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Aprende a negociar para obtener mejores ofertas en el trabajo y en la vida

A veces te enfrentarás a embaucadores sin escrúpulos que intentarán exprimerte económica o psicológicamente… y debes estar preparado. No importa quién seas, es algo que seguramente tendrás mucha veces en la vida. Ya sea negociando con tu jefe sobre un nuevo contrato, en la junta de vecinos o dentro de un movimiento social. Puede surgir una situación de negociación en cualquier momento porque vivir en sociedad es negociar y mediar.

Cualquiera puede convertirse en un buen negociador, ya sea supercompetitivo o más cooperativo. Sin embargo, hay una serie de estrategias que pueden mejorar las habilidades de negociación de cualquier persona. Es esencial para los negocios pero también para los movimientos sociales. Por eso, hoy os vamos a compartir algunas de las claves extraidas de los retos formativos de Diseño Social. Están basados, principalmente en negociaciones con altas expectativas y fomentando relaciones sólidas a través del respeto mutuo y la reciprocidad. Sin embargo, eso no significa ser fácil de convencer; también es crucial comprender el poder de la influencia en la mesa de negociaciones.

Las negociaciones pueden ser un terreno peligroso. A veces, llegarás a un callejón sin salida y un acuerdo prometedor se romperá y se tirará a la basura. Otras veces, se encontrará reflexionando sobre sus propios estándares morales mientras debate si debe o no engañar a alguien para obtener un mejor trato.

Si necesitas saber más, te recomendamos estos retos formativos de pensamiento crítico, pero en este artículo te adelantamos algunas claves que muestran el camino a seguir en muchas situaciones de negociación diferentes. Aprenderás de negociadores magistrales, desde el famoso banquero JP Morgan hasta Akio Morita, de Sony.

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Una mejor negociación comienza con la aceptación de tus auténticas fortalezas

Hay un dicho popular danés que dice: «Debes hornear con la harina que tienes». En otras palabras, utiliza lo que tienes a tu disposición. Es un buen principio a tener en cuenta cuando se trata de subir a la mesa de negociaciones.

Todos negociamos de manera diferente, tanto en los negocios como en la vida. No es de extrañar, ya que todos tenemos diferentes niveles de competitividad. Tomemos de ejemplo a Steve Ross, fundador de Warner Communications y más tarde CEO de Time Warner. Un día, Ross estaba jugando a la canasta, un juego de cartas, en un jet corporativo de Warner. Había perdido el último juego antes de que el avión aterrizara, pero, en lugar de ceder, ordenó al piloto que siguiera dando vueltas por el aeródromo hasta que ganara una mano. Esto no era inusual: Ross siempre aportaba este nivel de intensa competitividad a sus negocios.

En el otro extremo del espectro, está el popular presentador de programas de entrevistas estadounidense Larry King. En medio de la carrera de King, su agente intentó presionar al propietario de CNN, Ted Turner, para que le diera a King un gran aumento. La idea era buscar ofertas de mejores salarios de otras empresas y luego utilizarlas como palanca en las negociaciones contractuales. Sin embargo, en medio de las negociaciones, King le dijo a Turner que aunque recibiera mejores ofertas, siempre se quedaría en CNN. Lidiar con una negociación hostil simplemente no estaba en su naturaleza.

A una persona como Larry King le resulta difícil actuar como un vendedor ambulante agresivo. Y de manera similar, si eres muy competitivo, como Steve Ross, te resultará difícil parecer un tipo colaborador y cooperante. Por eso es importante que seas fiel a tu propio carácter; de lo contrario, tu estrategia de negociación será un desastre incoherente. Además, la gente reconoce y respeta la autenticidad.

¿No eres una persona naturalmente asertiva? Bueno, no necesitas fingir ser como Steve Ross para ser un gran negociador. Debes abrazar tus fortalezas particulares. Estos pueden incluir la capacidad de escuchar atentamente a la otra parte y comprender cómo sus necesidades coinciden con las tuyas. O tal vez tengas la habilidad de encontrar un acuerdo que funcione para todos. Y si resultas ser un competidor natural, desarrolles una estrategia en torno a ese rasgo. 

Ahora bien, dejando de lado el carácter natural, hay algunos consejos generales que todos los negociadores pueden tener en cuenta. 

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Los mejores negociadores establecen expectativas optimistas pero justificables

En 1955, una pequeña empresa japonesa desarrolló un nuevo producto: una radio de transistores en miniatura de 29,95 dólares. Resultó popular en Japón, pero el enérgico líder de la compañía, Akio Morita, no estaba satisfecho solo con el éxito nacional. Morita tenía grandes expectativas para su producto. Quería presentar la pequeña radio de transistores al mercado de consumo más grande del mundo, Estados Unidos. ¿La pequeña empresa de Morita? Sony.

Confiado en que Sony algún día sería un nombre familiar, Akio Morita viajó a Nueva York para ver si podía interesar a los minoristas potenciales en su nuevo dispositivo. Al principio, se enfrentó al escepticismo. Como Morita recordaría más tarde, muchas empresas estadounidenses no pudieron entender el atractivo. «Todo el mundo en Estados Unidos», le dijeron, «quiere grandes radios».

Sin embargo, finalmente, la persistente Morita atrajo el interés de Bulova, uno de los nombres más respetados de la era en la electrónica. Bulova acordó comprar 100.000 radios de transistores Sony con una condición: el nombre de Bulova estaría en el producto, no el de Sony. 

En realidad, esta era una práctica comercial común y la oferta prometía enormes ganancias. Pero Morita se negó. El oficial de compras de Bulova quedó atónito. La famosa marca de Bulova había tardado más de 50 años en establecerse, le dijo a Morita. ¿Por qué no aprovechar eso, ya que nadie había oído hablar siquiera de Sony? Morita respondió con calma: «Dentro de cincuenta años te prometo que nuestro nombre será tan famoso como lo es hoy el nombre de tu empresa». El resto, por supuesto, es historia: Sony consiguió una oferta más modesta de otro distribuidor estadounidense, uno que mantuvo el logotipo de Sony en la radio, y se convirtió en una marca de fama mundial.

La historia de Morita nos muestra que es mejor entablar negociaciones con una expectativa optimista en lugar de una meta¿La diferencia? Una meta es una ambición más abstracta, mientras que una expectativa es algo que creemos que podemos lograr razonablemente. 

En la mesa de negociaciones, la expectativa da convicción a sus declaraciones. Creer que lo que está pidiendo es razonable, dados los hechos que tiene a mano, es una poderosa fuerza motivadora que hace que sea mucho más probable que tenga éxito. Y cuanta más investigación y preparación realice, más seguro estará de que sus expectativas son justificables y legítimas. 

Akio Morita esperaba que Sony se convirtiera en la empresa que es hoy. Habiendo visto el éxito de la radio de transistores en Japón, comprendió todo su potencial en un gran mercado de consumidores. Cuando, como Morita, aporta expectativas a las negociaciones, tendrá la convicción total de que lo que está pidiendo es razonable.

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Apelar a las normas ayuda a ganar negociaciones

Digamos que eres un ejecutivo de enfermería involucrado en negociaciones presupuestarias en el hospital donde trabaja. Estás buscando dinero para contratar más enfermeras, pero la competencia por la financiación es dura.

Para ganar la negociación, deberás apelar al propio entendimiento de quienes toman las decisiones sobre lo que es mejor para los intereses del hospital. Tendrás que apelar, en otras palabras, a las normas que respetan.

Todos respetamos ciertas normas. Las más obvias son las leyes, que son las normas que mantienen unida a la sociedad. Sin embargo, también existen normas internas: son cosas como la filosofía o el código ético de una empresa, que solo se aplican en un contexto determinado. 

Piense en nuestra negociación con el hospital. Digamos que los administradores del hospital han dejado en claro que su estándar número uno para el hospital es la atención al paciente de alta calidad. Eso lo convierte en una norma, una que puedes utilizar para defender tu caso para contratar más enfermeras. Así que haz tu tarea, recopila los datos correctos y haz que tu solicitud de presupuesto coincida con la prioridad de atención al paciente del hospital. Los propios estándares de los responsables de la toma de decisiones los obligarán a aprobar su solicitud. 

Mahatma Gandhi empleó esta táctica en un contexto muy diferente. Después de estudiar derecho, Gandhi viajó a Sudáfrica para defender los derechos de los indios que viven allí. Poco después de su llegada, fue expulsado de un vagón de tren de primera clase simplemente por su origen étnico, una acción legalizada por una ley racista en ese momento. El incidente lo afectó profundamente.

Para desafiar la ley, decidió usar las propias normas de la administración sudafricana en su contra. En ese momento, una norma social dictaba que las personas bien vestidas y de buen comportamiento deberían poder viajar en primera clase. Así que Gandhi se vistió de punta en blanco y concertó una cita para comprar un billete de primera clase. La ropa hizo que el jefe de estación viera a Gandhi como alguien de su propia clase social, y le vendió el boleto.

A bordo del tren, Gandhi se sentó junto a un inglés elegantemente vestido. Cuando el cobrador de boletos se acercó e intentó sacar a Gandhi del vagón de primera clase, el inglés protestó en su nombre. Después de todo, estaba de acuerdo con la norma de que las personas bien vestidas y de buen comportamiento pudieran viajar en primera clase, y pudo ver que Gandhi se ajustaba a esa norma. Gandhi se quedó en su asiento y completó su viaje.

Ya sea que se trate de activismo político o una disputa en la sala de juntas, una vez que identificas las normas en juego, tienes una táctica probada y eficaz a tu disposición.

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Las relaciones justas y recíprocas conducen a una buena negociación

Hay un dicho de Kenia que dice: «Deja un buen nombre en caso de que regreses». Esto significa actuar con honor y generosidad. En pocas palabras, si tratas bien a las personas, tendrás más opciones de que ellas te traten bien.El hecho de que tengas el poder de aprovecharte de alguien no significa que debas hacerlo. Después de todo, la generosidad a menudo engendra generosidad, y una buena relación puede ser valiosa para ambas partes en el futuro. 

Este fue ciertamente el caso de la amistad comercial entre el banquero JP Morgan y el magnate Andrew Carnegie. Durante el pánico financiero de 1873, Carnegie se encontró desesperado por conseguir dinero en efectivo para cumplir con sus obligaciones. Sintiendo una oportunidad, Morgan se acercó a Carnegie y le preguntó si estaría interesado en vender su participación en una sociedad que tenía con la familia Morgan. Carnegie, desesperado, estuvo de acuerdo: con mucho gusto vendería su acción por un precio justo, que calculó en unos 60.000 dólares. Morgan estuvo de acuerdo y el trato estaba cerrado.

Al día siguiente, Carnegie llamó a Morgan para cobrar su dinero. Pero en lugar de $ 60,000, Morgan le entregó $ 70,000 , $ 10,000 más de lo acordado.Este gesto causó una fuerte impresión en Carnegie. A partir de ese momento, los dos hombres entablaron una relación de amistad y negocios que valió la pena en sumas que empequeñecieron este pequeño gesto. 

Lo importante de la relación de Morgan y Carnegie era que era recíprocaLa reciprocidad es una parte necesaria para desarrollar una buena relación de negociación. Por tanto, cuando negocies, haz un movimiento y luego espera hasta que la otra parte responda antes de volver a moverte. Analiza si esa persona también comparte tu visión win-win (ganar-ganar).

Las personas generosas y cooperativas a menudo son manipuladas para dar porque se sienten obligadas a responder. Pero recuerda que la reciprocidad real no debe estar desequilibrada; no permitas que los pequeños obsequios del otro lado lo atraigan a concesiones mucho más grandes sin buenos argumentos. 

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Necesitas saber qué motiva a la otra parte en una negociación

Henry Ford dijo: «Si hay algún secreto para el éxito, es la capacidad de obtener el punto de vista de la otra persona y ver las cosas desde el ángulo de esa persona». Cuando se trata de negociar, ponerse en el lugar de la otra persona puede ofrecer una ventaja real. 

Los mejores negociadores descubren lo que realmente motiva a la otra parte. Se preguntan: «¿Por qué la otra persona está sentada allí?» y hacer una oferta que intente satisfacer esos intereses. Si quieres avanzar en una negociación, es útil ofrecer algo valorado por la otra parte.

Esto es exactamente lo que hizo la joven y emprendedora vendedora Kelly Sarber al intentar conseguir un contrato para su empresa de gestión de residuos en Oceanside, California. Surfista en su tiempo libre, Sarber comprendió la importancia de las playas para Oceanside y su economía. También sabía que esas playas se enfrentaban a una grave erosión costera y podrían desaparecer en poco tiempo.

Así que encontró la solución uniendo toda esta información. El vertedero de su empresa estaba en el desierto de Arizona, donde ciertamente no había escasez de arena. Entonces Sarber se ofreció a traer una carga de arena fresca y limpia con cada recolección de basura para reponer las playas. Al endulzar el trato y ofrecer algo que definitivamente atraería a los administradores de Oceanside y ganó el contrato.

No importa solo cuánto apeles a las necesidades de la otra parte en una negociación, también necesitas saber con quién estará negociando. Esto es porque incluso si las empresas e instituciones tienen políticas y objetivos, son las personas las que realmente negocian. Sus necesidades, incluido su estatus, autoestima e incentivos, impulsan la negociación. Cuando sepas con quién va a negociar, vea si puedes averiguar dónde esos intereses coinciden con los suyos. 

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El apalancamiento es fundamental para la negociación

Hay muchos factores involucrados en la negociación. Sin embargo, quizás el más crucial de ellos sea el apalancamiento . El apalancamiento le da el poder no solo de llegar a un acuerdo, sino de obtener uno en sus propios términos.

¿En qué se parece la negociación a un juego de póquer? En ambos, todo depende de la percepción. Los negociadores exitosos y los jugadores de póquer sin una influencia real pueden dar la impresión de que lo tienen en abundancia. Esto se debe a que el apalancamiento es una cantidad dinámica, en constante cambio, y hay formas de capitalizar esta dinámica.

Apalancamiento significa todas las ventajas particulares que tiene sobre la otra parte; estos pueden venir en muchas formas. Y puedes aplicar el apalancamiento de varias maneras: por ejemplo, puede llamar a un tercero para sea testigo de la negociación mientras ofrece términos claramente justos. Bajo la mirada de la otra parte, habría una presión adicional para llegar a un acuerdo.

Otra forma de aplicar el apalancamiento es encontrar una buena opción alternativa. Tomemos la historia de Janie Mitcham, jefa de compras de Houston Lighting & Power Company. Estaba pagando al ferrocarril Burlington Northern Santa Fe Railway para que llevara carbón a su gigantesca estación generadora. La tasa era exorbitante (195 millones de dólares al año) y, como era de esperar, Mitcham estaba harto de ella. Pero Burlington Northern tenía el monopolio del acceso ferroviario a la planta de HL&P, entonces, ¿qué podía hacer exactamente? 

Primero, Mitcham trató de negociar tarifas más bajas apelando a la equidad y recordando al ferrocarril la larga relación entre las dos compañías. Burlington Northern no se inmutó. Pero entonces Mitcham tuvo una idea. En lugar de depender de Burlington Northern, construiría su propio ferrocarril, conectando su planta a las vías propiedad del competidor de Burlington, Union Pacific Railroad. Ella mencionó la idea a Burlington Northern, dándole la oportunidad de reducir sus tarifas, pero los ejecutivos del ferrocarril se burlaron de su plan.

Con la aprobación de sus jefes, Mitcham prosiguió. El ferrocarril rival, Union Pacific, presentó una oferta por su negocio con un descuento del 25% sobre las tarifas de Burlington Northern. En efecto, Mitcham había aplicado apalancamiento a ambas compañías ferroviarias, presionando a cada una para que bajara sus tarifas. Hoy en día, su ferrocarril, apodado “Janie Rail”, es una realidad y le ahorra a la compañía más de $ 10 millones al año.

Ese es el poder del apalancamiento.

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Un poco de objetividad para poder avanzar

Estás sentado en una larga mesa de juntas. Justo enfrente hay algunos ejecutivos de rostro pétreo. Se susurran entre sí, de vez en cuando sacuden la cabeza. Uno de ellos mira aburrido un cuadro en la pared.

Claramente, las cosas no van tan bien. Esta negociación se ha detenido: sus muchachos piensan que la otra parte está pidiendo demasiado y creen que estás siendo tacaño. Puedes sentir que tu paciencia se está agotando. ¿Qué deberías hacer? Primero aclara tu mente; luego da un pequeño paso.

La mayor parte de la negociación se trata de encontrar un compromiso, pero eso no es fácil cuando se llega a un punto muerto y su estado de ánimo comienza a amargarse. Cuando eso suceda, es hora de encontrar algo de objetividad. Primero, haz una pausa por un momento y sal de ti mismo. Sin volverte inexpresivo, controla tus emociones. ¿Son apropiadas en un contexto profesional? 

A continuación, examine tus percepciones. Debes comprender que el comportamiento de la otra parte no tiene nada que ver con su carácter más personal o íntimo; depende de la negociación. Es probable que los veas como un enemigo egoísta e irrazonable y a ti mismo como una víctima de agresión. Pero esa forma de pensar corre el riesgo de llevar la negociación a una espiral descendente de la que será difícil recuperarse.

Una vez que hayas evitado esto, estará listo para comenzar a emplear un procedimiento conocido como un pequeño paso. Para hacer esto, haz un movimiento pequeño e inequívoco en la dirección del otro. Esto podría ser una concesión a una de sus necesidades o un reconocimiento de errores pasados. Si la otra parte responde de la misma manera, puede dar otro pequeño paso (recuerda que también debemos evaluar la reprocidad). Repita el ciclo hasta que las tensiones se hayan aliviado y estarás de nuevo en funcionamiento.

El presidente egipcio Anwar el-Sadat empleó este procedimiento cuando visitó Israel el 19 de noviembre de 1977. Israel y Egipto habían estado en guerra durante décadas, por lo que esta visita era una situación tensa. El pequeño paso de Sadat, en este caso, fue simplemente bajarse del avión, lo que demostró su voluntad de reconocer la existencia de Israel. Este gesto finalmente condujo a los acuerdos de paz de Camp David y al regreso de Israel de la península del Sinaí a Egipto. Para rematar el éxito de los pequeños pasos que habían dado ambas partes, Sadat y el primer ministro israelí Menachem Begin compartieron el Premio Nobel de la Paz de 1978. 

Puede que no todos nos encontremos en situaciones tan dramáticas como esa. Pero ya sea que se trate de un malentendido personal o de una negociación profesional, la estrategia de un pequeño paso puede salvarte.

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Hay tres escuelas diferentes de ética en la negociación

Imagina que has entrado en una tienda de antigüedades. Justo al lado de la ventana, entre los muebles anticuados y no deseados, hay un hermoso globo antiguo. Ves una etiqueta de precio y le das la vuelta. ¡Ah! Está un poco fuera de tu alcance. Ahora, la anciana dueña de la tienda se dirige lentamente hacia ti. Ella sonríe y acaricia el globo terráqueo con amor. 

¿Cómo respondes? ¿Dices: «Sí, lo aceptaré?» ¿Intentas regatear, utilizando las estrategias que sean necesarios? La respuesta que elijas revela mucho sobre ti. Después de todo, en lo pequeño también se demuestra tus estándares éticos fundamentales para la negociación.

Escuela de póquer

En el mundo real, existen muchas estrategias de negociación. Sin embargo, la mayoría de ellas son, en última instancia, una de los tres tipos principales. La primera es la escuela de póquer. Quienes se adhieren a ella ven la negociación como un juego, uno con reglas bien definidas. Estas reglas están establecidas por la ley y están ahí para prevenir el fraude, la coerción o el incumplimiento del deber fiduciario. Sin embargo, dentro de estas reglas explícitas, todo vale (como cuando los contables utilizan la mal llamada «ingeniería fiscal»). 

Eso permite una gran cantidad de áreas grises éticas. Por ejemplo, en la visita a la tienda de antigüedades, un miembro de la Escuela de Póquer no vería ningún problema en mentir para obtener el mejor precio aunque por supuesto, en ningún momento robe o deje de pagar la cantidad acordada. De hecho, el engaño es digno de admiración en esta escuela, siempre que sea eficaz. 

La Escuela pragmática

Cierta cantidad de engaño también se considera bueno en la escuela pragmática. En esta escuela, sin embargo, prefieren no usar declaraciones engañosas o mentiras descaradas si hay mejores alternativas. A diferencia de los Poker Schoolers, les preocupa el daño que podría sufrir su reputación si los pillan. Para preservar las buenas relaciones laborales y su reputación en el mercado o la comunidad, buscan proteger su credibilidad.

La Escuela Idealista 

Finalmente, está la Escuela Idealista. Esta escuela concuerda con el filósofo Immanuel Kant, quien creía que la gente nunca debería mentir, sean cuales sean las circunstancias. Como él, razonan que si todos mintieran, nuestra vida social sería un caos. Los idealistas creen que las negociaciones son actos serios y consecuentes que no deben tratarse como un juego. ¿Son por tanto un pandilla de perdedores? No. Un gran ejemplo de la escuela idealista es el capitalista más exitoso de los tiempos modernos, Warren Buffet, que siempre se comporta con compromiso hacia la verdad. No es necesario ser un embaucador maquiavélico para tener éxito en los negocios. o en la vida.

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