Todos los que usan protector solar quizás deberían conocer estos consejos menos «científicos»

Actualizado el jueves, 31 marzo, 2022

Uno de los primeros vídeos que me acompañaron en mi juventud fue el creado a partir de la famosa columna de Maria Schmidt, publicada el 1 de junio de 1997 en el Chicago Tribune. Esta columna fue leida como discurso ante los graduados del MIT del curso del 97 y más tarde convertida en videoclip por el director de cine Bazz Luhrmann.

Su título fue ‘Advice, like youth, probably just wasted on the young’ pero se viralizó en internet bajo el nombre ‘Wear Sunscreen’ y en los países de lengua hispana como ‘Usa protector solar’. Jamás olvidaré los consejos que me aportó para aprovechar mi vida y mi juventud.

DISCURSO ÍNTEGRO DE MARY SCHMIDT ANTE LOS GRADUADOS DEL MIT DEL CURSO DEL 97.

TEXTO ORIGINAL

Responsabilidad crucial

Crucial Accountability (de Kerry Patterson) aborda el problema, a menudo complicado, de abordar las promesas incumplidas y las expectativas incumplidas. El libro comparte herramientas y pasos para responsabilizar a amigos, familiares y colegas por sus acciones, y les permite cumplir con sus compromisos y expectativas futuras.

La forma en que las personas responden cuando se les hace responsables tiene mucho que ver con la forma en que los abordamos. La clave es reconocer la amplia gama de factores que podrían haber llevado al incumplimiento de una promesa o compromiso para evitar vilipendiar a los demás. Cuando hacemos esto, entablamos conversaciones con respeto, curiosidad y un propósito compartido. Esto prepara el escenario para identificar las razones detrás de las expectativas no satisfechas, encontrar soluciones y crear planes para prevenir problemas similares en el futuro.

Aprende a manejar los problemas de responsabilidad de manera efectiva

¿Tiene un colega al que siempre le faltan plazos? ¿O una pareja que parece ignorar solicitudes simples, como tomar duchas más cortas para reducir la factura del agua? Bueno, no estás solo. Día tras día, las personas de todo el mundo se sienten decepcionadas por otras personas que no cumplen sus promesas o sus expectativas. Cuando esto sucede, se le presenta una opción; hable y haga responsable a la persona o sufra en un silencio decepcionado. Desafortunadamente, la mayoría de las personas optan por lo último simplemente porque no saben qué hacer o porque tienen miedo de crear un problema mayor.

Pero, afortunadamente, estas claves brindan las herramientas para ayudar a la mayoría silenciosa a abordar sus problemas de responsabilidad sin sudar ni las relaciones.

Considere este escenario: le ha pedido a su jefe un aumento bien merecido varias veces. Cada vez que ha prometido hacer que suceda y cada vez que ha incumplido su palabra. 

Es comprensible que esté frustrado. Y este sentimiento se intensifica cuando te señala en una reunión para pedirte que dejes de regañarte sobre el aumento. Cuando te acercas a él en privado sobre esta reprimenda pública, se burla de que estás perdiendo el tiempo y se marcha.

Su jefe no solo ha roto repetidamente un compromiso, sino que también le ha faltado al respeto frente a sus colegas y ha desestimado sus preocupaciones válidas. Cree firmemente que debería responsabilizarse por su comportamiento, pero ¿por dónde empezar?

Como muchas cosas, los problemas de responsabilidad rara vez son simples y directos. Suelen venir en paquetes complicados. Antes de entablar una discusión sobre responsabilidad, es importante identificar los diversos problemas y decidir cuál es el más importante para usted. Para hacer esto, piense en RCP : contenido , patrón y relación .

Aquí hay un ejemplo: la primera vez que un adolescente llega tarde a casa, el contenido de romper el toque de queda es un problema. Si promete ceñirse a las reglas pero no lo hace, hay un problema adicional: un patrón de incumplimiento de las reglas. Digamos que padre e hija discuten el patrón y hay un compromiso renovado con la regla. Pero días después, vuelve a romper el toque de queda. En este punto, su padre no puede confiar en ella, lo que significa que el efecto negativo en su relación es otro problema.

Además de considerar el contenido, el patrón y la relación, debemos pensar en las consecuencias y las intenciones . Entonces, en nuestro escenario de padre e hija, el padre podría estar molesto por las posibles consecuencias de quedarse fuera después del toque de queda, lo que puede ser peligroso para un adolescente. Alternativamente, podría sentirse frustrado por lo que supone que son las intenciones de su hija, que ella podría estar rompiendo las reglas solo para agravarlo. 

Después de enumerar todos los problemas asociados y señalar lo que más importa, está listo para programar una conversación, ¿verdad? Bueno, no del todo. Debe decidir si el problema realmente merece una conversación.

Hay muchas pistas de que debe abordarse su problema de responsabilidad. Si te sientes hostil hacia la otra persona, definitivamente debes plantear el problema. Lo mismo ocurre si tu conciencia te molesta. Pero, ¿qué sucede si evita la conversación porque se siente impotente o porque teme empeorar las cosas? Esto también es una indicación de que debe hablar, y las siguientes claves explicarán exactamente cómo.

Cree el clima adecuado para una discusión de responsabilidad evitando suposiciones

Imagina que un hombre quiere discutir una promesa que su novia ha roto. Sin embargo, la discusión va cuesta abajo en cuestión de segundos. Antes incluso de hablar, está furioso. Y cuando sus palabras finalmente llegan, son explosivas. En lo que a él respecta, ella es una compañera terrible que no tenía intención de cumplir la promesa.

Desde la perspectiva de su novia, ella tiene una buena razón para decepcionarlo, pero su enfoque hostil desencadena una respuesta igualmente hostil. Los dos rápidamente comienzan una pelea de gritos. 

Este es un ejemplo perfecto de lo que sucede cuando las personas no establecen un clima adecuado para discutir la rendición de cuentas. En resumen, la conversación está condenada al fracaso.

La clave para establecer el clima adecuado para las discusiones sobre responsabilidad es la historia que nos contamos de antemano. Y, desafortunadamente, nos inclinamos a contar historias poco halagadoras sobre otras personas, gracias a lo que los psicólogos llaman error fundamental de atribución. 

Esta es la tendencia a asumir que otros hacen cosas malas porque tienen fallas. Piense en una mujer que roba medicamentos. Inmediatamente asumimos que alguien sorprendido robando es deshonesto. Pero, ¿y si consideramos otras fuerzas motivadoras potenciales? Tal vez tenga un hijo moribundo que necesita medicamentos costosos que no puede pagar. Nuestros sentimientos sobre sus acciones cambian, ¿no es así? Bueno, también asumimos historias negativas sobre personas cuando no cumplen con un compromiso. Estas historias alimentan nuestros pensamientos y sentimientos, lo que conduce a un clima tenso e improductivo para las conversaciones.

Por lo tanto, para asegurarnos de que las conversaciones sobre responsabilidad comiencen bien, debemos mantenernos alejados de las historias negativas. Esto significa resistir la tentación de concluir que las personas son simplemente horribles. También significa reconocer que otros factores pueden haber influido en su comportamiento. 

Por ejemplo, es posible que alguien no tenga la motivación personal o las habilidades para hacer algo. Piense en un agente de servicio al cliente que evita las llamadas porque no sabe cómo tratar con los clientes enojados. O podría haber fuerzas sociales involucradas; un empleado puede omitir una parte importante de un proceso porque está siendo presionado para completar una tarea, por ejemplo. Las estructuras físicas y organizativas también pueden influir en las personas. Un gran ejemplo es un niño que siempre llega tarde porque no tiene reloj.

Al considerar que varios factores personales, sociales o estructurales pueden conducir a un problema de responsabilidad, evitamos crear historias negativas. Esto, a su vez, nos ayuda a abordar la conversación no con suposiciones sino con la curiosidad necesaria para descubrir las razones detrás de las acciones de las personas.

Haga que los demás se sientan seguros mostrando respeto y estableciendo un propósito compartido

Piense en esto por un momento: un amigo quiere discutir algo importante que usted dejó escapar. ¿Qué sentimientos te surgen? 

Es probable que se sienta ansioso. Tal vez te sientas mal por haber decepcionado a un buen amigo. Incluso podría preguntarse si ha puesto en peligro la relación. Básicamente, te sientes inseguro. Lo mismo ocurre con cualquier persona que se enfrente a una infracción. Cuando las personas no se sienten seguras, se vuelven silenciosas o se ponen a la defensiva, lo que conduce a una conversación improductiva.

Con eso en mente, depende de usted, la persona que plantea el problema, crear un clima seguro para la discusión.

Hay dos cosas principales que contribuyen a los sentimientos de inseguridad durante una conversación de responsabilidad. La primera es la falta de respeto, que se manifiesta en el tono, la entrega e incluso el lenguaje corporal. El segundo es un desprecio por los objetivos e intereses de la otra persona. Ambos deben abordarse para que las personas se sientan seguras.

Primero, abordemos el respeto. Esto comienza con la forma en que ve a los demás. Si los considera personas razonables y decentes, es probable que se acerque a ellos como tales. Pedir permiso para discutir un tema también demuestra respeto, especialmente cuando se tratan temas delicados o se habla con personas con más autoridad.

Además, puede utilizar una táctica llamada contraste. Esto significa anticipar cualquier conclusión errónea que pueda surgir, asegurarle a la gente que esto no es lo que quieres decir y aclarar tus intenciones reales. Por lo tanto, al abordar un problema con el trabajo de alguien, puede indicar que no quiere que ellos piensen que no está satisfecho con su desempeño laboral general, pero desea abordar una cosa específicamente.

Establecer un propósito compartido funciona de manera similar. Es importante que la otra persona sepa inmediatamente que el objetivo de la conversación es mejorar las cosas para ambas partes. Por lo tanto, un gerente podría decir: «Solo quiero encontrar un proceso de informes que funcione para ambos».

Una vez que haya establecido objetivos mutuos y respeto, puede describir la infracción. 

Para hacer esto con éxito, comience con hechos, no con acusaciones o conclusiones. Explique la brecha entre lo que esperaba y lo que realmente sucedió. Luego agregue sus conclusiones, usando frases tentativas como, «pensé» y «me preguntaba». Dicho lenguaje indica que sus conclusiones podrían estar equivocadas y que está interesado en la opinión de la otra persona. Y para asegurarse de escuchar al otro lado, termine con una pregunta. Preguntar algo como «¿Qué pasó?» crea un diálogo que les ayuda a resolver el problema juntos.

Para motivar un cambio de comportamiento, explique las consecuencias naturales

¿Alguna vez te has preguntado: «¿Por qué alguien haría algo así?» 

Bueno, estás a punto de conocer la respuesta.

Quizás la pregunta cruza su mente después de que otro conductor lo adelanta descuidadamente en la carretera. O cuando un colega ignora una regla importante en el trabajo. Pero ya sean conductores que conducen a exceso de velocidad o compañeros de trabajo deshonestos, el comportamiento de todos está motivado por lo mismo: las consecuencias.

Al considerar qué hacer, las personas observan los posibles resultados: buenos y malos. Luego, eligen la acción que creen que dará el mejor resultado. ¿Qué tiene esto que ver con la responsabilidad? Bueno, cuando se habla de un tema de responsabilidad, señalar las consecuencias puede motivar a las personas a mejorar en el futuro.

Mucha gente escucha la palabra «consecuencias» e imagina cosas como una detención o un despido. Pero usar las consecuencias para motivar no tiene por qué significar recurrir a amenazas de castigo. 

Todas las acciones y comportamientos tienen sus propias consecuencias naturales . Por ejemplo, un hombre que constantemente le hace comentarios sarcásticos a su esposa eventualmente la alejará. Al llamar la atención sobre las consecuencias naturales de las acciones de alguien, puede empujarlo a hacer lo correcto.

Durante su discusión sobre la responsabilidad, resalte las consecuencias naturales de las que la otra persona puede no ser consciente. Estos incluyen beneficios a largo plazo que valen la pena el esfuerzo a corto plazo, resultados que se alinean con los valores de la persona o problemas futuros relacionados con su comportamiento actual. También puede describir cómo otras personas se ven afectadas negativamente por sus acciones. Mientras explica todo esto, permita que la otra parte comparta sus puntos de vista. Pueden iluminarlo con consecuencias en las que no pensó, lo que podría cambiar su opinión.

Pero, ¿qué pasa si discutir las consecuencias naturales no conduce a un cambio en el comportamiento de la persona? 

En este caso, cree una solución para el problema y explíquelo claramente. Compartir su estrategia de afrontamiento hace que la otra persona sea consciente de la causa y el efecto asociados con su comportamiento. Esta consecuencia inmediata puede motivar un cambio. 

Toma este ejemplo. Si un empleado sigue incumpliendo los plazos, su gerente frustrado lo encontrará poco confiable. Esto hará que el gerente lo retire de todos los proyectos clave. Al empleado no le gustará escuchar esto, pero ahora tiene la oportunidad de cambiar su comportamiento y comenzar a entregar el trabajo a tiempo. Si se vuelve más confiable, podrá seguir haciendo un trabajo importante y emocionante. Si no, bueno, entonces se le ha hecho responsable de sus acciones.

Ayude a alguien a ser más responsable trabajando juntos para eliminar las barreras

Digamos que Michael, un asistente ejecutivo dedicado, tiene la tarea de elaborar un informe mensual crucial para su gerente. Este informe es importante para actualizar a los superiores, por lo que entregarlo a tiempo es esencial.

Michael agradece esta responsabilidad y trabaja con entusiasmo en el informe cada mes. Pero hay un problema. Para completar la tarea, necesita información de su colega Anika, quien rara vez proporciona la información a tiempo. Como resultado, a menudo entrega el informe tarde.

Finalmente, su gerente lo confronta por este patrón. Y se da cuenta de que Michael está motivado para cumplir con la fecha límite, pero a pesar de sus mejores esfuerzos, simplemente no puede hacerlo. ¿Qué sigue?

A veces, las discusiones sobre la rendición de cuentas revelan que existen barreras que impiden que las personas cumplan con las expectativas. Cuando esto suceda, dirija su atención a eliminar esas barreras para que puedan hacer su trabajo. Pero no tiene que abordar esto solo. De hecho, involucrar a otros es un paso importante, uno que le ayuda a comprender los obstáculos desde la perspectiva de quienes están más cerca de ellos. Y cuando las personas contribuyen a encontrar soluciones, se comprometen más a implementarlas. 

El enfoque aquí es empoderar a otros y escuchar sus ideas sobre soluciones, así que no se apresure a decirles lo que piensa primero. De lo contrario, corre el riesgo de sesgar su respuesta: es posible que sientan que tienen que estar de acuerdo con usted o puede impedir que resuelvan el problema por sí mismos. ¿Un mejor enfoque? Pregunte por sus ideas y agregue sus propios pensamientos solo si es necesario.

Ahora, las personas no siempre son conscientes de lo que se interpone en su camino y es posible que necesiten ayuda para descubrirlo. En esta situación, exploren juntos las posibles barreras.

Mantener el tono optimista y el clima seguro alienta a la otra parte a hablar abiertamente sobre la tarea. Pregúnteles si sienten que tienen las habilidades necesarias, así como las personas o estructuras de apoyo adecuadas. Además, pregunte si hay algo que pueda hacer para ayudarlos a cumplir con sus compromisos. Puede descubrir, por ejemplo, que alguien más no está haciendo su parte o que el proceso planificado es muy complicado.

Discuta todas las barreras que se le ocurran y acuerden juntos las soluciones. Su objetivo es asegurarse de eliminar de una vez por todas cualquier obstáculo que afecte su capacidad, al tiempo que los capacita para cumplir con las expectativas futuras.

Manténgase lo suficientemente flexible para manejar desafíos inesperados

¿No sería genial si todo saliera según lo planeado? Desafortunadamente, no es así como funciona el mundo, incluidas las conversaciones sobre responsabilidad. 

Claro, puede entrar listo para motivar y resolver problemas, sabiendo exactamente lo que quiere discutir. Entonces, de la nada, surge algo inesperado: un problema aún mayor, tal vez, o una reacción explosiva de la otra persona. 

Sabemos que el clima es importante para una discusión productiva, pero ¿cómo debemos manejar un cambio climático inesperado? ¡Siendo flexible! Restablezca un clima seguro cambiando el enfoque hacia temas más críticos o desempaquetando emociones fuertes de inmediato.

Entonces, ¿cómo maneja los problemas más críticos que deben tratarse de inmediato? 

Comience explicando que está cambiando el tema y volverá al problema original más adelante. Piense en ello como poner un marcador en la conversación. Por ejemplo, digamos que un padre habla del fracaso de su hija para tocar el piano, como se acordó, y la descubre mintiendo. Mentir es mucho más serio que saltarse la práctica, así que el padre cambia de tema diciendo: “Volveremos a tu práctica más tarde. Me gustaría hablar sobre el hecho de que me acaba de mentir «.

Después de anunciar el cambio, maneje el nuevo problema de la misma manera que iba a abordar el original. Establezca la seguridad, explique las consecuencias naturales y explore las posibles barreras y soluciones. A continuación, puede volver al problema original o volver a él en otro momento.

Ahora, si surgen emociones intensas, descubra qué las está causando en el momento. Esto los ayudará a ambos a lidiar con ellos de manera efectiva para que la conversación pueda continuar. 

Pregunte qué siente la otra persona y por qué. Podrían decir que están bien, pero su lenguaje corporal y actitud sugieren lo contrario. Señale esta inconsistencia y anímelos a abrirse. Cuando comparta las razones detrás de sus emociones, repita lo que ha dicho con sus propias palabras. Al parafrasear, deja en claro que está escuchando mientras crea una oportunidad para aclarar cualquier cosa que haya entendido mal. 

Si alguien está realmente luchando por hablar, adivine lo que está pensando y asegúrele que está bien hablar de ello. Puedes decir algo como: “¿Estás frustrado porque te administro en exceso? Podemos discutir esto. No me enojaré «. A veces puede requerir un poco de esfuerzo de su parte, pero en última instancia, conocer la raíz de un arrebato emocional hace que sea más fácil abordarlo. 

Ponga fin a las discusiones sobre responsabilidad acordando un plan de acción detallado

¿Recuerda a Michael, el asistente ejecutivo trabajador que conocimos antes? Estaba luchando por cumplir con los plazos porque su colega, Anika, no estaba enviando la información necesaria a tiempo. 

Bueno, decidido a llegar al fondo del problema, su gerente tiene una conversación con Michael y Anika. Les habla con respeto, les descubre los diferentes problemas y enfatiza la importancia de entregar el informe a tiempo. Satisfecha de que se haya abordado el problema, finaliza la conversación con grandes esperanzas de recibir el próximo informe antes de la fecha límite.

Unas semanas más tarde, el informe vuelve a retrasarse.

Pero esto no es realmente sorprendente. El jefe de Michael no hizo lo único necesario para evitar que volvieran a surgir problemas de responsabilidad. 

Si no terminamos las conversaciones sobre responsabilidad estableciendo un plan y comprometiéndonos con él, la resolución está abierta a las diferentes interpretaciones de todos. Por tanto, es probable que se repita el mismo problema una y otra vez.

A continuación, le indicamos cómo crear un plan eficaz: concéntrese en quién , qué y cuándo . Esto significa identificar quién hará qué tarea para cuándo. Pero cada tarea y responsabilidad debe definirse claramente con expectativas mensurables. Entonces, en lugar de pedirle a alguien que sea más creativo, pida escuchar tres nuevas ideas cada semana. Del mismo modo, el cuándo del plan debe ser lo más específico posible. No es suficiente decir que una tarea vence la próxima semana. En cambio, la fecha límite debe ser una fecha y hora específicas. 

Cualquier pregunta sobre fechas límite o detalles de la tarea debe plantearse y abordarse durante la conversación para evitar confusiones. Cuando todo esté claro, podemos pasar a la siguiente parte del plan: decidir cómo y cuándo realizar el seguimiento.

Al elegir un método de seguimiento, debemos considerar la importancia de la tarea junto con las habilidades y la confiabilidad de las partes responsables. Si se asignan tareas de alta prioridad a alguien con poca experiencia o reputación de no cumplir con los plazos, las sesiones de seguimiento deben programarse pronto y con frecuencia. Pero si la persona es hábil y conocida por ser confiable, entonces no tenemos que hacer un seguimiento con tanta frecuencia. En ambos casos, todos deben acordar el método de seguimiento y una razón clara detrás de él.

Finalmente, una vez que se hayan aclarado todos los detalles del plan, todas las personas involucradas deben comprometerse con él; de lo contrario, no se les puede responsabilizar por ello. Si vuelven a surgir problemas, es hora de iniciar una nueva discusión sobre la rendición de cuentas.

Anime a las personas a que lo mantengan informado.

A veces, las personas nos decepcionan porque puede surgir una solicitud urgente, lo que dificulta el cumplimiento de su compromiso. Y cuando escuchamos esto, puede ser difícil continuar con la conversación sobre responsabilidad. Después de todo, vivimos en un mundo donde las prioridades pueden cambiar en un instante. Pero incluso frente a emergencias y prioridades cambiantes, todavía es posible mantener la confianza y la responsabilidad. Simplemente pídale a la gente que le avise tan pronto como cambien las circunstancias para que pueda cambiar las expectativas según sea necesario.