eso? ¿Cómo puedes persuadir a las personas para que prueben enfoques nuevos y valiosos de los que podrían desconfiar? En realidad, solo hay una respuesta: debe averiguar qué obtienen realmente del aprendizaje presencial.
Comience a investigar y, a menudo, se dará cuenta de que no hay necesariamente mucha superposición entre las preferencias declaradas de las personas y sus preferencias reales. Los equipos pueden decir que les encanta ese curso de capacitación de tres días en un hotel al otro lado del país porque es una excelente manera de aprender nuevas habilidades. Sin embargo, en realidad, podrían apreciar la oportunidad de pasar más tiempo con sus colegas. O que les da algo de tiempo para pensar. O, más simplemente, que los aleje del ajetreo diario.
Todas estas son buenas razones para que te guste el aprendizaje presencial. Al igual que las aulas escolares, los eventos que requieren presencia física no se tratan solo de absorber conocimientos y perfeccionar nuevas habilidades, también suceden muchas otras cosas. Y esas cosas importan. Los equipos bien descansados que se conocen tanto social como profesionalmente tienden a ser más productivos y felices. No desea cortar esos eventos cara a cara porque el aprendizaje no está al frente y al centro, pero es importante llamar a las cosas por su nombre.
Si descubre que los lazos sociales son importantes para un equipo, ha descubierto otra estrategia que puede utilizar para fomentar el desarrollo profesional. Eso nos lleva a nuestro siguiente tema: el aprendizaje social.
El aprendizaje social está profundamente arraigado en la psique humana
Volvamos a la pregunta que planteamos anteriormente. ¿Cómo, nos preguntamos, ocurre el aprendizaje? Como vimos, en contextos formales suele ser de arriba hacia abajo y dirigido por expertos.
Sin embargo, aprender mucho no es así. No involucra a expertos; tiene lugar entre iguales. Es horizontal , no jerárquico. Los psicólogos lo llaman aprendizaje social .
Los humanos somos animales sociales. Constantemente recogemos información e ideas de otras personas. Charlamos en los autobuses y contamos historias sobre los dispensadores de agua. Escuchamos podcasts, leemos libros y blogs, y vemos películas. Chismeamos, intercambiamos consejos, contamos experiencias y observamos cómo se comportan nuestros compañeros en diferentes situaciones sociales. Así es como aprendemos sobre el mundo. Eso es aprendizaje social.
El aprendizaje social se remonta a los orígenes del Homo sapiens . Nuestros ancestros antiguos compartieron historias alrededor de fogatas y en las paredes de las cuevas: los lienzos para algunas de las primeras narraciones visuales de la humanidad. La supervivencia dependía de observar y copiar a los demás. Así es como aprendiste a cazar, encender fuegos y distinguir entre deliciosas bayas y dobles fatalmente venenosos.
Por supuesto, el mundo social de la humanidad de la Edad de Piedra no era muy grande; por lo general, no se extendía más allá del territorio de la tribu. Con el tiempo, el mundo social se expandió. Cuando apareció la imprenta, la información comenzó a circular por todos los continentes. Hoy en día, la información da la vuelta al mundo en segundos. Sin embargo, fundamentalmente, poco ha cambiado. Cuando vemos a chefs aficionados cocinando pad thai en YouTube o navegamos en foros de fitness, estamos haciendo algo que los humanos siempre han hecho: aprender de nuestros compañeros. Claro, se ha vuelto mucho más sofisticado tecnológicamente, pero sigue siendo aprendizaje social.
Entonces, ¿qué tiene esto que ver con el tema de nuestro resumen: desarrollo profesional? A ver si podemos unir los puntos. Para hacerlo, podemos recurrir al trabajo del psicólogo educativo y autor estadounidense Julian Stodd, quien ha escrito mucho sobre el aprendizaje y el desarrollo en la era digital.
El aprendizaje, señala Stodd, se basa en la confianza. Si confiamos en alguien, creeremos que nos está diciendo algo importante y útil, en lugar de engañarnos para que aceptemos creencias que los benefician. Sin embargo, como animales sociales, estamos preparados para confiar en el conocimiento que adquirimos a través del aprendizaje social mucho más que en el conocimiento que adquirimos formalmente. Es por eso que, por ejemplo, muchas personas están más felices de aceptar las ideas que encuentran en línea, de sus compañeros, que las ideas que vienen de arriba, de los expertos.
La conclusión de Stodd, como la del autor, no es que necesitamos reforzar la autoridad de los expertos. En cambio, argumentan que deberíamos trabajar con la esencia de la psicología humana. Si el aprendizaje social juega un papel tan importante en la adquisición de conocimiento, deberíamos encontrar formas de incorporarlo en las estrategias de aprendizaje. Entonces, para volver al desarrollo profesional, esta es la pregunta que debemos hacernos: ¿cómo podemos facilitar que las personas aprendan unas de otras en beneficio del trabajo?
Utilice expertos internos para crear igualdad de acceso al aprendizaje social
Así que echemos un vistazo al lugar de trabajo. Por supuesto, ya hay un montón de aprendizaje social, incluso si nadie lo está orquestando deliberadamente.
Digamos que alguien tiene problemas con algún software. Podrían acudir a Recursos Humanos para solicitar capacitación formal. Pero digamos también que no hay un curso tradicional, presencial al que puedan asistir, o lo hay pero es el próximo mes. Lo más probable es que no se queden sentados jugando con los pulgares durante un mes. No, le pedirán a un colega que les muestre cómo se hace. Problema resuelto, ¿verdad?
No exactamente. El problema aquí es que las oficinas no son lugares perfectamente igualitarios. Hay camarillas, multitudes y experiencias compartidas que unen a algunas personas y excluyen a otras. Si acaba de unirse a un nuevo equipo, por ejemplo, o no se sienta junto a las personas adecuadas, tendrá dificultades para acceder a la información que necesita. Dicho de otra manera, dejar el aprendizaje social al azar es injusto .
Y es por eso que los especialistas en aprendizaje y desarrollo deben intervenir. La pregunta es, ¿cómo se puede hacer eso? Una estrategia es construir lazos entre los miembros del equipo y los expertos internos .
Un experto interno es más o menos lo que parece: alguien que sabe mucho sobre un área determinada. Por ejemplo, imagine que una empresa tiene una contadora llamada Sarah. Su campo de especialización es claro: es la persona a la que acudir para asuntos financieros. Pero es posible que no sepa cómo utilizar el sistema de reserva de vacaciones de la empresa. Sin embargo, Abdul en TI sabe todo sobre eso. Afortunadamente, el equipo de aprendizaje y desarrollo ya elaboró una lista de verificación de los expertos internos de la empresa. Cuando Sarah llega a Recursos Humanos con su problema, pueden ponerla en contacto con Abdul. Más tarde, cuando Abdul necesita hacer su procesamiento de gastos, sabe a quién dirigirse: Sarah de contabilidad.
La relación entre Sarah y Abdul es informal y horizontal, se basa en el aprendizaje social. Pero esa relación se ha facilitado . Es el resultado de que el equipo de aprendizaje y desarrollo adopte una estrategia deliberada de aprendizaje social. Está jugando el papel de un casamentero de habilidades . Al compilar una lista de expertos internos, también se elimina una gran cantidad de tiempo perdido y molestias; solo piense en lo frustrante que es cuando no sabe cómo hacer algo en el trabajo o quién puede ayudarlo. Lo mejor de todo es que todos, desde los expertos hasta los novatos, tienen el mismo acceso a la ayuda y la asistencia.
Otra excelente manera de fomentar el aprendizaje social es organizar sesiones de almuerzo y aprendizaje . La idea aquí es reunir a personas que quizás no se conocen muy bien durante el almuerzo para discutir un tema. Por lo general, un experto inicia la sesión compartiendo información sobre su área de especialización y la conversación fluye a partir de ahí. Compartir ideas e historias mientras se come se conecta con una convención social muy antigua y profundamente arraigada, y ayuda a mantener estas sesiones discretas y sin presión. Aunque todavía es tiempo de trabajo, en última instancia es solo un grupo de personas sentadas comiendo y teniendo una buena conversación. Y eso realmente conecta los puntos entre la psicología humana, el aprendizaje y mejores lugares de trabajo.
La tecnología es excelente para aprender, pero el ingrediente mágico es la motivación
Terminemos mirando la revolución digital que mencionamos al principio de este artículo. Como dijimos, es un cambio de juego. Pero eso no significa que sea una panacea.
La cosa es que solo aprendemos cuando queremos aprender. Y la tecnología es un medio para un fin : un medio asombrosamente eficiente para un fin, pero un medio para un fin de todos modos. Solo piense en todo el excelente contenido que está disponible gratuitamente en línea. Hay bibliotecas enteras de ideas brillantes por ahí, a solo unos segundos de distancia. Pero mucha gente no usa Internet para consumir ese contenido. La tecnología puede darnos acceso al aprendizaje, pero no impulsa el aprendizaje. No por sí solo. La clave que falta es la motivación .
La motivación a menudo se pierde en toda la charla sobre digitalización. Sí, la nueva tecnología ha hecho que sea más fácil y más barato poner a mucha gente en cursos de formación a una velocidad récord, pero ¿cuánto van a sacar realmente de esos cursos los e-learning desmotivados? Respuesta: casi nada. El aprendizaje aburrido que solo está ahí para marcar casillas y mantener bajos los gastos generales no motiva a nadie. Pero no tiremos al bebé con el agua del baño. En cambio, debemos pensar en otra pregunta: ¿cómo es realmente el aprendizaje digital atractivo y efectivo?
En primer lugar, tiene que ser breve, conveniente y relevante . Eso significa intervenciones de alto impacto en el punto de necesidad. En la práctica, se trata de una función de ayuda en línea intuitiva para el nuevo software, no de un curso de capacitación en línea único de una hora de duración que interrumpe el flujo de trabajo de las personas.
En segundo lugar, tiene que estar hecho con los mismos estándares que los medios digitales que la gente consume regularmente. No tiene que ser perfecto, pero tiene que estar tan bien hecho como los videos de YouTube que ven. Los alumnos están motivados por la perspectiva de una victoria rápida, y borrar estas barras les muestra que lo consigues.
El contexto también importa. ¿Recuerdas lo que dijimos antes acerca de que a las personas les gusta el aprendizaje cara a cara porque los saca de la oficina y les da la oportunidad de establecer contactos? Bueno, a la gente a menudo no le gusta el aprendizaje digital porque se siente pasivo, solitario y sedentario. Somos animales sociales; disfrutamos aprendiendo con los compañeros, no solos frente a una pantalla. El e-learning, entonces, no es una solución independiente, debe integrarse en una cultura más amplia de aprendizaje social. Una forma de fomentar esa cultura es organizar sesiones regulares para que las personas hablen sobre sus desafíos y experiencias con la tecnología. Otra opción es compartir consejos digitales o enlaces a herramientas digitales, así como historias de éxito de cómo las personas han usado esas herramientas por correo electrónico. Aún mejor, puede desafiar a las personas a presentar ideas y herramientas que encontrar efectivo. Cualquier cosa que haga que la gente hable y comparta es un ganador aquí.
Cómo construir una cultura de aprendizaje continuo de los empleados
Workplace Learning (por Nigel Paine) argumenta que los profesionales del aprendizaje y el desarrollo tienen que ofrecer más que la variedad habitual de cursos y seminarios. Nigel Paine cree que si desea ayudar a su empresa a competir en el mundo actual que cambia rápidamente, debe comenzar a construir el tipo correcto de cultura organizacional. Esa cultura se basa en dos pilares: comunicación abierta e intercambio de conocimientos. Para Paine, estos son los cimientos para el tipo de aprendizaje constante y diario que necesitan las organizaciones.
El aprendizaje tiene que ver con la adaptación y la resolución de problemas. Se trata de identificar problemas y encontrar soluciones. De lo que no se trata -no en el mundo del trabajo, de todos modos- es de genios solitarios que abren surcos solitarios. Dentro de las organizaciones, las soluciones son fruto de la colaboración. Es lo que sucede entre las personas cuando se reúnen y comparten ideas y conocimientos. Los líderes no pueden hacer que todo eso suceda por su cuenta. Sin embargo, lo que pueden hacer es fomentar culturas de curiosidad y crear marcos en los que las personas y los equipos puedan aprender unos de otros.
Una introducción a las culturas de aprendizaje continuo en la empresa
Las encuestas sugieren que solo un tercio de todos los empleados están comprometidos en el trabajo. ¿El resto? Desmotivado. Aburrido. Estoy casi allí. Luchando por encontrar algún significado en la actividad que ocupa la mayor parte de su día.
Es un panorama sombrío, y para muchos de nosotros está confirmado por la experiencia de primera mano de organizaciones disfuncionales y mal administradas, normas tóxicas en el lugar de trabajo y líderes egoístas. El aprendizaje, cuando ocurre, a menudo es poco más que una ocurrencia tardía, repartida sobre una base limitada de necesidad de saber.
Pero, como escribió una vez el poeta estadounidense TS Eliot, hay, en el mejor de los casos, “solo un valor limitado en el conocimiento derivado de la experiencia”. Escribió esas líneas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando la esperanza escaseaba. Lo que quiso decir es que las cosas siempre pueden mejorar, sin importar cuán sombrías se vean. Si la experiencia puede “falsificar”, es porque nos impide recordar eso.
Este resumen, como el libro en el que se basa, está convencido de que los lugares de trabajo pueden mejorar, independientemente de lo que nos enseñe la experiencia. Como lo ve Nigel Paine, tienen que hacerlo. Vivimos en un mundo de dramáticos cambios sociales, políticos y tecnológicos. Para navegar en este entorno, las organizaciones tendrán que crear fuerzas de trabajo que quieran aprender y equipos que sean tan ágiles como adaptables. Y para ello, tendrán que crear una cultura de aprendizaje en la que las personas compartan ideas, conocimientos y soluciones.
En estas claves aprenderás:
- Lo que el cerebro puede enseñarnos sobre la colaboración;
- Por qué las organizaciones deberían apreciar a los portadores de malas noticias; y
- Cómo empresas tan diferentes como WD-40 y Microsoft fomentan el aprendizaje.
Las culturas de aprendizaje continuo construyen conexiones entre los individuos
En 1995, Nigel Paine, el autor, habló con el cofundador y director ejecutivo de Microsoft, Bill Gates, sobre cómo las organizaciones aprovechan la inteligencia de los empleados.
Microsoft, dijo Gates, emplea a mucha gente muy inteligente. Sin embargo, la cuestión es que las personas inteligentes a menudo piensan que su punto de vista es el único que vale la pena considerar. ¡Tiene que serlo, después de todo, ya que es la vista correcta! Dicho de otra manera, tienden a ver su inteligencia de una manera autónoma. Todo lo importante está en una especie de silo: sus cerebros. Ahí es donde buscan respuestas y soluciones a los problemas.
Pero mucha gente inteligente sentada en una oficina trabajando en sus propios problemas no hace una empresa. Y ahí es donde entran los líderes. El papel de Gates en Microsoft, dijo, era asegurarse de que uno más uno más uno sumara más de tres. Que el todo era mayor que la suma de sus partes. Ese conocimiento no se guardó en silos en cabezas individuales, sino que se compartió.
Años más tarde, cuando Paine comenzó a trabajar en su libro, ese pensamiento volvió a surgir en su mente. Gates, se dio cuenta, había destilado su visión del aprendizaje en el lugar de trabajo en una sola idea. Esa idea también está en el corazón de este resumen. Dice que el aprendizaje en el lugar de trabajo es colectivo .
Estaremos explorando esa idea a escala; principalmente, estaremos hablando de grandes organizaciones multinacionales. Pero podemos comenzar con una analogía que ilumina el aprendizaje colectivo a un nivel más pequeño: el cerebro.
Hay, aproximadamente, 100 mil millones de neuronas, o células cerebrales, dentro de tu cabeza. Cada neurona puede hacer 1.000 conexiones únicas. Esas conexiones son el asiento del conocimiento y la inteligencia. Es la densidad de conexiones lo que impulsa la cognición. Visto a este nivel microscópico, el «aprendizaje» es lo que sucede cuando construyes nuevas conexiones. Miles de millones de neuronas por sí solas no bastan: son las sinapsis entre ellas las que marcan la diferencia.
Las organizaciones, piensa Paine, funcionan de la misma manera. Los individuos, como las neuronas, son células maravillosamente complejas que contienen todo tipo de potencial. Pero la inteligencia organizacional y el conocimiento emergen en los espacios entre ellos. El conocimiento y la inteligencia de cada célula debe activarse, y eso sucede cuando las personas están conectadas entre sí. Cuando comparten conocimientos y se comunican.
Una organización que asegura que las personas estén mejor conectadas y más dispuestas a compartir , concluye Paine, es una organización con una cultura de aprendizaje funcional . Para él, eso es lo que Gates estaba describiendo en 1995, incluso si el CEO de Microsoft no usó ese término. Y fomentar ese tipo de cultura sigue siendo la mejor manera de construir organizaciones efectivas en la actualidad. Como dijo el científico canadiense Donald Hebb, «las células que se conectan entre sí, disparan juntas».
No se pueden solucionar los problemas sin una comunicación honesta
Hagamos una pausa por un segundo y miremos las cosas desde un ángulo diferente. ¿Cómo funciona una organización que no fomenta una cultura de aprendizaje comunicativa basada en compartir? La respuesta corta: no lo hace.
Veamos por qué. Tomaremos una empresa hipotética, pero es posible que reconozca los tipos de problemas que surgen. Tal vez incluso hayas trabajado para una empresa que funcionaba así.
Digamos que esta empresa tiene un producto, simplemente lo llamaremos Producto X, que no está funcionando muy bien. En realidad, es peor que eso. Se está hundiendo. Es un fiasco que acumula pérdidas. En resumen, el Producto X debe eliminarse. Mucha gente lo sabe, pero no pasa nada. Pasan los años y la compañía continúa bombeando Product Xes hasta que, eventualmente, hay un agujero multimillonario en su hoja de cálculo. La pregunta, aquí, es simple: ¿por qué nadie puede reconocer esta desagradable verdad y corregir este error?
A menudo, las cosas se desarrollan de esta manera.
Las personas que mejor conocen el problema (los gerentes de planta, por ejemplo, o las personas que tratan directamente con los clientes) también saben que dar la alarma no les hará ganar muchos amigos. Nadie quiere escribir el memorando que dice que reparar el Producto X costará más que cualquier beneficio que pueda generar. Pero incluso si escriben ese memorándum, no irá directamente a la cima de la organización.
Primero, tiene que pasar por las manos de los mandos intermedios: las personas que realizaron los estudios de producción y marketing que dijeron que el Producto X era una gran idea. También son reacios a ser los portadores de malas noticias, pero también están lidiando con costos hundidos. Reconocer un problema ahora significa admitir que su análisis original estaba equivocado. Entonces, ¿qué hacen? Envían un mensaje diluido a sus superiores. Claro, hay un problema, dicen, pero no es nada que no puedan arreglar.
Cuando los tomadores de decisiones se enteran, el problema ya no parece tan grave. Eso es útil porque tampoco quieren admitir que firmaron una mala idea. Y entonces, el mensaje que regresa a la organización es tan desconcertante como desmoralizador: continúe haciendo lo que está haciendo. De abajo hacia arriba, parece que las personas a cargo no tienen ni idea.
¡Pero tampoco es como si pudieras decir eso! Organizaciones como nuestra empresa hipotética y sus contrapartes del mundo real desarrollan normas que dicen que no se pueden confrontar las políticas y los objetivos de la empresa, o los altos directivos que los respaldan. Comunicar verdades incómodas hacia arriba viola esas normas, lo que lleva a los empleados a ocultar errores y problemas de pedaleo suave. Una vez que eso ha sucedido, las cosas se ponen realmente mal. Ahora, tienes que violar las normas y admitir que ocultas los problemas. Algunos denunciantes desinteresados pueden tener el estómago para eso, pero la mayoría de los empleados simplemente no van a arriesgar su reputación, o cheques de pago, para salvar una empresa disfuncional.
Los microgerentes sofocan la iniciativa y la savia de la motivación
Cada dos años, Gallup analiza alrededor de un millón de trabajadores estadounidenses para crear una encuesta representativa de los sentimientos de las personas sobre el trabajo. Y cada dos años, Gallup descubre que la mitad de la fuerza laboral está desconectada. Una de cada dos personas, en otras palabras, está ahí . Aparte del cheque de pago, ven su trabajo sin sentido. Otro 15 por ciento de los trabajadores está resentido activamente con su empleador. Eso deja solo el 35 por ciento que describe su trabajo como atractivo y gratificante.
Si estos números fueran más pequeños, sería posible atribuir esa insatisfacción a las personas que tienen malas actitudes, o son flojas, o alguna otra falla individual. Pero cuando dos tercios de todos los empleados se sienten de la misma manera? Bueno, eso es un problema de organización.
Podemos echar un vistazo a un banco con el que trabajó el autor para tener una idea de ese problema.
Este banco, sin nombre, instaló un software de rastreo para monitorear al personal de su centro de llamadas. Sin embargo, este ni siquiera era un buen software. Cuando los trabajadores revisaban información o consultaban bases de datos, se suponía que estaban inactivos. Los supervisores sabían que el software estaba defectuoso, pero tenían sus órdenes, así que reprendieron a la gente de todos modos. ¿Mejoró la productividad? ¡No claro que no! El personal jugó con el sistema. Encontraron formas de engañar al software. Se desperdició mucho tiempo y se evaporó la confianza. Ahora imagine si Gallup hubiera venido y les hubiera preguntado cómo se sentían acerca de sus trabajos…
Esta es una variante del problema que encontramos cuando miramos al fabricante ficticio de Product Xes. Llámelo el modelo de mando y control .
Este modelo supone que hay un liderazgo que manda y una mayoría que controla, con poco margen para la acción autónoma. Durante mucho tiempo, este modelo funcionó bastante bien. Para las organizaciones, de todos modos, nunca fue bueno para los trabajadores. Eso es porque es un buen modelo para, digamos, fabricar autos en un mercado estable con pocos competidores extranjeros. Pero ese mundo ya no existe. Digitalización, globalización, individualización: hay muchas palabras importantes para describir los cambios sociales recientes, pero todas se reducen a lo mismo. El mundo es más rápido, más complejo y menos estable. Y en este mundo turbulento, la habilidad que realmente importa es la capacidad de repensar y desaprender y aprender de nuevo.
Pero si inculcas una cultura que implica poco más que decirle a la gente qué hacer y cuándo hacerlo, estás inhibiendo esa habilidad. Sí-hombres y sí-mujeres harán lo mínimo, lo suficiente, por lo general, para mantener sus puestos de trabajo. El resultado: nadie confía en ellos para hacer lo correcto. Ahí es cuando la administración duplica las políticas de comando y control como ese software de vigilancia que socava la moral. O impone normas conformistas que sofocan la crítica y la capacidad de las personas para abordar y solucionar problemas.
Entonces, ¿cuál es la comida para llevar aquí? Bueno, en pocas palabras, todo está conectado. Las personas con poca autonomía no encuentran sentido a su trabajo, por lo que hacen lo mínimo y agachan la cabeza. Esas son malas noticias si está operando en un entorno cambiante y de rápido movimiento: como vimos, las organizaciones de mando y control de arriba hacia abajo son muy, muy malas para resolver problemas.
Las empresas exitosas no castigan los errores, aprenden de ellos
Bien, ahora que hemos aprendido cómo no dirigir una organización, cambiemos de marcha. ¿Qué debe hacer para mantener su empresa ágil, motivada y capaz de resolver problemas rápidamente? Echemos un vistazo a cómo lo hace una de las empresas más exitosas del mundo.
WD-40 es una organización notable. Durante décadas, fabricó un solo producto: las latas azules y amarillas de lubricante industrial que se encuentran en los hogares, garajes y talleres de todo el mundo. Más recientemente, adquirió algunas marcas compatibles como 3-in-One, un aceite multipropósito. Fundamentalmente, sin embargo, no ha cambiado mucho. WD-40 encontró una estrategia ganadora y se aferró a ella. los resultados hablan por si mismos. Desde 1997, año en que asumió el cargo el actual director ejecutivo, Garry Ridge, su capitalización de mercado aumentó de 250 millones de dólares a 4500 millones de dólares . Entonces, ¿cuál es el secreto de WD-40?
La respuesta corta se puede encontrar en un artículo de 2016 en Harvard Business Review , que describió a la organización como impulsada por una «cultura empresarial obsesionada con el aprendizaje». Analicemos eso.
Una de las ideas favoritas de Ridge es el momento de aprendizaje . Un momento de aprendizaje puede ser positivo o negativo. Pequeño o largo. Realmente, es cualquier cosa que salió mejor o peor de lo esperado, ya sea de forma drástica o leve. El punto es que, cuando eso sucede, lo compartes. Le dices a la gente lo que estabas tratando de hacer y lo que esperabas que sucediera y lo que realmente sucedió. Y, por supuesto, lo que aprendiste. Esa es la pregunta más común que escuchará en las reuniones de WD-40: «¿Qué aprendiste hoy?»
Los momentos de aprendizaje son parte de una cultura empresarial más amplia en torno a la honestidad . Se espera que todo el personal admita los errores, no los oculte. La empresa, por su parte, se compromete -esta es una política explícita- a no castigarlos por esos errores. Ser abierto acerca de lo que hizo mal, cree Ridge, ayuda tanto a usted como a sus colegas a aprender. Lo que se castiga, por el contrario, son los encubrimientos, los juegos de culpa y fallar o negarse constantemente a aprender de los errores. Esos comportamientos resultan en el despido.
Los otros conceptos clave en la cultura de WD-40 son la apertura y la transparencia . Cada empleado de WD-40, por ejemplo, tiene acceso a lo que se conoce como Blue Vault. Es un enorme depósito de información técnica sobre todos los aspectos de las operaciones de la empresa, de libre acceso para todos en cualquier momento. Y se espera que lo usen, también, por iniciativa propia. Los empleados firman un compromiso cuando son contratados en el que se comprometen a ciertas acciones. Como dice el compromiso en sí mismo, «Si necesito saber, soy responsable de averiguarlo». En otras palabras, se anima a los individuos a actuar y aprender de forma autónoma.
También se deja en claro que lo que aprenden no debe ser guardado en silos en sus cabezas. Si creen que alguien más podría necesitar saber algo, tienen el deber de compartir ese conocimiento con ellos, nuevamente, por iniciativa propia. Como lo ve Ridge, así es como se construyen culturas de aprendizaje horizontales entre pares.
La transparencia es la pieza final del rompecabezas. WD-40 no hace tratos clandestinos ni negocia salarios a puerta cerrada. Toda la información financiera, desde la paga hasta la inversión y los datos de ingresos, se publica para el personal, lo que significa que no hay injusticias obvias ni discrepancias injustas.
Sume todo eso y obtendrá una cultura de aprendizaje eficiente y un equipo feliz. Al igual que Gallup, WD-40 realiza una encuesta sobre las actitudes en el lugar de trabajo cada dos años. Sin embargo, la suya hace que la lectura sea más feliz. ¡A partir de 2020, el 98 por ciento de los empleados dijeron sentirse comprometidos y motivados en el trabajo!
Los líderes exitosos no se enfocan en las respuestas, hacen las preguntas correctas
En 2014, Microsoft nombró un nuevo director ejecutivo: Satya Nadella. Fue una elección sorpresa. No había duda de que el exjefe de la división de servicios en la nube de la empresa era competente. Pero había volado bajo el radar. Para muchos, no parecía un líder. No era audaz ni descarado; escuchaba más de lo que hablaba. Eso, sin embargo, era exactamente lo que necesitaba la organización.
La cosa era que Microsoft se estaba quedando atrás. En su apogeo, había sido la empresa más grande del mundo por capitalización de mercado. Ese honor ahora pertenecía a su competidor: Apple.
Steve Ballmer, el predecesor de Nadella, dirigió Microsoft con mano firme. Los ingresos crecieron, pero más lentamente que en el pasado. Más preocupante aún, las tecnologías «antiguas» representaron la mayor parte de esos ingresos. El mundo también estaba cambiando, rápido. Los consumidores se estaban alejando de las PC de escritorio y adoptando los teléfonos inteligentes. Cuando Ballmer vio un iPhone en 2007, predijo que fracasaría: nadie quería un teléfono sin un teclado adecuado, dijo. Fue un momento simbólico. Microsoft, bajo Ballmer, había sido sorprendido por la innovación tecnológica.
Apple, por el contrario, rugía hacia el futuro. Para 2017, dos tercios de sus ingresos provenían de iPhones, los operadores de la revolución de las redes sociales. Mientras que Microsoft se aferró a los modelos antiguos y vendió su software, Apple lo regaló. Eso significó que más personas actualizaran sus sistemas operativos, lo que facilitó y abarató para Apple brindar soporte. Microsoft, mientras tanto, tuvo el trabajo poco envidiable de soportar múltiples iteraciones de su sistema operativo, algunas con una década de antigüedad.
Para Nadella, estos eran síntomas de un problema mayor. Como le dijo Bill Gates al autor, Microsoft emplea a muchas personas muy inteligentes, y las personas inteligentes a menudo están convencidas de que saben más que los demás. Pero no puedes obligar a la gente a comprar algo porque crees que es un diseño inteligente y un gran producto. Tienes que hacer las cosas que la gente quiere . Cosas que les ayuden y les hagan la vida más fácil. Y para hacer eso, tienes que ver de dónde vienen. Entender qué les emociona y qué les frustra. En resumen, hay que escuchar . Esa, pensó Nadella, era la misión original de Microsoft, una misión que la empresa había olvidado.
Al comienzo de su mandato, pidió a todos los altos directivos que leyeran un libro llamado Comunicación no violenta del psicólogo estadounidense Marshall Rosenberg. En ese libro, Rosenberg presenta un modelo de comunicación empático en el que nuestra propia perspectiva se complementa con la perspectiva de los demás. Por ejemplo, una declaración que comienza con «Siento» o «Necesito» se combina automáticamente con una pregunta sobre lo que siente y lo que necesita. Y en lugar de dar órdenes, ahora se alentaba a los líderes dentro de Microsoft a hacer preguntas como «¿Estaría dispuesto a…?»
Estos cambios culturales en la cima ayudaron a reavivar el espíritu de curiosidad que alguna vez definió a Microsoft. Lento pero seguro bajo Nadella, se convirtió menos en una empresa de sabelotodo y más en una empresa de aprendizaje. El resultado fue una cultura organizacional abierta al significado, la referencia y el conocimiento desde fuera de la empresa, desde el mundo de sus clientes. ¿El resultado? Microsoft ha vuelto. ¡Bajo Nadella, ha agregado $ 250 mil millones de valor y ha triplicado sus ingresos!