Actualizado el domingo, 9 octubre, 2022
En cualquier situación, no se garantiza que la mejor decisión funcione, e incluso las decisiones terribles a veces pueden resultar ser las correctas. Puedes entrar en cualquier web de casino online, como por ejemplo PlayAmo, y realizar una apuesta. Puedes tener un mal o un buen resultado pero eso no significará que tu decisión haya sido mejor o peor al optar por un número o color determinado. Eso lo saben bien los tipsters. ¿De qué depende entonces la toma acertada de decisiones? Veamos otro ejemplo más general. Cuando las cosas van mal en el trabajo, ¿a quién responsabilizamos y por qué? ¿Y qué pasa cuando las cosas van bien?
Puede que no seas un jugador, pero esa no es razón para no pensar en las apuestas. Ya sea que haya dinero de por medio o no, las apuestas nos obligan a analizar más detenidamente cuánta certeza hay en las cosas en las que creemos, considerar alternativas y permanecer abiertos a cambiar de opinión en aras de la precisión. Así que deja de lado lo «correcto» y lo «incorrecto» cuando sea el momento de tomar una decisión, acepta que las cosas siempre son algo inciertas y haz la mejor apuesta que puedas.
En Thinking In Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts (2018) , la campeona de póquer, autora y consultora empresarial Annie Duke muestra cómo nuestra adicción a los resultados lleva al pensamiento irracional y a confundir la suerte con la habilidad.
- Durante más de dos décadas, la escritora, entrenadora y oradora Annie Duke fue una de las mejores jugadoras de póquer del mundo. En 2004, ganó un brazalete de oro de la Serie Mundial de Poker (WSOP) por delante de otros 234 jugadores, y en 2010 ganó el Torneo de Campeones de la WSOP y el Campeonato Nacional de Poker Heads-Up de la NBC. Duke tiene una maestría en psicología cognitiva de la Universidad de Pensilvania, donde también completó su doctorado antes de comenzar su carrera en el póquer. Actualmente trabaja como consultora, conferencista y autora. Su autobiografía, Annie Duke: How I Raised, Folded, Bluffed, Flirted, Cursed, and Won Millions at the World Series of Poker, se publicó en 2005.
La conexión entre una apuesta y su resultado
La mente humana tiende a confundir las decisiones con sus resultados, lo que dificulta ver claramente los errores.
El Super Bowl XLIX terminó en controversia. Con 26 segundos restantes en el juego, todos esperaban que el entrenador de los Seattle Seahawks, Pete Carroll, le dijera a su mariscal de campo, Russell Wilson, que entregara el balón. En cambio, le dijo a Wilson que pasara. El balón fue interceptado, los Seahawks perdieron el Super Bowl y, al día siguiente, la opinión pública sobre Carroll se había vuelto desagradable. El titular del Seattle Times decía: “¡Los Seahawks perdieron debido a la peor llamada en la historia del Super Bowl”!
Pero no era realmente la decisión de Carroll lo que estaba siendo juzgado. Dadas las circunstancias, en realidad fue una llamada bastante razonable. Fue el hecho de que no funcionó.
Los jugadores de póquer llaman a esta tendencia a confundir la calidad de una decisión con la calidad del resultado resultante , y es una tendencia peligrosa. Después de todo, una mala decisión puede conducir a un buen resultado, y las buenas decisiones pueden conducir a malos resultados. Nadie que haya conducido borracho a casa se ha despertado al día siguiente y lo ha visto como una buena decisión solo porque no tuvo un accidente.
De hecho, las decisiones rara vez son 100 por ciento correctas o incorrectas. La vida no es así. La vida es como el póquer, un juego de información incompleta, ya que nunca sabes qué cartas tienen los otros jugadores, y suerte. Nuestra toma de decisiones es como las apuestas de los jugadores de póquer. Apostamos por los resultados futuros en función de lo que creemos que es más probable que ocurra.
Entonces, ¿por qué no verlo de esta manera? Si nuestras decisiones son apuestas, podemos comenzar a dejar de lado la idea de que estamos 100 por ciento «bien» o «equivocados» y comenzar a decir: «No estoy seguro». Esto nos abre a pensar en términos de probabilidad, que es mucho más útil.
Como voluntario en un torneo de póquer de caridad, el autor explicó una vez a la multitud que las cartas del jugador A ganarían el 76 por ciento de las veces, lo que le daría al otro jugador un 24 por ciento de posibilidades de ganar. Cuando ganó el jugador B, un espectador gritó que se había equivocado.
Pero, explicó, había dicho que la mano del jugador B ganaría el 24 por ciento de las veces. Ella no estaba equivocada. Fue solo que el resultado real cayó dentro de ese margen del 24 por ciento.
No te dejes manipular por la apuesta más común
Si queremos buscar la verdad, tenemos que sortear nuestra tendencia arraigada a creer lo que oímos.
Todos queremos tomar buenas decisiones. Pero decir, “Creo que X es la mejor opción” primero requiere creencias de buena calidad. Las creencias de buena calidad son ideas sobre X que están informadas y bien pensadas. Pero no podemos esperar formar creencias de buena calidad con un pensamiento perezoso. En cambio, tenemos que estar dispuestos a hacer algún trabajo en forma de búsqueda de la verdad. Eso significa que tenemos que luchar por la verdad y la objetividad, incluso cuando algo no se alinea con las creencias que tenemos.
Desafortunadamente, la búsqueda de la verdad va en contra de las formas en que estamos conectados naturalmente. Para nuestros ancestros evolutivos, cuestionar nuevas creencias podía ser peligroso, por lo que era de baja prioridad. Si escuchas a un león crujiendo en la hierba, por ejemplo, es menos probable que te detengas y analices la situación objetivamente, ¡y es más probable que solo corras!
Cuando se desarrolló el lenguaje, pudimos comunicar cosas que nuestros propios sentidos nunca habían experimentado, lo que llevó a la capacidad de formar creencias abstractas . Sin embargo, esta habilidad funcionó a través de nuestros viejos métodos de formación de creencias, y el cuestionamiento siguió siendo algo que hicimos después de la formación de creencias y solo con poca frecuencia.
En 1993, el profesor de psicología de Harvard, Daniel Gilbert y sus colegas realizaron experimentos que demostraron que esta tendencia a creer todavía está entre nosotros. En los experimentos, los participantes leen afirmaciones codificadas por colores como verdaderas o falsas. Posteriormente, se les pidió que recordaran qué afirmaciones eran verdaderas y cuáles falsas. Pero esta vez, se distrajeron para aumentar su carga cognitiva y hacerlos más propensos a cometer errores. Al final, la tendencia de los sujetos era simplemente creer que las declaraciones habían sido verdaderas, incluso aquellas que tenían un código de color «falso».
Y tan fácilmente como se forman las creencias, son igualmente difíciles de cambiar. Cuando creemos algo, tratamos de reforzarlo con un razonamiento motivado . Es decir, buscamos evidencia que confirme nuestra creencia e ignoramos o trabajamos en contra de cualquier cosa contradictoria. Después de todo, todo el mundo quiere pensar bien de sí mismo, y estar equivocado se siente mal. Entonces, la información que contradice nuestras creencias puede parecer una amenaza.
La buena noticia es que podemos sortear nuestras tendencias con una frase simple: «¿Quieres apostar?». Si apostáramos por nuestras creencias, trabajaríamos mucho más para confirmar su validez. hecho era falso, cambia su forma de pensar sobre la declaración de inmediato. Lo impulsa a mirar más de cerca la creencia en cuestión y lo motiva a ser objetivamente preciso. No se trata solo de dinero. Siempre que haya algo en juego en la precisión de nuestras creencias, es menos probable que hagamos afirmaciones absolutas y más probable que las validemos.
Centrarse en la precisión y reconocer la incertidumbre se parece mucho más a la búsqueda de la verdad, lo que nos lleva más allá de nuestra resistencia a la nueva información y nos da algo mejor por lo que apostar.
Qué podemos aprender de un buen o mal resultado
Podemos aprender mucho de los resultados, pero es difícil saber cuáles tienen algo que enseñarnos.
La mejor manera de aprender es a menudo revisando nuestros errores. Del mismo modo, si queremos mejorar nuestros resultados futuros, tendremos que hacer un campo de resultados . El campo de resultados analiza los resultados para ver qué podemos aprender de ellos.
Algunos resultados que podemos atribuir a la suerte y olvidarnos, estaban fuera de nuestro control de todos modos. Son los resultados que parecen haber resultado principalmente de nuestras decisiones de los que debemos aprender. Después de analizar esas decisiones, podemos refinar y actualizar las creencias que llevaron a nuestra apuesta inicial.
He aquí un ejemplo: un jugador de póquer que acaba de perder una mano necesita decidir rápidamente si fue la suerte o su propia habilidad para jugar al póquer la responsable. Si fue habilidad, entonces necesita averiguar dónde salió mal su decisión para no repetir el error.
La mayoría de los resultados resultan de una combinación de habilidad, suerte e información desconocida. Es por eso que a menudo cometemos errores en nuestro campo. Saber cuánto de cada uno está involucrado es complicado. Además, todos estamos sujetos a prejuicios egoístas . Nos gusta atribuirnos el mérito de los buenos resultados y culpar a los malos resultados de algo o alguien más.
Por ejemplo, el psicólogo social y profesor de derecho de Stanford, Robert MacCoun, examinó relatos de accidentes automovilísticos. En los accidentes de varios vehículos, descubrió que los conductores culpaban a otra persona el 91 por ciento de las veces. Y el 37 por ciento de las veces aún se negaban a hacerse responsables cuando solo un vehículo estaba involucrado.
Podemos tratar de eludir el sesgo egoísta observando los resultados de otras personas. Pero en ese caso, simplemente funciona a la inversa: culpamos de sus éxitos a la suerte y de sus fracasos a las malas decisiones.
El fanático de los Cachorros de Chicago, Steve Bartman, descubrió esto de la manera más difícil en 2003 cuando accidentalmente desvió un elevado del jardinero izquierdo de los Cachorros, Moises Alou. Los Cachorros perdieron el juego y Bartman se convirtió en objeto de acoso e incluso violencia por parte de fanáticos enojados durante más de una década.
Pero, ¿por qué se responsabilizó a Bartman? Trató de atrapar la pelota, al igual que muchos otros fanáticos. Pero Bartman tuvo la mala suerte de desviarlo. El mundo vio el buen desenlace de la otra afición, es decir, no tocar el balón fue consecuencia de su buena decisión de no intervenir. Mientras que el mal resultado de Bartman fue todo culpa suya.
El hábito constante es más importante que el resultado a corto plazo
Para volvernos más objetivos sobre los resultados, necesitamos cambiar nuestros hábitos.
Phil Ivey es uno de los mejores jugadores de poker del mundo. Es admirado por sus compañeros y ha tenido un éxito increíble en todos los tipos de póquer. ¿Una gran razón para esto? Phil Ivey tiene buenos hábitos.
Los hábitos funcionan en bucles neurológicos que tienen tres partes: señal, rutina y recompensa. Como señala el reportero ganador del premio Pulitzer Charles Duhigg en su libro The Power of Habit, la clave para cambiar un hábito es trabajar con esta estructura, dejando la señal y la recompensa en paz, pero cambiando la rutina.
Digamos que desea minimizar su sesgo egoísta en el póquer, pero su hábito es ganar una mano (señal), atribuirla a su habilidad (rutina) y alimentar su imagen positiva de sí mismo (recompensa). Puede intentar atribuir cada victoria a una combinación de suerte y habilidad para cambiar el hábito.
Pero, ¿cómo obtienes ese impulso en tu autoimagen? En lugar de sentirse bien por ser un jugador de póquer ganador, puede sentirse bien por ser un jugador que es bueno identificando sus errores, alineando con precisión sus resultados, aprendiendo y tomando decisiones.
Ahí es donde sobresale Phil Ivey. Sus hábitos de póquer se basan en la búsqueda de la verdad y el fildeo de resultados precisos en lugar de un sesgo egoísta. El autor menciona un torneo de póquer de 2004 en el que Ivey fregó el piso con sus competidores, luego pasó una cena de celebración y luego analizó su juego y buscó opiniones sobre lo que podría haber hecho mejor.
Desafortunadamente, la mayoría de nosotros no tenemos hábitos tan buenos como los de Phil Ivey, pero eso no significa que no podamos trabajar con lo que tenemos. Una forma en que podemos mejorar la forma en que presentamos los resultados es pensar en ellos en términos de, lo adivinaste, apuestas.
Digamos que tenemos un accidente automovilístico en un tramo de carretera helado. Puede ser que tuviéramos mala suerte, eso es todo. Pero, ¿te satisfaría esa explicación si tuvieras que apostar por ella? Lo más probable es que comience a considerar otras explicaciones, solo para estar seguro. Tal vez estaba conduciendo demasiado rápido, o tal vez debería haber bombeado los frenos de manera diferente. Una vez que se elevan las apuestas, comenzamos a investigar las causas con un poco más de seriedad, para
ayúdanos a ir más allá del sesgo egoísta y a ser más objetivos.
Como beneficio adicional, esta exploración también nos hace ver las cosas con un poco más de perspectiva. Empezamos a ver explícitamente que los resultados son una mezcla de suerte y habilidad. A pesar de nuestras tendencias arraigadas, esto nos obliga a ser un poco más compasivos al evaluar los resultados de los demás y los nuestros.
Apuesta en grupo pero apuesta por un buen grupo
Podemos mejorar nuestra toma de decisiones siendo parte de un grupo, pero debe ser el tipo correcto de grupo.
Todos tenemos puntos ciegos, lo que dificulta la búsqueda de la verdad. Pero es un poco más fácil cuando contamos con la ayuda de un grupo. Después de todo, los demás a menudo pueden detectar nuestros errores más fácilmente que nosotros.
Pero para ser efectivo, un grupo dedicado a examinar decisiones no es como cualquier otro. Tiene que tener un enfoque claro, un compromiso con la objetividad y la apertura mental, y una carta clara que todos los miembros entiendan.
La autora tuvo suerte al principio de su carrera de formar parte de un grupo como este, formado por jugadores de póquer experimentados que se ayudaban mutuamente a analizar su juego. Al principio, la leyenda del póquer Erik Seidel dejó en claro los estatutos del grupo cuando, durante un descanso en un torneo de póquer, la autora trató de quejarse de su mala suerte en una mano. Seidel la cerró, dejando en claro que no tenía ningún interés. No estaba tratando de ser hiriente, dijo, y siempre estuvo abierto a preguntas de estrategia. Pero las historias de mala suerte eran solo un refrito sin sentido de algo fuera del control de cualquiera.
Si quería buscar la verdad con Seidel y su grupo, tendría que comprometerse con la objetividad, sin quejarse de la mala suerte.
Lo hizo y, con el tiempo, esto la habituó a trabajar en contra de sus propios prejuicios, y no solo en las conversaciones con el grupo. Ser responsable ante buscadores de la verdad comprometidos que desafiaron los prejuicios de los demás la hizo pensar de manera diferente, incluso cuando no estaban presentes.
En un grupo de examen de decisiones comprometido con la precisión objetiva, este tipo de cambio se refuerza a sí mismo. El aumento de la objetividad conduce a la aprobación dentro del grupo, lo que nos motiva a luchar por una precisión cada vez mayor al aprovechar la necesidad profundamente arraigada de aprobación del grupo que todos compartimos.
Buscar aprobación no significa estar de acuerdo en todo, por supuesto. El disenso y la diversidad son cruciales en el análisis objetivo, evitando que cualquier grupo sea más que una cámara de eco.
El disenso nos ayuda a mirar más de cerca nuestras creencias. Es por eso que la CIA tiene «equipos rojos», grupos responsables de encontrar fallas en el análisis y la lógica y argumentar en contra de la sabiduría convencional de la comunidad de inteligencia. Y como señala el profesor de la Universidad de Nueva York, Jonathan Haidt, la diversidad intelectual e ideológica en un grupo produce naturalmente un pensamiento de alta calidad.
El sistema CUDOS de trabajo colaborativo
Para trabajar juntos de manera productiva, un grupo necesita CUDOS.
El compromiso compartido y las pautas claras ayudan a definir un grupo de examen de decisiones de buena calidad. Pero una vez que tienes ese grupo, ¿cómo trabajas dentro de él?
Pueden comenzar dándose CUDOS unos a otros .
CUDOS es una creación del influyente sociólogo Merton R. Schkolnick, pautas que pensó deberían dar forma a la comunidad científica. Y resulta que también son una plantilla ideal para grupos dedicados a la búsqueda de la verdad.
La C en CUDOS significa comunismo . Si un grupo va a examinar las decisiones juntos, es importante que cada miembro comparta toda la información relevante y se esfuerce por ser lo más transparente posible para obtener el mejor análisis. Es natural que tengamos la tentación de omitir detalles que nos hacen quedar mal, pero la información incompleta es una herramienta de nuestro sesgo.
U significa universalismo : usar los mismos estándares para evaluar toda la información, sin importar de dónde provenga. Cuando estaba comenzando en el póquer, la autora tendía a descartar estrategias desconocidas utilizadas por jugadores que ella había etiquetado como «malas». Pero pronto sospechó que se estaba perdiendo algo y comenzó a obligarse a sí misma a identificar algo que todo jugador «malo» hacía bien. Esto la ayudó a aprender nuevas estrategias valiosas que podría haber pasado por alto y comprender a sus oponentes mucho más profundamente.
D es por desinterés y se trata de evitar prejuicios. Como señaló el físico estadounidense Richard Feynman, vemos una situación de manera diferente si ya conocemos el resultado. Incluso un indicio de lo que sucede al final tiende a sesgar nuestro análisis. El grupo de póquer de la autora le enseñó a estar atenta a esto. Pero, al impartir seminarios de póquer para principiantes, pedía a los estudiantes que examinaran la toma de decisiones describiendo manos específicas que había jugado, omitiendo el resultado por costumbre. ¡Dejó a los estudiantes al borde de sus asientos, recordándoles que los resultados no venían al caso!
“OS” es para el escepticismo organizado , un rasgo que ejemplifica el pensamiento en las apuestas. En un buen grupo, esto significa un examen colegiado y sin confrontación de lo que realmente sabemos y no sabemos, lo que mantiene a todos enfocados en mejorar su razonamiento. Hace siglos, la iglesia católica puso esto en práctica contratando personas para argumentar en contra de la santidad durante el proceso de canonización; de ahí proviene la frase «abogado del diablo».
Si sabe que su grupo está comprometido con CUDOS, será más responsable con estos estándares en el futuro. Y el futuro, como veremos, puede hacernos mucho más inteligentes en nuestras decisiones.
Apuesta por un futuro mejor
Para tomar mejores decisiones, necesitamos pasar algún tiempo en el futuro.
El comediante Jerry Seinfeld se describe a sí mismo como un «chico de la noche». Le gusta quedarse despierto hasta tarde en la noche y no se preocupa por dormir muy poco. Ese es problema de Morning Jerry, no de Night Jerry. No es de extrañar que Morning Jerry odie tanto a Night Jerry: Night Jerry siempre lo fastidia.
Es una descripción divertida, pero el descuento temporal (tomar decisiones que favorecen nuestros deseos inmediatos a expensas de nuestro yo futuro) es algo que todos hacemos.
Afortunadamente, hay algunas cosas que podemos hacer para cuidar mejor de nosotros mismos en el futuro.
Imaginar resultados futuros es uno. Los futuros imaginados no son aleatorios. Están basados en recuerdos del pasado. Eso significa que cuando nuestros cerebros imaginan cómo será el futuro si nos quedamos despiertos hasta muy tarde, también están accediendo a recuerdos de dormir demasiado y estar cansados todo el día, lo que podría ayudarnos a ir a la cama.
También podemos reclutar nuestros sentimientos futuros usando el “10-10-10” de la periodista Suzy Welch. Un 10-10-10 trae el futuro al presente haciéndonos preguntarnos, en un momento de decisión, cómo nos sentiremos al respecto en diez minutos, diez meses y diez años. Imaginamos ser responsables de nuestra decisión en el futuro y nos motivamos para evitar cualquier posible arrepentimiento que podamos sentir.
Y pensar en el futuro también puede ayudarnos a comenzar a planificarlo.
La mejor manera de hacer esto es comenzar con el futuro que nos gustaría que sucediera y trabajar hacia atrás desde allí. Es una cuestión de perspectiva: el momento presente y el futuro inmediato son siempre más vívidos para nosotros, por lo que comenzar nuestros planes desde el presente tiende a hacer que sobredimensionemos las preocupaciones momentáneas.
Podemos sortear esto con retrospectiva , imaginando un futuro en el que todo ha funcionado y nuestros objetivos se han logrado, y luego preguntar: «¿Cómo llegamos allí?» Esto lleva a imaginar las decisiones que nos han llevado al éxito y también reconocer cuándo nuestro resultado deseado requiere que sucedan algunas cosas poco probables. Si ese es el caso, podemos ajustar nuestras metas o descubrir cómo hacer que esas cosas sean más probables.
Por el contrario, podemos realizar pre-mortems sobre nuestras decisiones. Los exámenes preliminares son cuando imaginamos que hemos fallado y nos preguntamos: «¿Qué salió mal?». Esto nos ayuda a identificar las posibilidades que el backcasting podría haber pasado por alto. Durante más de 20 años de investigación, la profesora de psicología de la Universidad de Nueva York, Gabrielle Oettingen, ha descubierto constantemente que las personas que imaginar los obstáculos a sus objetivos, en lugar de lograr esos objetivos, tienen más probabilidades de tener éxito.
Después de todo, nunca podremos controlar la incertidumbre. También podríamos planear trabajar con eso.
Prueba el contraste mental para hacer cambios positivos
Si desea alcanzar una meta, la visualización positiva solo lo llevará hasta cierto punto. De hecho, la investigación muestra que el contraste mental (visualizar los obstáculos que le impiden alcanzar su meta) será mucho más efectivo. Así que si quieres perder unos cuantos kilos, no te imagines luciendo bien en la playa. En lugar de eso, piensa en todos los postres a los que te costará decir “no”; eso es mucho más probable que te motive a hacer el trabajo duro.