Actualizado el jueves, 13 junio, 2024
Hábitos simples para tiempos complejos (por Jennifer Garvey Berger y Keith Johnston) es una guía para líderes que buscan navegar en el mundo siempre cambiante y siempre incierto de hoy. En lugar de presentar soluciones únicas para todos, solo adecuadas para problemas estáticos, este manual de gestión enseña el arte del pensamiento ágil.
El mundo no es tan simple como lo era antes. Nuestra sociedad cada vez más interconectada, acelerada y tecnológicamente avanzada se está volviendo cada vez más volátil, incierta, compleja y ambigua. Estas condiciones requieren una nueva forma de liderazgo que sea flexible, fluida y ágil. Los líderes exitosos deben aceptar el cambio, agradecer la retroalimentación y capacitar a su organización para experimentar y explorar continuamente mientras buscan lo probable y lo posible.
Una guía para el éxito en un mundo inestable
El mundo es un lugar complejo, y cada vez es más complicado. Las nuevas tecnologías, las actitudes sociales cambiantes y un panorama económico en rápida evolución presentan una variedad de oportunidades y desafíos en constante cambio. Navegar por estas condiciones volátiles requiere un nuevo tipo de liderazgo.
Este resumen puede mostrarle el camino a seguir, enseñándole el sutil arte del liderazgo ágil y flexible. En lugar de dar clichés trillados sobre trabajar más y esforzarse más, este manual explica cómo desarrollar soluciones elegantes para problemas complejos.
En este resumen, aprenderá el poder de pensar sistémicamente, la utilidad de hacer conexiones inesperadas y la importancia de hacer las preguntas correctas. Estas lecciones comprobadas provienen de las décadas de experiencia de Jennifer Garvey y Keith Johnston en la enseñanza de habilidades de liderazgo. Ahora, su experiencia está a su alcance.
En este resumen, aprenderás
- por qué las barandillas son mejores que los objetivos;
- cuando la causa y el efecto no coinciden; y
- cómo planificar el fracaso es un plan para el éxito.
Nuestro mundo complejo requiere nuevos enfoques de liderazgo
Aquí hay un escenario difícil: Yolanda acaba de convertirse en la directora de una agencia gubernamental responsable de colocar a los niños en hogares de guarda. Sería un gran concierto, pero la agencia es un desastre. En su primer año en el trabajo, varios niños resultan heridos o desaparecen.
Ella hace todo lo que puede para resolver el problema. Ella encarga informes, investigaciones internas y misiones de investigación. Al final, toda esta investigación arroja toneladas de información pero ninguna respuesta. Hay demasiadas variables a considerar y no se pueden encontrar patrones.
El mundo es un lugar muy diferente de lo que solía ser. Hay más personas, más formas de comunicarse y todo, desde las líneas de suministro hasta las redes personales, ahora puede abarcar todo el mundo. Toda esta interconexión da lugar a un conjunto de condiciones que podemos abreviar como VUCA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
VUCA plantea un desafío particular para los líderes, una categoría que incluye a todos, desde los jefes de grandes empresas hasta padres y maestros. Los líderes tradicionalmente han tomado decisiones sobre el futuro examinando el pasado. Sin embargo, en nuestro mundo VUCA, el pasado ya no es un gran predictor de lo que está por venir.
Piénsalo. Hace 500 años, solo había un puñado de carreras para elegir. Hoy en día, elegir el curso de estudio adecuado significa anticipar una carrera que quizás aún no exista.
Bajo estas condiciones, un líder efectivo necesita cultivar tres hábitos mentales cruciales.
Primero, necesitan practicar haciendo diferentes preguntas . Siempre debe hacer preguntas que amplíen su pensamiento en lugar de restringirlo. Por ejemplo, si algo sale mal, no se limite a preguntar «¿qué pasó?» también pregunte «¿qué más podría haber pasado?»
En segundo lugar, los líderes deben adoptar múltiples perspectivas . No confíe simplemente en su propio punto de vista. Esfuérzate por comprender cómo ven los demás una situación. Incluso si no está de acuerdo, la diferencia en el pensamiento o el razonamiento podría proporcionar información valiosa.
En tercer y último lugar, los líderes necesitan ver los sistemas . Esto significa dar un paso atrás y buscar conexiones inesperadas. Es fácil ver el mundo como una serie de causas y efectos únicos, pero es más exacto ver el mundo como una red, donde cada acción tiene múltiples causas y múltiples efectos.
Veamos cómo se desarrolla todo esto en acción.
Comprender los sistemas complejos implica ver más allá de la causa y el efecto
Volvamos a Yolanda, la jefa de nuestra agencia gubernamental. Está sentada en su escritorio rodeada de montones de archivos y carpetas. Cada pila contiene informes detallados sobre un caso individual de un niño desaparecido. Cada informe está lleno de detalles, fechas y descripciones.
Leer los informes es desgarrador, pero no esclarecedor. Cada uno proporciona una historia íntima sobre lo que le sucedió a un niño en particular, pero no da una idea de por qué varios niños tuvieron que sufrir.
A lo que se enfrenta Yolanda es a un sistema complejo . Dichos sistemas están tan llenos de variables e interconexiones que pueden producir toda una gama de resultados posibles. Y dado que hay tantas partes móviles involucradas, predecir estos resultados se vuelve difícil.
Si Yolanda quiere entender el sistema con el que está lidiando, tiene que cambiar su forma de pensar.
La capacidad de comprender el concepto básico de causa y efecto fue una gran ventaja para nuestros antepasados. Para los primeros humanos, conectar algunas acciones pasadas con resultados positivos y otras con resultados negativos era la diferencia entre la vida y la muerte. Como resultado, nuestros cerebros evolucionaron para ver esta simple narración en todas partes.
A veces, el pasado es realmente un excelente predictor del futuro. Si se enfermó la última vez que comió sushi caducado, es muy probable que suceda si lo vuelve a intentar. Sin embargo, este patrón no siempre se mantiene. El hecho de que la gente haya comprado toneladas de cintas VHS la década pasada no significa que lo volverán a hacer dentro de diez años.
Si un sistema desafía el patrón lineal de causa y efecto, entonces es un sistema complejo y requiere una forma diferente de pensar. Para arreglar un sistema complejo roto, no puede simplemente analizar los resultados negativos individuales. Es posible que las circunstancias exactas que los produjeron nunca vuelvan a ocurrir. En su lugar, concéntrese en los procesos que un sistema hace posible.
Para hacer esto, primero, analice la disposición actual del sistema. Mapea todos sus nodos y conexiones. Luego, use esta información para proyectar hacia el futuro. ¿Qué resultados son posibles? ¿Cuáles son más probables que otros?
Este enfoque puede ser complicado. Sin embargo, también puede revelar las tendencias inherentes dentro de un sistema, es decir, lo que ha estado haciendo un sistema sin que usted se dé cuenta. Al experimentar con pequeños cambios en el sistema, es posible cambiar esas tendencias para que sean más beneficiosas.
La retroalimentación debe formar bucles, no líneas
Imagínese esta escena: es el momento de la revisión del desempeño en una firma de consultoría de alto nivel. Ha sido un año duro con muchos cambios. La directora senior estresada se sienta en su escritorio. Frente a ella está su empleado igualmente agotado. Ahora, aquí hay una pregunta: en esta situación, ¿quién preferirías ser?
Resulta que la mayoría de la gente preferiría no ser ninguno. Dar y recibir retroalimentación es una parte esencial pero desagradable de cualquier trabajo. Puede ser tenso y tedioso. Si se hace mal, incluso puede resultar en más problemas en el futuro. Sin embargo, estos problemas se pueden evitar si permite que los comentarios se conviertan en una calle de doble sentido.
Desafortunadamente, la mayoría de las personas encargadas de proporcionar retroalimentación adoptan la estrategia equivocada. Ven el proceso como una operación sencilla y unidireccional. En este modelo, el supervisor sabe la verdad y simplemente debe transmitirla a su subordinado.
Sin embargo, este enfoque es demasiado lineal y no crea el ciclo de retroalimentación necesario para que una organización evolucione.
En lugar de este modelo jerárquico, las sesiones de retroalimentación deben abordarse como un espacio de intercambio mutuo. Ambas partes deben estar facultadas para proporcionar información en un conjunto de conocimientos compartidos y, lo que es más importante, ambas partes deben tener cuidado de comprender las contribuciones de la otra persona.
Por supuesto, esto es más fácil decirlo que hacerlo.
Para que las cosas funcionen sin problemas, lo mejor es separar su grupo de información en tres flujos separados.
La primera corriente son los hechos . Esto es solo una destilación pura de datos empíricos: números, eventos y detalles concretos. La segunda corriente son los sentimientos . Así es como cada persona percibe estos hechos. ¿Cuáles son positivos y cuáles son una fuente de frustración? La tercera y última corriente son los impactos , o las acciones que resultaron de estas percepciones.
Cuando cada parte comparte sus evaluaciones de esta manera, es posible crear una imagen más precisa del mundo, sin crear tensión. Tanto el supervisor como el empleado tienen la oportunidad de recibir nueva información y ambos se convierten en posibles puntos de cambio. Como resultado, es mucho más probable que la organización se mantenga ágil y receptiva en situaciones inciertas.
La planificación para un futuro incierto requiere espacio para experimentar
Espagueti, hilo, cinta y un malvavisco. Entregue estos mismos materiales a tres grupos: un grupo de arquitectos, un grupo de consultores y un grupo de niños. Ahora, diles que construyan la torre más alta posible. ¿Qué equipo saldrá ganando?
Obviamente, los arquitectos. Pero, la mayoría de las veces, los niños están en segundo lugar. Mientras que los arquitectos tienen todo el conocimiento técnico, los niños se benefician de una gran creatividad y una actitud despreocupada para probar ideas extravagantes. Después de todo, si su torre cae, aún pueden comer el malvavisco.
En estos días, lo que al principio parece un objetivo crucial puede ser irrelevante cuando lo alcanzas. O bien, los pasos que planeaste tomar pueden terminar llevándote en la dirección completamente equivocada. El futuro es incierto, por lo que su camino a seguir debe ser flexible.
Antes de nuestros tiempos dominados por VUCA, el liderazgo era un proceso más lineal. Un gerente exitoso tenía una hoja de ruta clara hacia el éxito. Solo necesitaban recopilar toda la información relevante, decidir la mejor dirección, comunicar un objetivo claro y luego ayudar al resto del equipo a alcanzarlo. Sin embargo, en nuestro mundo volátil, la información siempre está en constante cambio y el objetivo puede ser un blanco en movimiento.
Con el mundo más resbaladizo que nunca, tener un plan rígido simplemente no es suficiente. En este contexto, es mejor tener una visión global y un enfoque flexible para lograrlo.
¿Cómo es exactamente un enfoque flexible? Por un lado, significa evitar objetivos estrictos. Estas son métricas fijas como «mantener las llamadas de los clientes por debajo de los diez minutos». Si bien tales estadísticas son fáciles de medir y reconfortantes, pueden ser demasiado prescriptivas. Una organización con objetivos estáticos desarrollará enfoques estancados para alcanzarlos. No se adaptará si el mundo exterior cambia.
En su lugar, intente establecer un objetivo más flexible y experimente con enfoques para lograrlo. Asegúrese de que sus experimentos sean «seguros para fallar» al establecer límites claros sobre los resultados aceptables. Por ejemplo, para alcanzar un objetivo impreciso como «clientes más satisfechos», puede estar bien perder X cantidad de ingresos, pero es completamente inaceptable infringir la ley.
Con límites claros establecidos, un equipo tendrá la libertad de probar ideas audaces y novedosas con resultados a veces impredecibles. Tal arreglo ayudará a su organización a avanzar hacia su visión general sin dejar de estar abierta a nuevos caminos a seguir. Es posible que se sorprenda de dónde termina.
Las organizaciones son complejas porque las personas son complejas
De mente clara, calculadora, perfectamente lógica. Cuando se les pide que describan al compañero de trabajo ideal, estos son algunos de los adjetivos que suelen encabezar la lista. Y, sin embargo, a menos que trabaje en una nave estelar intergaláctica al final del pasillo de Spock, probablemente no describan a sus colegas.
Pero recuerda: tampoco te describen a ti. La verdad es que nadie es completamente racional. El cerebro humano es excelente en el pensamiento analítico, pero también viene con una gran cantidad de peculiaridades, sesgos y excentricidades irracionales.
Existe un mito persistente de que en el trabajo, las personas deben dejar sus emociones y sentimientos en la puerta. Los negocios son los negocios, ¿verdad? Aún así, esto está lejos de la realidad. Incluso un día típico en la oficina está lleno de altibajos emocionales, desde la frustración de las largas reuniones hasta la alegría de las bromas en la sala de descanso. Pero esto no tiene por qué ser algo malo. De hecho, es parte de lo que nos hace humanos.
Y también informa nuestra toma de decisiones. Si bien nos gusta pensar que nuestras elecciones y acciones se basan en una lógica bien fundamentada y evidencia empírica, no siempre es así. La verdad es que nuestros cerebros dependen de muchos atajos que influyen en nuestro pensamiento.
Uno de esos atajos es el sesgo de confirmación . Esta es nuestra tendencia a ver solo hechos y detalles que respaldan nuestras creencias preexistentes. Otro atajo es nuestro sesgo hacia lo familiar . Es más probable que favorezcamos y confiemos en personas y opiniones que ya conocemos o que nos recuerdan a las nuestras. Y otro más es el error de atribución fundamental. Esto ocurre cuando nos enfocamos en una persona o acción específica como la raíz de un problema en lugar de mirar la situación más amplia.
Si bien estos sesgos a veces ayudan a nuestro pensamiento, a menudo pueden llevarnos a conclusiones equivocadas. Imagine que un departamento no está cumpliendo sus objetivos. Puede pasar a culpar al gerente por un liderazgo deficiente. Sin embargo, la verdadera causa puede ser más distribuida y sutil, como una recesión económica incipiente o un resfriado estacional que frena al personal.
Y todas estas pequeñas peculiaridades se acumulan, haciendo que las organizaciones sean instituciones complejas y, a veces, irracionales. Es importante ser consciente de ellos al abordar cualquier dilema. También es posible reducir su influencia al incluir múltiples perspectivas al tratar de resolver un problema sistémico. De esa manera, las peculiaridades inevitables de una persona no dominarán la conversación.
Un mundo complejo exige nuevos enfoques de la comunicación
Años de práctica, una partitura escrita y un director capaz a la cabeza. Se necesita mucho para que una orquesta haga justicia a una hermosa sinfonía. Pero esta complicada tarea se simplifica al tener un objetivo claro: tocar una interpretación fiel de una pieza compuesta.
Una banda de jazz tiene un desafío diferente. Cada vez que tocan una canción, puede ser, y se supone que debe ser, completamente diferente. Este enfoque de improvisación requiere un tipo único de comunicación. No hay una partitura fija para marcar el camino, y cada músico debe estar abierto a pistas sutiles y riffs inesperados.
Hay riesgos y recompensas en este estilo musical dinámico. A veces la banda pierde la chispa, pero cuando la tienen, el resultado es incomparable.
En el viejo mundo sin complicaciones, el trabajo de un líder era comunicarse en narrativas claras y simples. Como un conductor, su tarea era asegurarse de que cada miembro de una organización supiera el destino exacto del grupo. Luego, tenían que explicar exactamente los pasos que todos debían seguir para llegar allí. Este era un modelo de comunicación muy lineal y jerárquico.
El mundo VUCA se parece más al jazz. El destino no se puede dar en detalle definitivo porque aún se desconoce el resultado deseado.
Pero eso no significa que las organizaciones complejas deban carecer de objetivos. Todavía deben saber la dirección general a la que quieren ir. Una empresa puede saber que quiere digitalizar más servicios, por ejemplo, sin establecer exactamente qué servicios deben convertirse en digitales.
Para comunicar metas más flexibles, los líderes necesitan cambiar su lenguaje. Un enfoque útil es replantear las discusiones para que se centren menos en destinos finales y pasos concretos, y más en viajes y procesos. Las metáforas pueden ser útiles. ¿Está su organización buscando “abrir un nuevo camino” o simplemente “virar ligeramente a estribor”? No se fije en los extremos, sino enfóquese en cómo quiere que la organización se mueva en el presente.
Si su organización está acostumbrada a mensajes claros, adaptarse a este enfoque puede resultar desconcertante o extraño. No tengas miedo de aprovechar esos sentimientos. Sea claro con los miembros de su equipo de que aceptar la incertidumbre puede ser aterrador y un poco emocionante. Estar cómodo sintiendo estas emociones conflictivas es esencial para trabajar en condiciones VUCA.
Aborda cada cambio como una oportunidad para crecer
Piense en los cambios más importantes de su vida. ¿Fueron intencionales y planeados, como una mudanza a una nueva ciudad? ¿O fueron sorpresas inesperadas, como un accidente repentino o la quiebra de una empresa? Tal vez, los cambios fueron tan graduales que ni siquiera los notó hasta que terminaron.
No se puede negar que el cambio puede tomar muchas formas. Pero, independientemente de la forma que adopte, el cambio en sí mismo es inevitable. Entonces, manejarlo de la manera correcta es una habilidad crucial para cualquier líder.
Los individuos mejor preparados para enfrentar el cambio y la complejidad son aquellos que se adaptan a las condiciones cambiantes. Crecen para conocer nuevas realidades, ven los nuevos desafíos como una oportunidad para cultivar nuevas habilidades y se acercan a un mundo inestable con agilidad.
Según la psicóloga de Stanford Carol Dweck, hay dos tipos de personas en el mundo. El primer tipo se ve a sí mismo como completamente estable. Piensan que su identidad es fija y estática. El segundo tipo de persona se ve a sí misma como dinámica. Su identidad es un trabajo en progreso.
No sorprende que el segundo tipo de persona, el que tiene una autoconcepción flexible, se adapte mejor al mundo en constante cambio de VUCA.
Pero no se desespere si se considera perteneciente a la primera categoría: cualquiera puede convertirse en este segundo tipo de persona. El truco está en adoptar una mentalidad de autotransformación . Esta mentalidad reconoce que, si bien el mundo es volátil y está fuera de nuestro control, la forma en que respondemos a esta incertidumbre no lo es.
Hacer diferentes preguntas es una excelente manera de cultivar una mentalidad de autotransformación. No te centres en «¿qué soy?» o «¿qué he hecho antes?» En su lugar, pregúntese, «¿qué puedo cambiar?» y “¿qué quiero ser en el futuro?”
Las organizaciones en su conjunto también pueden adoptar esta mentalidad. Examine las reglas y valores de su organización. ¿Imponen rígidamente un statu quo o invitan a la experimentación, la variación y la adaptabilidad? Incluso las reglas aparentemente de sentido común como «solo contrate a la persona más calificada» pueden sofocar una mentalidad de autotransformación. Atraer talento con un poco menos de experiencia o antecedentes únicos podría proporcionar la energía fresca y la nueva perspectiva necesaria para adaptarse a los cambios.
Lo importante a recordar es que, tanto para los individuos como para los grupos, el desarrollo y el crecimiento es un proceso abierto. No hay un punto final final o una línea final definitiva que cruzar. El mundo VUCA siempre está cambiando y tu comunidad debe estar abierta a cambiar con él.
El cambio organizacional no puede ser forzado, debe ser cultivado
Cuando enciende un interruptor de luz, su lámpara se enciende instantáneamente. Pero, cuando plantas una semilla, no esperas estar cosechando fruta fresca en cuestión de minutos. En su lugar, debe labrar el suelo, regar la tierra y asegurarse de que su joven retoño reciba la cantidad justa de luz solar.
Al igual que cultivar un jardín verde, desarrollar una organización lista para el mundo VUCA requiere paciencia. No hay un botón mágico que pulsar ni una palanca que tirar. Se trata de crear el entorno adecuado y luego dejar que la naturaleza siga su curso.
A estas alturas, probablemente reconozca la importancia de adaptarse a nuestro mundo más volátil, incierto, complejo y ambiguo. Probablemente incluso esté ansioso por estar a la altura de los nuevos desafíos que presenta. ¡Y eso es genial!
Pero es importante recordar que no se puede revisar todo de la noche a la mañana. De hecho, hay un beneficio en tomar las cosas con calma.
Puede ser tentador tratar cada problema potencial como una crisis que necesita una acción inmediata. Pero este enfoque tiene dos desventajas serias. Por un lado, puede llevarnos a adoptar las soluciones que ya conocemos sin considerar alternativas novedosas. Y dos, puede hacer que implementemos cambios sin comprender el rango potencial de resultados.
Evita estos problemas creando un espacio para la contemplación lenta. Para temas más pequeños, esto podría significar dejar de lado la primera parte de una reunión para analizar un tema sin ofrecer ninguna solución. Para proyectos más grandes, esto podría significar prepararse explícitamente para semanas de experimentación, prueba y error, y exploración abierta sin esperar ningún resultado.
En cualquier caso, la clave es crear un entorno que sea flexible y libre, no rígido y jerárquico. Asegúrese de que la retroalimentación fluya sin problemas de un lado a otro. Comunique la dirección a la que se dirige sin establecer un destino final. Y comprenda que cada contratiempo, fracaso o giro inesperado es una oportunidad para aprender.
No se desanime si las cosas no se sienten diferentes de inmediato. Adoptar estos hábitos no es un evento de una sola vez, sino un proceso que ocurre con el tiempo. Cuanto más se esfuerce por cambiar la mentalidad de su organización, más cómoda se sentirá en nuestro mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.
A veces, la mejor manera de cultivar la creatividad es creando un nuevo espacio para la conversación. Al abordar un problema, intente crear grupos de trabajo compuestos por combinaciones inusuales de personas. La diversidad es clave. Mezcle a miembros senior y jóvenes advenedizos de todos los departamentos. Es posible que se sorprenda de las soluciones no convencionales que surgirán.