Actua­li­za­do el Tues­day, 23 Novem­ber, 2021

Des­de hace años, me preo­cu­pa que se con­fun­da pro­duc­ti­vi­dad con horas de tra­ba­jo. En Espa­ña, abu­sa­mos mucho de las horas extra, las situa­cio­nes “escla­vi­za­do­ras”… sobre todo por­que al final, ni siquie­ra eso es bueno para la pro­duc­ti­vi­dad de la empre­sa. Y no lo digo yo, lo han demos­tra­do las polí­ti­cas públi­cas de Sue­cia y en las polí­ti­cas de empre­sas pri­va­das de Japón (don­de pro­ba­ron a dar­les libres todos los viernes).

El caso de la ciudad sueca de Gotemburgo

La ciu­dad Sue­ca de Gotem­bur­go qui­so demos­trar si real­men­te una jor­na­da de 8 horas pue­de ser igual de pro­duc­ti­va que una de 6. Para ello, uti­li­za­ron un sis­te­ma muy sen­ci­llo que les per­mi­tía, ade­más, no ofre­cer dudas sobre su resul­ta­do: la mitad de sus fun­cio­na­rios tra­ba­ja­ría solo seis horas al día mien­tras que el res­to con­ti­nua­ría con su jor­na­da habi­tual de 8.

Que una fami­lia pue­da recu­pe­rar dos horas de vida dia­ria pue­de pro­du­cir un cam­bio sig­ni­fi­ca­ti­vo más impor­tan­te de lo que pode­mos ima­gi­nar. El obje­ti­vo, por tan­to, es que gra­cias a mejo­rar la con­ci­lia­ción fami­liar, sus emplea­dos serán más efi­cien­tes por­que ten­drán más pre­dis­po­si­ción y ener­gía para afron­tar la jor­na­da laboral.

Y la idea está fun­cio­nan­do. No sólo para los fun­cio­na­rios, los jefes de depar­ta­men­tos están muy satis­fe­chos con la experiencia.

Experimentos de empresas con jornadas de 6 horas

Y no es un hecho ais­la­do. No es la pri­me­ra vez que los sue­cos lo inten­tan. En una fábri­ca de auto­mó­vi­les de Toyo­ta, tam­bién de Gotem­bur­go, pro­ba­ron la expe­rien­cia y el resul­ta­do fue tam­bién un éxi­to. Sin embar­go, ¿fun­cio­na­ría en todos los casos? ¿fun­cio­na­ría en España?

Somos el sex­to país del mun­do don­de más se tra­ba­ja. Los líde­res son los tra­ba­ja­do­res del Rei­no Uni­do, que enca­be­za la lis­ta con 42,3 horas sema­na­les, segui­do por Por­tu­gal, Polo­nia, Ruma­nía y Alemania.

Lo que hace la con­ci­lia­ción fami­liar más com­pli­ca­da en Espa­ña es la jor­na­da par­ti­da, que les sue­le dejar dos horas para comer pero que no pue­den apro­ve­char en muchos de los casos, de dis­fru­tar de la fami­lia en esas horas. En el res­to de Euro­pa ape­nas se dedi­can 45 minu­tos a la comi­da y eso les da cier­ta ventaja.

El ran­king de los paí­ses más pro­duc­ti­vos del mun­do ela­bo­ra­do anual­men­te por Expert Mar­ket con­fir­ma lo dicho con ante­rio­ri­dad: los paí­ses más pro­duc­ti­vos son aque­llos en los que se tra­ba­ja menos horas. 

Fuen­te del gráfico

Aun así creo que nos ven­dría muy bien enten­der que lo real­men­te impor­tan­te es la “pro­duc­ti­vi­dad” que ofre­ce un tra­ba­ja­dor y que la fle­xi­bi­li­dad o reduc­ción de jor­na­da sería una bue­na for­ma de ayu­dar al tra­ba­ja­dor a ser real­men­te pro­duc­ti­vo y no ver el tra­ba­jo como “la tor­tu­ra dia­ria” a la que se debe enfrentar.

Actualización: 2021 sigue dando la razón a la reducción de jornada

Que las jor­na­das mara­to­nia­nas de tra­ba­jo no están liga­das con la pro­duc­ti­vi­dad es un hecho que se pone de mani­fies­to cada vez más a menu­do. Un recien­te estu­dio seña­la que la gen­te real­men­te pro­duc­ti­va tra­ba­ja solo tres horas al día, mien­tras que se suce­den en el mun­do los casos de las empre­sas que redu­cen su jor­na­da labo­ral a menos horas al día o a cua­tro días a la sema­na, como ocu­rrió en la fir­ma neo­ze­lan­de­sa ‘Per­pe­tual Guar­dian’.

Los resul­ta­dos hablan por sí mis­mos: incre­men­to de la cali­dad y can­ti­dad de las tareas de los emplea­dos y más bien­es­tar para todos ellos.

Ansiedad en el trabajo

Anxiety at Work  explo­ra cómo el lugar de tra­ba­jo moderno con­tri­bu­ye a nues­tros cre­cien­tes nive­les de ansie­dad. Des­cri­be cómo las orga­ni­za­cio­nes y los líde­res de equi­po pue­den ayu­dar a ali­viar las preo­cu­pa­cio­nes y preo­cu­pa­cio­nes de sus empleados.

Las nue­vas gene­ra­cio­nes de tra­ba­ja­do­res enfren­tan desa­fíos que la gene­ra­ción de sus padres no tuvo; el mer­ca­do labo­ral rara vez ha sido tan inse­gu­ro y tumul­tuo­so como lo es aho­ra. Este nue­vo y valien­te mun­do labo­ral ha deja­do a muchos emplea­dos sin­tién­do­se inse­gu­ros, inquie­tos y ator­men­ta­dos por la ansie­dad. Sin embar­go, con un poco de empa­tía, los emplea­do­res pue­den ali­viar esta ansie­dad y ayu­dar a los tra­ba­ja­do­res más jóve­nes a sen­tir­se valo­ra­dos y en el camino correc­to hacia el éxi­to profesional.

Elimina el estrés de la oficina

En los últi­mos años, la salud men­tal se ha con­ver­ti­do en un tema de con­ver­sa­ción. Y la gen­te está hablan­do sobre su pro­pio bien­es­tar men­tal más que nun­ca. En estos con­se­jos, apren­de­rá cómo las empre­sas y los geren­tes de per­so­nas pue­den con­ver­tir­se en par­te de esta conversación.

Reple­ta de téc­ni­cas sim­ples para ayu­dar a los líde­res de equi­po a iden­ti­fi­car las cau­sas y los des­en­ca­de­nan­tes de la ansie­dad en el lugar de tra­ba­jo, esta es su guía de refe­ren­cia para com­pren­der cómo el mun­do labo­ral moderno está afec­tan­do nues­tra salud men­tal. Tam­bién des­cu­bri­rá téc­ni­cas sim­ples pero efec­ti­vas para solu­cio­nar pro­ble­mas de ansie­dad para que sus emplea­dos estén lo más libres de estrés posi­ble y, como resul­ta­do, sean más productivos.

En estos con­se­jos aprenderás

• por qué los bom­be­ros que almuer­zan jun­tos sal­van más vidas;
• por qué a los millen­nials se les sue­le lla­mar “para­noia gene­ra­cio­nal”; y
• cómo pue­de ser un alia­do para los emplea­dos de ori­gen minoritario.

Los trabajadores más jóvenes se sienten asediados por acontecimientos que escapan a su control

¿Cómo res­pon­des a la incer­ti­dum­bre? Como muchos de noso­tros, pro­ba­ble­men­te se sien­ta ansio­so cuan­do no sabe lo que depa­ra el futu­ro. Para la fuer­za labo­ral actual, esto se ha con­ver­ti­do en un gran pro­ble­ma por­que el lugar de tra­ba­jo moderno está lleno de des­co­no­ci­dos. La cla­ve es que los líde­res inten­ten mini­mi­zar la incer­ti­dum­bre don­de pue­dan y ayu­den a sus emplea­dos a hacer fren­te cuan­do no puedan. 

Enton­ces, ¿cuál es la cau­sa de esta incer­ti­dum­bre? Todo se redu­ce a la inse­gu­ri­dad labo­ral. Casi dos ter­cios de los tra­ba­ja­do­res esta­dou­ni­den­ses infor­man estar preo­cu­pa­dos por el futu­ro de sus tra­ba­jos. Por supues­to, la pan­de­mia de COVID-19 ha des­es­ta­bi­li­za­do muchos pues­tos de tra­ba­jo, pero estos temo­res tam­bién tie­nen sus raí­ces en even­tos ante­rio­res. La gene­ra­ción más joven toda­vía se ve afec­ta­da por la cri­sis finan­cie­ra de 2008, así como por la pers­pec­ti­va de que los robots y la auto­ma­ti­za­ción asu­man sus funciones.

Lamen­ta­ble­men­te, muchos tra­ba­ja­do­res millen­nials tam­bién se sien­ten explo­ta­dos. Han finan­cia­do su pro­pia edu­ca­ción y cali­fi­ca­cio­nes, por lo gene­ral acu­mu­lan­do deu­da estu­dian­til en el pro­ce­so. Pero inclu­so des­pués de hacer todo esto, su recom­pen­sa sue­le ser un tra­ba­jo inse­gu­ro, autó­no­mo o por con­tra­to. ¿Por qué? Por­que este es el arre­glo labo­ral que fun­cio­na mejor para los jefes pro­pie­ta­rios de capi­tal. Como resul­ta­do, los millen­nials se sien­ten reem­pla­za­bles en cual­quier momento.

Esta incó­mo­da reali­dad con­du­ce a nive­les de ansie­dad pre­de­ci­ble­men­te altos. Algu­nos comen­ta­ris­tas socia­les inclu­so han bau­ti­za­do a los millen­nials como “Gene­ra­ción Para­noia”. Los tra­ba­ja­do­res más jóve­nes miran cons­tan­te­men­te por enci­ma del hom­bro a la com­pe­ten­cia y se sien­ten obli­ga­dos a tra­ba­jar más duro y duran­te más tiem­po que nun­ca. Ésta es la ver­da­de­ra razón por la que los tra­ba­ja­do­res sien­ten la nece­si­dad de estar “siem­pre acti­vos” y siem­pre disponibles.

¿Cómo pue­den los líde­res ayu­dar a redu­cir los nive­les de ansie­dad de sus emplea­dos y la incer­ti­dum­bre que los impul­sa? Bueno, en muchos casos, no pue­den hacer nada sobre la incer­ti­dum­bre. La emo­cio­nan­te pero desa­fian­te reali­dad es que, en casi todas las indus­trias, la dis­rup­ción se está pro­du­cien­do a una velo­ci­dad ver­ti­gi­no­sa. Así que el cam­bio y la incer­ti­dum­bre lle­ga­ron para quedarse.

Pero los líde­res no están com­ple­ta­men­te inde­fen­sos; toda­vía pue­den ayu­dar a sus equi­pos a supe­rar esta incer­ti­dum­bre. Cuan­do se pro­du­jo la pan­de­mia de COVID-19, la empre­sa de opto­me­tris­tas FYi­doc­tors se vio obli­ga­da a cerrar casi todas sus clí­ni­cas. Esto lle­vó a toda su fuer­za labo­ral al páni­co y al des­or­den. Pero el equi­po direc­ti­vo supe­rior esta­ba deci­di­do a ser trans­pa­ren­te sobre lo que esta­ba suce­dien­do. Duran­te las sesio­nes infor­ma­ti­vas dia­rias a tra­vés de Zoom, el equi­po de lide­raz­go le infor­mó a su per­so­nal sobre los nue­vos cam­bios y pro­ble­mas que habían ocu­rri­do, y lo que pla­nea­ban hacer al res­pec­to. Con el tiem­po, el esta­do de áni­mo en la empre­sa cam­bió del páni­co y la con­fu­sión a la com­pren­sión mutua, y todos en la empre­sa se sin­tie­ron mucho menos ansiosos.

Es necesario algún conflicto para un equipo próspero y productivo

¿Qué tan cómo­do se sien­te al no estar de acuer­do con alguien? Tal vez se sien­ta cómo­do ponién­do­se en opo­si­ción a un ami­go o un ser que­ri­do, pero cuan­do se tra­ta del lugar de tra­ba­jo, lo rehu­ye. La pers­pec­ti­va de tener un con­flic­to con tus com­pa­ñe­ros de equi­po o tu jefe pue­de poner­te muy ansio­so. Pero hay una gran dife­ren­cia entre un deba­te salu­da­ble y una hos­ti­li­dad mal­sa­na en la oficina.

Una que­ja común que tie­nen los geren­tes es que sus emplea­dos son dema­sia­do rea­cios a los con­flic­tos. Evi­tan tener con­ver­sa­cio­nes difí­ci­les y se angus­tian cuan­do se les da una res­pues­ta dura. Como era de espe­rar, esto es una fuen­te de frus­tra­ción para los gerentes.

Es común el des­acuer­do y el deba­te entre los miem­bros de los equi­pos de mayor desem­pe­ño. Este con­flic­to impul­sa una mejor reso­lu­ción de pro­ble­mas y, de hecho, pue­de moti­var al per­so­nal a pro­du­cir un mejor trabajo.

¿Por qué? Bueno, cuan­do las per­so­nas saben que sus voces están sien­do escu­cha­das, se sien­ten más com­pro­me­ti­das y segu­ras y tie­nen un mayor sen­ti­do de pro­pie­dad sobre los pro­yec­tos labo­ra­les. Des­pués de todo, es más pro­ba­ble que seas due­ño de algo y te preo­cu­pes por algo cuan­do sien­tes que tie­nes algo que decir.

Enton­ces, ¿cómo pue­den los líde­res fomen­tar un deba­te salu­da­ble den­tro de sus equi­pos? El pri­mer paso es fomen­tar los deba­tes en las reuniones.

No es raro que algu­nos miem­bros del equi­po se abs­ten­gan de com­par­tir sus pun­tos de vis­ta. Esto inevi­ta­ble­men­te sig­ni­fi­ca que solo se escu­cha a unas pocas per­so­nas que se sien­ten más cómo­das con el con­flic­to. Una for­ma de solu­cio­nar este pro­ble­ma es tomar unos minu­tos al final de cada reu­nión para pre­gun­tar­le a cada per­so­na direc­ta­men­te cuá­les son sus pen­sa­mien­tos. Esto ani­ma a las per­so­nas a dejar sus zonas de con­fort y com­par­tir sus ver­da­de­ros pen­sa­mien­tos. Por supues­to, esto solo fun­cio­na si los miem­bros del equi­po se sien­ten psi­co­ló­gi­ca­men­te segu­ros al com­par­tir sus opiniones.

Para dar a las per­so­nas esta sen­sa­ción de segu­ri­dad, los geren­tes deben enfa­ti­zar la impor­tan­cia de que todos den su opi­nión hones­ta en todo momen­to. Aun­que endul­zar las opi­nio­nes de uno pue­de pare­cer la mejor opción, en reali­dad es per­ju­di­cial para toda la orga­ni­za­ción. Tan­to los indi­vi­duos como los gru­pos fun­cio­nan mejor cuan­do tie­nen la infor­ma­ción correc­ta en la que basar sus deci­sio­nes. Cuan­do alguien retie­ne sus opi­nio­nes ver­da­de­ras, en reali­dad está rete­nien­do infor­ma­ción que podría ayu­dar a otros a tomar mejo­res decisiones.

Por supues­to, hay bue­nas y malas for­mas de deba­tir. Los geren­tes pue­den fomen­tar una mejor cali­dad de deba­te al alen­tar a los emplea­dos a res­pal­dar sus argu­men­tos con hechos, siem­pre que expre­sen su desacuerdo.

Los líderes deben tener conversaciones valientes sobre la discriminación y el sesgo sistémico

No toda la ansie­dad en el lugar de tra­ba­jo es igual y, lamen­ta­ble­men­te, algu­nos de noso­tros nos sen­ti­mos ansio­sos por quié­nes somos. Aho­ra esta­mos hablan­do de la angus­tia psi­co­ló­gi­ca que los gru­pos mar­gi­na­dos pue­den sen­tir en el tra­ba­jo. Estos gru­pos inclu­yen, entre otros, mino­rías étni­cas, miem­bros de la comu­ni­dad LGBTQ + y per­so­nas afec­ta­das por discapacidades.

Algu­nos líde­res aún se nie­gan a creer que los pre­jui­cios afec­ten a las per­so­nas en el tra­ba­jo. Pien­san que decir lo con­tra­rio es sim­ple­men­te un caso de correc­ción polí­ti­ca. Pero la evi­den­cia es cla­ra; his­tó­ri­ca­men­te, algu­nas per­so­nas han sido tra­ta­das de mane­ra dife­ren­te y, como resul­ta­do, han sufrido.

El cam­bio está muy atra­sa­do. Los estu­dios mues­tran que, en los Esta­dos Uni­dos, las per­so­nas negras tie­nen un 20 por cien­to más de pro­ba­bi­li­da­des de ver­se afec­ta­das por pro­ble­mas gra­ves de salud men­tal que cual­quier otro gru­po. Sin embar­go, a pesar de esto, los adul­tos negros tam­bién tie­nen menos pro­ba­bi­li­da­des de reci­bir ayu­da y tra­ta­mien­to que el esta­dou­ni­den­se pro­me­dio. Los exper­tos creen que par­te de la razón por la que las per­so­nas negras se ven afec­ta­das de mane­ra des­pro­por­cio­na­da por pro­ble­mas de salud men­tal se debe al racis­mo y las injus­ti­cias que enfren­tan en su entorno coti­diano; estos entor­nos inclu­yen el lugar de tra­ba­jo. De mane­ra simi­lar, las per­so­nas LGBTQ + expe­ri­men­tan tasas de ansie­dad y depre­sión que son más del doble que sus pares heterosexuales.

Enton­ces, ¿cómo pue­den los líde­res con­ver­tir­se en alia­dos en la lucha con­tra la dis­cri­mi­na­ción y los pre­jui­cios en el lugar de trabajo?

Pri­me­ro, es impor­tan­te hacer un segui­mien­to de todas las que­jas de mane­ra opor­tu­na, inclu­so las que pare­cen ser meno­res. En segun­do lugar, los líde­res deben fomen­tar un entorno en el que todos se sien­tan cómo­dos expre­san­do su ver­da­de­ro yo. Por supues­to, es más fácil decir­lo que hacer­lo, y muchas per­so­nas no se sien­ten capa­ces de poner todo su ser en el tra­ba­jo. Pero los líde­res pue­den ayu­dar a pro­mo­ver un entorno más autén­ti­co al com­par­tir más sobre sí mis­mos y mode­lar la auten­ti­ci­dad, para que otros comien­cen a sen­tir­se capa­ces de hacer lo mismo.

Final­men­te, muchos geren­tes podrían expe­ri­men­tar la nece­si­dad de hacer lo que hizo Howard Schultz, el ex direc­tor eje­cu­ti­vo de Star­bucks, duran­te una reu­nión del ayun­ta­mien­to de la com­pa­ñía en 2019. Cuan­do Star­bucks enfren­tó acu­sa­cio­nes de pre­jui­cio racial, Schultz decla­ró que sim­ple­men­te no “veía el color. ” Aun­que pue­de ser ten­ta­dor inten­tar demos­trar la acti­tud sin pre­jui­cios de uno de esta mane­ra, tam­bién es una mala idea. Des­pués de todo, el hecho de que no “veas” el color u orien­ta­ción sexual de alguien no hace que esta par­te de su iden­ti­dad sea menos real y no redu­ce la dis­cri­mi­na­ción que pue­den enfren­tar como resul­ta­do de ello.

Los miembros de equipos eficaces tienen un poderoso sentido de pertenencia

¿Algu­na vez ha expe­ri­men­ta­do la aplas­tan­te sen­sa­ción de que­dar­se fue­ra? Qui­zás otras per­so­nas fue­ron a una fies­ta, pero su invi­ta­ción nun­ca lle­gó. A menu­do, estos sen­ti­mien­tos de exclu­sión están aso­cia­dos con el patio de la escue­la, pero tam­bién pue­de sen­tir­se exclui­do como adul­to, inclu­so en el lugar de trabajo. 

La evi­den­cia sugie­re que, cuan­do los tra­ba­ja­do­res se sien­ten como un gru­po cohe­sio­na­do, en reali­dad son mucho más efec­ti­vos en sus tra­ba­jos. Enton­ces, cuan­do los emplea­dos se sien­ten exclui­dos por sus com­pa­ñe­ros de equi­po, no es solo un pro­ble­ma para el indi­vi­duo, sino tam­bién para la empresa.

Por ejem­plo, una inves­ti­ga­ción de la Uni­ver­si­dad de Cor­nell encon­tró que las esta­cio­nes de bom­be­ros en las que los bom­be­ros almuer­zan jun­tos sal­van más vidas que las esta­cio­nes en las que los bom­be­ros comen solos. De mane­ra reve­la­do­ra, cuan­do los inves­ti­ga­do­res pre­gun­ta­ron a los bom­be­ros quién comía solos y por qué, los bom­be­ros rápi­da­men­te se sin­tie­ron aver­gon­za­dos. ¿Por qué? Por­que sabían que algo más pro­fun­do esta­ba mal en la for­ma en que ope­ra­ba su equipo.

Des­afor­tu­na­da­men­te, muchos de noso­tros hemos teni­do la expe­rien­cia de que­dar­nos afue­ra en el tra­ba­jo. En un estu­dio de la Uni­ver­si­dad de Colum­bia Bri­tá­ni­ca, el 71 por cien­to de los pro­fe­sio­na­les infor­ma­ron sen­tir­se exclui­dos por sus com­pa­ñe­ros de equi­po de algu­na mane­ra. Este es un gran pro­ble­ma para la salud men­tal por­que la exclu­sión con­tri­bu­ye a la ansie­dad, así como a la reduc­ción de la productividad.

Enton­ces, ¿cómo pue­den los geren­tes ase­gu­rar­se de que todos los miem­bros de su equi­po se sien­tan inclui­dos? La reali­dad es que esto pue­de ser un desa­fío. Des­pués de todo, la exclu­sión es típi­ca­men­te algo que no está suce­dien­do; los com­pa­ñe­ros de tra­ba­jo no están devol­vien­do las lla­ma­das tele­fó­ni­cas de alguien ni invi­tan­do a esa per­so­na a unir­se a ellos para almor­zar. Es mucho más difí­cil detec­tar algo que no está suce­dien­do que algo que sí. Una de las mejo­res for­mas de solu­cio­nar este pro­ble­ma es uti­li­zar sesio­nes perió­di­cas indi­vi­dua­les para poner­se al día para pre­gun­tar­les a los miem­bros del equi­po cómo se lle­van con el res­to del equipo.

Pue­de ser tan sim­ple como adop­tar una ruti­na cono­ci­da como diez-diez. Este es un ritual matu­tino y ves­per­tino que se lle­va a cabo cuan­do los líde­res entran al tra­ba­jo por pri­me­ra vez y lo últi­mo antes de irse. El diez-diez impli­ca cami­nar por la ofi­ci­na de su equi­po, con el obje­ti­vo de salu­dar a todos y pre­gun­tar­les cómo están. Esto hace que todos se sien­tan como par­te del equi­po, satis­fa­cien­do su nece­si­dad inna­ta como seres huma­nos de sen­tir­se par­te valio­sa de algo más gran­de. Otra for­ma en que los líde­res pue­den pro­mo­ver la inclu­sión es imple­men­tar un sis­te­ma de com­pa­ñe­ros. Aquí es don­de los miem­bros del per­so­nal senior ase­so­ran y socia­li­zan con el per­so­nal junior.

Nuestro culto al exceso de trabajo está provocando agotamiento y pérdida de productividad

Su segu­ri­dad labo­ral pue­de ser incier­ta, pero en el lugar de tra­ba­jo moderno, hay una cosa de la que la mayo­ría de noso­tros pode­mos estar segu­ros: tener dema­sia­do tra­ba­jo. Los jefes están impo­nien­do mayo­res exi­gen­cias a sus emplea­dos y espe­ran que hagan más en un mar­co de tiem­po cada vez más redu­ci­do. Pero todas estas expec­ta­ti­vas están empu­jan­do a los tra­ba­ja­do­res al límite.

En una encues­ta de 2019, un impac­tan­te 91 por cien­to de los emplea­dos esta­dou­ni­den­ses infor­ma­ron sen­tir­se ago­ta­dos en algún momen­to duran­te el año ante­rior. Cuan­do estás ago­ta­do, te sien­tes físi­ca o emo­cio­nal­men­te ago­ta­do. Pue­de comen­zar a sen­tir­se cíni­co acer­ca de su tra­ba­jo y las per­so­nas con las que tra­ba­ja; pue­de sen­tir­se irri­ta­ble, o inclu­so comen­zar a des­agra­dar­le por aguan­tar las deman­das irra­zo­na­bles de otras personas.

El ago­ta­mien­to no solo es malo para el indi­vi­duo, tam­bién es una terri­ble noti­cia para su emplea­dor. Los emplea­dos ago­ta­dos no solo toman un 60 por cien­to más de días de enfer­me­dad cada año que el pro­me­dio, sino que tam­bién tie­nen más del doble de pro­ba­bi­li­da­des de dejar su empre­sa por otra empresa.

Con esto en men­te, muchas orga­ni­za­cio­nes están comen­zan­do a pres­tar aten­ción a los ries­gos del ago­ta­mien­to de los emplea­dos. Des­afor­tu­na­da­men­te, lo están hacien­do de mane­ra inco­rrec­ta. ¿Cómo? Cen­trán­do­se en los sín­to­mas, no en la cau­sa raíz del problema.

Muchos emplea­do­res pro­mue­ven pla­nes de bien­es­tar del per­so­nal, como cur­sos de rela­ja­ción, ini­cia­ti­vas de ali­men­ta­ción salu­da­ble y orien­ta­ción para la ges­tión del tiem­po. Otros enfo­ques inclu­yen la capa­ci­ta­ción en resi­lien­cia, con la espe­ran­za de que los tra­ba­ja­do­res pue­dan ser más resis­ten­tes al ago­ta­mien­to. Pero todas estas estra­te­gias pasan por alto el pro­ble­ma real, que es que muchos de los tra­ba­ja­do­res de hoy sim­ple­men­te tie­nen dema­sia­do en su pla­to. Nin­gu­na can­ti­dad de yoga va a arre­glar eso. En cuan­to a la resi­lien­cia, una de las indus­trias con mayor índi­ce de des­gas­te es la indus­tria del cui­da­do de la salud. Como nos ha demos­tra­do la pan­de­mia de COVID-19, los tra­ba­ja­do­res de la salud son en reali­dad increí­ble­men­te resis­ten­tes y efi­ca­ces bajo pre­sión. Sin embar­go, toda­vía sufren de ago­ta­mien­to, por lo que el entre­na­mien­to de resi­lien­cia pro­ba­ble­men­te no va a cam­biar mucho.

Enton­ces, ¿qué pue­den hacer las empre­sas para abor­dar el agotamiento?

Bueno, podrían comen­zar redu­cien­do la car­ga de tra­ba­jo de sus emplea­dos. Muchos líde­res se que­jan de que esto es impo­si­ble, pero se pue­de hacer. Los pro­fe­sio­na­les de la salud, por ejem­plo, están sobre­car­ga­dos por la buro­cra­cia. Cada vez que ven a un pacien­te, dedi­can un tiem­po valio­so a relle­nar for­mu­la­rios y mar­car casi­llas. Muchas empre­sas de aten­ción médi­ca han des­cu­bier­to que, sim­ple­men­te redu­cien­do la car­ga de tra­ba­jo digi­tal de sus emplea­dos o reasig­nan­do el lle­na­do de for­mu­la­rios a las per­so­nas del equi­po que real­men­te dis­fru­tan de este tipo de tareas, el per­so­nal se sien­te menos ansio­so y mucho menos abrumado.

Los trabajadores millennials temen perder mejores oportunidades laborales

¿Ha expe­ri­men­ta­do FOMO; el mie­do a per­der­se algo? ¿Qui­zás te has des­pla­za­do por las redes socia­les y te preo­cu­pa que todos tus ami­gos parez­can diver­tir­se más y vivir una vida mejor que tú? Si es así, no estás solo. Millo­nes de jóve­nes esta­dou­ni­den­ses se sien­ten exac­ta­men­te igual y, como resul­ta­do, se sien­ten ansiosos.

Y no es solo diver­sión y fies­tas lo que cree­mos que nos vamos a per­der. Para las gene­ra­cio­nes más jóve­nes en par­ti­cu­lar, tam­bién son las cosas impor­tan­tes; cosas como con­se­guir un buen tra­ba­jo, pro­gre­sar en una carre­ra o inclu­so obte­ner una hipo­te­ca. ¿Cuál es la cau­sa de todo este FOMO? Todo se redu­ce a la inse­gu­ri­dad laboral.

Atas­ca­dos en el tra­ba­jo autó­no­mo y por con­tra­to, muchos tra­ba­ja­do­res se sien­ten mucho más dese­cha­bles que la gene­ra­ción de sus padres. Como resul­ta­do, estas gene­ra­cio­nes más jóve­nes a menu­do dan un sal­to pre­ven­ti­vo a una empre­sa dife­ren­te. Temien­do estar per­dien­do mejo­res opor­tu­ni­da­des en otros luga­res, se mue­ven de un tra­ba­jo a otro a una velo­ci­dad ver­ti­gi­no­sa. Por ejem­plo, el 40 por cien­to de los baby boo­mers infor­man que per­ma­ne­cen en su empre­sa duran­te más de 20 años o más. Más de las tres cuar­tas par­tes de la gene­ra­ción Z dicen que solo pla­nean que­dar­se con su emplea­dor duran­te dos años, antes de seguir adelante.

¿Qué es lo que bus­can con tan­ta inquie­tud los tra­ba­ja­do­res más jóve­nes? Bueno, el 87 por cien­to de los tra­ba­ja­do­res más jóve­nes dicen que bus­can opor­tu­ni­da­des de apren­di­za­je y desa­rro­llo que les per­mi­tan desa­rro­llar sus carre­ras. Lamen­ta­ble­men­te, no lo encuen­tran a menu­do. La inves­ti­ga­ción lle­va­da a cabo por la empre­sa de cono­ci­mien­tos glo­ba­les CEB ha demos­tra­do que solo una de cada diez orga­ni­za­cio­nes tie­ne una cul­tu­ra de apren­di­za­je y desarrollo.

Pero esta bre­cha en las expec­ta­ti­vas y la reali­dad de los emplea­dos tam­bién pre­sen­ta una opor­tu­ni­dad para los empleadores.

Espe­cí­fi­ca­men­te, las orga­ni­za­cio­nes pue­den ali­viar la ansie­dad de sus tra­ba­ja­do­res más jóve­nes acer­ca de la pro­gre­sión pro­fe­sio­nal y redu­cir las tasas de rota­ción median­te la imple­men­ta­ción de ini­cia­ti­vas de desa­rro­llo para sus emplea­dos. Esto podría incluir pro­gra­mas de for­ma­ción tra­di­cio­na­les que se ofre­cen a todo el per­so­nal. Tam­bién podría sig­ni­fi­car ini­cia­ti­vas más crea­ti­vas, como ofre­cer una ruta rápi­da hacia la pro­mo­ción. Por ejem­plo, Lad­ders, una empre­sa de con­tra­ta­ción con sede en EE. UU., Ofre­ce a su per­so­nal subal­terno una pro­mo­ción, que inclu­ye un cam­bio en el gra­do de pago y el títu­lo del tra­ba­jo, cada cua­tro meses. Para lograr estas mini­pro­mo­cio­nes, el per­so­nal debe lograr obje­ti­vos de apren­di­za­je espe­cí­fi­cos. Este esque­ma no solo aumen­ta el com­pro­mi­so de los emplea­dos, sino que tam­bién hace que la empre­sa sea más exi­to­sa. Esto no es tan sorprendente.

Los rasgos perfeccionistas son cada vez más frecuentes entre los jóvenes

¿Tie­nes ras­gos per­fec­cio­nis­tas? ¿Se man­tie­ne a sí mis­mo, oa los demás, en están­da­res increí­ble­men­te altos? ¿Es usted muy auto­crí­ti­co u ope­ra con una men­ta­li­dad de todo o nada? Si reco­no­ce algo de esto en su pro­pio com­por­ta­mien­to, es posi­ble que se esté cau­san­do una ansie­dad inne­ce­sa­ria en el trabajo.

Si bien algu­nas pro­fe­sio­nes, como ser pilo­to de línea aérea o téc­ni­co médi­co, requie­ren extre­ma pre­ci­sión y aten­ción a los deta­lles, el per­fec­cio­nis­mo no se tra­ta exac­ta­men­te de ser pre­ci­so o muy meticu­loso en sus tareas. En reali­dad, el per­fec­cio­nis­mo se tra­ta gene­ral­men­te de pare­cer per­fec­to. En muchos casos, los per­fec­cio­nis­tas sien­ten una abru­ma­do­ra sen­sa­ción de jui­cio por par­te de las per­so­nas que los rodean y cons­tan­te­men­te tra­tan de estar a la altu­ra de lo que per­ci­ben como las expec­ta­ti­vas de los demás.

Esto pue­de pare­cer algo bueno, y es cier­to que los per­fec­cio­nis­tas tien­den a ser más moti­va­dos y con­cien­zu­dos. Pero el per­fec­cio­nis­mo tam­bién tie­ne gran­des incon­ve­nien­tes. Los per­fec­cio­nis­tas no solo tien­den a ser infle­xi­bles, sino que tam­bién, iró­ni­ca­men­te, pue­den aban­do­nar las tareas difí­ci­les con mayor faci­li­dad. ¿Por qué? Por­que si saben que no pue­den hacer algo per­fec­ta­men­te, es posi­ble que ni siquie­ra les intere­se intentarlo.

Un estu­dio de 2017 de la Uni­ver­si­dad de Bath que ana­li­zó a estu­dian­tes uni­ver­si­ta­rios bri­tá­ni­cos, esta­dou­ni­den­ses y cana­dien­ses, encon­tró que los ras­gos per­fec­cio­nis­tas eran mucho más comu­nes que en gene­ra­cio­nes ante­rio­res. La cau­sa de esto pue­den ser las redes socia­les. Des­pués de todo, aho­ra es más fácil que nun­ca com­pa­rar­nos con los demás, y la pre­sión para alcan­zar los están­da­res inal­can­za­bles pre­sen­ta­dos en línea pue­de ser intensa.

Enton­ces, ¿qué pue­den hacer las empre­sas para evi­tar que el per­fec­cio­nis­mo se con­vier­ta en una fuen­te de ansie­dad entre sus emplea­dos y, en par­ti­cu­lar, entre los miem­bros más jóve­nes del equi­po? La res­pues­ta es sor­pren­den­te­men­te sim­ple: deja que tus emplea­dos sepan qué aspec­to tie­ne lo sufi­cien­te­men­te bueno . Pue­den sur­gir pro­ble­mas si el per­so­nal nun­ca reci­be comen­ta­rios posi­ti­vos sobre un tra­ba­jo de un nivel acep­ta­ble. En cam­bio, la retro­ali­men­ta­ción solo se reci­be cuan­do algo no es lo sufi­cien­te­men­te bueno. Esto sig­ni­fi­ca que los emplea­dos luchan por reco­no­cer dón­de están los lími­tes y no saben cuán­to esfuer­zo poner en una pie­za de tra­ba­jo. Esto gene­ra ansie­dad para todos, pero espe­cial­men­te para los per­fec­cio­nis­tas, que tie­nen dema­sia­do mie­do de ser juz­ga­dos con dure­za. Por lo tan­to, los jefes deben ser gene­ro­sos con sus elo­gios, inclu­so cuan­do la cali­dad del tra­ba­jo no sea espectacular.

Tam­bién es una bue­na idea que los jefes apren­dan cómo se pre­sen­ta el per­fec­cio­nis­mo en el lugar de tra­ba­jo, para que pue­dan iden­ti­fi­car a las per­so­nas que podrían nece­si­tar una mayor tran­qui­li­dad. Por lo gene­ral, pue­de detec­tar a los per­fec­cio­nis­tas obser­van­do quién está pidien­do mucha orien­ta­ción en los pro­yec­tos, ya que los per­fec­cio­nis­tas tien­den a pedir mucho más. Si alguien tam­bién lucha por asu­mir ries­gos, por peque­ños que sean, y se pone muy a la defen­si­va cuan­do se le cri­ti­ca, tam­bién exis­te una alta pro­ba­bi­li­dad de que la per­so­na sea perfeccionista.

No olvi­de elo­giar a sus tra­ba­ja­do­res estre­lla. Por muy ocu­pa­do que esté como geren­te, siem­pre debe tomar­se el tiem­po para expre­sar su gra­ti­tud por el tra­ba­jo bien hecho. Por con­tra­dic­to­rio que parez­ca, los miem­bros del equi­po que tien­den a reci­bir la mayor par­te del tiem­po y la aten­ción de su geren­te son a menu­do los que están fallan­do. Los geren­tes están tan ocu­pa­dos tra­tan­do de mane­jar el desem­pe­ño de las per­so­nas más débi­les del equi­po, que los más fuer­tes reci­ben muy poca retro­ali­men­ta­ción. Iró­ni­ca­men­te, esto pue­de hacer que los artis­tas estre­lla se sien­tan ansio­sos por este silen­cio de radio y hacer que se preo­cu­pen de que su tra­ba­jo no sea lo sufi­cien­te­men­te bueno.