Actualizado el lunes, 10 junio, 2024
No crea que tiene que elegir entre el éxito a corto y largo plazo. Con procesos de calidad, una planificación rigurosa y una cultura empresarial bien desarrollada, alcanzará los objetivos a corto plazo de una manera que pueda mantenerse para el éxito a largo plazo.
El Jurado de los premios Know Square, formado por 25 profesionales entre los que se encuentran importantes emprendedores y directivos, publica cada año los 10 mejores libros el único premio que se concede en España a libros orientados al mundo de la empresa.
1. El auge de los robots de Martin Ford
¿Cuál será del futuro de la humanidad ante la imparable entrada de los robots? ¿Cuáles serán los empleos del futuro? ¿Cómo evolucionará la economía con un desempleo masivo y con mayor desigualdad?
2. Pensamiento Caja Negra de Matthew Syed
¿Qué tiene en común el equipo Mercedes de Fórmula Uno y Google? ¿En qué se parecen el inventor James Dyson y el jugador de baloncesto Michael Jordan? La respuesta es que todos ellos son pensadores «caja negra».
La caja negra de los aviones sirve para registrar los errores y aprender de ellos, para no repetirlos. Gracias a ello, la industria aeronáutica ha evolucionado a unos niveles de seguridad inigualables en otros sectores. Los pensadores caja negra saben que la única forma de aprender es a través de registrar y saber qué es lo que se ha hecho mal. Pero no se trata simplemente del cliché de «aprende de tus fracasos», sino de tener una metodología para percibirlos, entenderlos y sacar de ellos las enseñanzas imprescindibles para que no se vuelvan a repetir. Las historias reales que el autor cuenta sobre la utilización de estos sistemas —o la falta de ellos— hacen que este sea un libro no sólo enormemente práctico y útil, sino fascinante de leer.
3. Small Data de Martin Lindstrom
¿Acaso sabemos cómo nos encuentra el resto de la gente? ¿Somos conscientes de la secuencia irregular de pequeños datos que dejamos tras nosotros a diario, los rituales, hábitos, gestos y preferencias que confluyen para exponer quiénes somos en verdad interiormente? La mayor parte del tiempo, la respuesta es «no».
Lo que merendamos, cómo organizamos nuestra página de Facebook, lo que tuiteamos, si masticamos chicles de canela o pastillas de nicotina, todos estos gestos ligeros pueden parecer de buenas a primeras indiscriminados, erráticos y demasiado pequeños para tener demasiada relación con nuestras identidades
4. Cómo tomamos decisiones de Matthew Willcox
Hoy los consumidores se enfrentan a más elecciones, a través de más canales y en un mundo que parece moverse más rápido que nunca, por lo que para tener un mayor éxito en las acciones de marketing es necesario comprender cómo es el proceso de toma de decisiones. Matthew Willcox nos ofrece en este libro las claves para que profundicemos en este proceso, lo que nos permitirá repensar nuestra estrategia de marketing tomando en cuenta las decisiones de los consumidores.
5. La empresa colaborativa de Manuel Alonso Coto y Adrián Miranda Falces
Todos los sectores de actividad están viviendo la transformación digital. En este entorno se produce la nueva revolución económica, uno de los mayores cambios en la historia de los negocios: la aparición de las empresas colaborativas, que surgen con fuerza de la mano de los millennials. Esta obra las analiza y descubre sus secretos para que usted también revolucione la suya o incluso llegue a crear su propia empresa colaborativa.
6. Todo lo que he aprendido con la psicología económica de Richard H. Thaler
La teoría económica clásica ha considerado el comportamiento irracional como irrelevante en el ámbito de su investigación. Sin embargo, la evidencia indica que el ser humano no actúa siempre guiado por criterios racionales y es propenso a cometer errores.
Nuestros deseos, valores, miedos, prejuicios o afectos, por ejemplo, influyen claramente en nuestra valoración y juicio de las cosas, así como en nuestra toma de decisiones. Ya sea al comprar un despertador o solicitar una hipoteca, todos nos desviamos de los estándares de racionalidad asumidos por los economistas y ese es el objeto de estudio de la psicología económica.
El libro que inspiró a Barack Obama los fundamentos de la política al demostrar el poder de un pequeño empujón.
Por el Premio Nobel de Economía 2017 Richard H. Thaler.
En Un pequeño empujón, considerado ya un clásico y uno de los mejores libros sobre economía y política de las últimas décadas, Cass R. Sunstein y Richard H. Thaler, premio Nobel de Economía, observan cómo nuestras percepciones y decisiones dependen del modo en que se organizan ante nosotros las diferentes opciones. Gobiernos y empresas, pero también padres, profesores y médicos, se convierten así en una especie de «arquitectos de la elección».
A través de leves impulsos, conscientes, a menudo invisibles y cuyo coste económico y político es irrisorio, las personas e instituciones públicas o privadas pueden incentivar sin mermar la libertad de elección de los ciudadanos, y obtener así grandes logros en relación con la sanidad pública, las finanzas o la lucha contra la desigualdad. Un libro esencial para quienes formulan nuestras políticas públicas, pero cuya aplicabilidad en nuestras vidas cotidianas es sorprendente y maravillosamente eficaz.
7. Negociar lo imposible de Deepak Malhotra
Del mismo autor de Yo me he llevado tu queso y coautor de El negociador genial. Hay muchos sistemas y estrategias de negociación, pero a veces nada parece poder destrabar la posición de las partes.
Muchas veces lo único que logra terminar con la negociación, pero no siempre con el conflicto, es la fuerza o el dinero de alguna de las partes. En este nuevo libro, el experto en negociación de la Harvard Business School, Deepak Malhotra, nos enseña algunas herramientas que nos pueden ayudar a solucionar hasta el conflicto más enquistado y sin necesidad de recurrir a la fuerza, sino a la creatividad negociadora.
8. Alibaba y Jack Ma de Duncan Clark
Alibaba se ha convertido en la tienda comercial más grande del mundo, superando a Amazon y a Wal Mart. Pero Jack Ma no solo ha creado la plataforma de Alibaba, sino que también tiene otras plataformas menos conocidas en occidente pero muy importantes en China. El libro consiste de dos historias fascinantes independientes aunque íntimamente ligadas. Por un lado la historia de Jack Ma y por el otro la historia de su más importante creación: el portal Alibaba.
9. Homo Deus de Yuval Noah Harari
Tras el éxito de Sapiens. De animales a dioses, Yuval Noah Harari vuelve su mirada al futuro para ver hacia dónde nos dirigimos. La guerra es algo obsoleto. Es más probable quitarse la vida que morir en un conflicto bélico. La hambruna está desapareciendo. Es más habitual sufrir obesidad que pasar hambre.
La muerte es solo un problema técnico. Adiós igualdad. Hola inmortalidad. Yuval Noah Harari augura un mundo no tan lejano en el cual nos veremos enfrentados a una nueva serie de retos. Homo Deus explora los proyectos, los sueños y las pesadillas que irán moldeando el siglo XXI —desde superar la muerte hasta la creación de la inteligencia artificial—. Esto es el futuro de la evolución. Esto es Homo Deus.
El abrumador éxito de su trilogía ha convertido a Harari en la revelación incontestable de la literatura ensayística. Este estuche condensa su colosal obra, que proyecta la historia de la humanidad desde los albores del hombre y se aventura en nuestros días venideros, pasando por un lúcido análisis de nuestra actualidad.
10. Organizaciones Exponenciales de Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri van Geest
Durante los últimos cinco años, el mundo empresarial ha sido testigo del surgimiento de una nueva generación de empresas: las Organizaciones Exponenciales (ExO), que han revolucionado la forma de acelerar su crecimiento mediante el uso de la tecnología. Una ExO puede transformar el modo lineal e incremental en que las empresas tradicionales crecen, mediante el uso de activos como su comunidad, personal bajo demanda, Big Data, Inteligencia Artificial y otras nuevas tecnologías, hasta alcanzar un rendimiento diez veces superior al de empresas similares. Tres visionarios del mundo de los negocios, Salim Ismail, Yuri van Geest y Mike Malone, han investigado este fenómeno y han documentado diez características de este tipo de organizaciones. En este libro, Organizaciones Exponenciales, acompañan al lector en su viaje para conocer cómo, cualquier compañía, desde una startup a una gran multinacional, puede convertirse en una ExO, mejorando su rendimiento y evolucionando al siguiente nivel.
¿Cuál recomendarías tú a los lectores de Muhimu?
El camino hacia el éxito empresarial duradero
Ganar ahora, ganar más tarde muestra el camino hacia el éxito empresarial duradero. A partir de la experiencia de David Cote en la transformación de una multinacional de Fortune 500, se explica que elegir entre el éxito a corto y largo plazo es una opción falsa: una empresa exitosa puede y debe operar con ambos en mente.
Una hoja de ruta detallada para construir un éxito estable a largo plazo de uno de los grandes líderes del mundo empresarial.
Cualquiera con experiencia empresarial conoce la sensación de pasar de un objetivo a corto plazo a un objetivo a corto plazo. Incluso podría pensar que es la única forma de hacer las cosas. ¡Pero no lo es!
Puede alcanzar los objetivos a corto plazo de una manera que lo dejará en la posición de tener éxito también a largo plazo. Basándose en la experiencia del autor, David Cote, liderando uno de los proyectos de reestructuración más impresionantes del mundo empresarial, estas claves le enseñarán cómo hacerlo. Y estos no son mantras amplios o eslóganes ágiles: obtendrá formas concretas y viables de colocar su negocio en tierra firme y comenzar a avanzar con confianza.
Cómo hacer preguntas difíciles
Un año después de que David Cote se convirtiera en CEO de Honeywell, un conglomerado de Fortune 500, se reunió con la división aeroespacial de la compañía para obtener una actualización sobre sus proyectos. El equipo tenía planeada una presentación elaborada para él – 150 páginas de gráficos y cifras sobre varios proyectos de motores y aviación – pero Cote siguió interviniendo para hacer preguntas puntuales sobre cómo se estaban construyendo exactamente ciertos componentes de la cabina, o por qué se estaban construyendo los costos de una determinada unidad de potencia. yendo muy por encima del presupuesto.
Estas preguntas difíciles alteraron algunas plumas, y el equipo intentó, y fracasó, volver a los puntos de conversación cuidadosamente planificados. Pero las preguntas eran necesarias para comprender exactamente cómo funcionaba la división aeroespacial. Al no dejar que el equipo pasara por alto en una presentación estructurada, Cote pudo saber que la división aeroespacial no estaba siendo franca sobre sus costos, lo que a su vez estaba creando una serie de problemas en cascada para Honeywell.
Haga preguntas difíciles que creen un ambiente de rigor analítico y atención a los detalles.
Tener éxito tanto a corto como a largo plazo es difícil. Si enciende el piloto automático e intenta hacer lo mínimo, pronto se encontrará pasando de una meta a corto plazo a una meta a corto plazo, tratando de alcanzar la métrica más importante en ese momento. El primer paso para romper con este hábito es apagar el piloto automático y asegurarse de estar completamente al tanto de cómo le está yendo a su organización. Saber es más de la mitad de la batalla.
Pero esta búsqueda de una comprensión rigurosa no puede ser un trabajo de un solo hombre. Para cosechar realmente los beneficios, tiene que ser una cultura de toda la empresa. Una forma de asegurarse de que otras personas piensen de esta manera es asegurarse de que las reuniones brinden a las personas el espacio para explicar sus procesos de pensamiento y prestar atención a los detalles.
Por ejemplo, cuando Cote recorría una habitación y pedía opiniones, siempre comenzaba con los empleados más jóvenes presentes para conocer sus verdaderas ideas y no solo una repetición de lo que pensaban sus jefes. También requirió que las personas respaldaran sus argumentos con datos siempre que fuera posible. Esto redujo el pensamiento perezoso y descuidado: después de que Cote le dijera al departamento de recursos humanos que si las decisiones se reducían a sentimientos, él tendría prioridad, recursos humanos aportó datos concretos que respaldaban su posición sobre un cambio de beneficio propuesto. Una empresa funciona con capacidad intelectual, así que enseñe a los miembros de su equipo a poner en marcha sus mentes.
Crear un plan estratégico
Cuando llegó el momento de que Cote hiciera su primera proyección de ganancias por acción (EPS), se llevó una grosera sorpresa. Todas las divisiones de Honeywell habían estado trabajando arduamente para cumplir objetivos financieros poco realistas, utilizando todo tipo de trucos contables a corto plazo para mejorar sus estadísticas. Como resultado, Cote se vio obligado a reducir las ganancias proyectadas en un 20 por ciento. ¡No tienes que ser Warren Buffet para adivinar cómo se sintió Wall Street al respecto!
Aquí hay una lección: todo el trabajo duro del mundo no significa nada si te lleva en la dirección equivocada.
Imagine su empresa como un bote de remos. Si sus empleados no están trabajando sincronizados, no irá a ningún lado. Si tiene un objetivo a largo plazo a la vista, eso es genial, pero debe comunicarlo de manera efectiva y asegurarse de que todos trabajen hacia ese mismo objetivo. De lo contrario, solo está tratando de remar en un bote solo.
Cree un plan estratégico que se alinee con sus objetivos a largo plazo y asegúrese de que todos lo entiendan.
Un plan estratégico es cómo todos en una empresa saben qué camino tomar. Un buen plan estratégico conecta las operaciones a corto plazo con las metas a largo plazo para que todos, en todos los niveles de la empresa, comprendan cómo su trabajo diario contribuye a los objetivos más amplios de la empresa. Estos objetivos deben ser concretos y enfocados, basados en datos sólidos y un análisis de mercado cuidadoso. Por ejemplo, uno de los objetivos a largo plazo de Cote era encontrar un nuevo refrigerante para reemplazar los hidrofluorocarbonos , un grupo de poderosos gases de efecto invernadero, que Honeywell estaba usando en ese momento. Se necesitaron cinco años y millones de dólares en I + D, pero los científicos de Honeywell crearon y patentaron una nueva molécula que no contribuyó al calentamiento global y le valió a la compañía más de mil millones de dólares en ventas.
Conseguir que las personas se unan a este tipo de pensamiento llevará tiempo; especialmente si la organización está acostumbrada al pensamiento a corto plazo. En Honeywell, Cote utilizó algunas técnicas diferentes para que toda la empresa pensara estratégicamente. Para empezar, hizo que los líderes de equipo hicieran presentaciones estratégicas que establecieran sus objetivos operativos a cinco años y sus objetivos financieros para el próximo año fiscal. Esto les ayudó mucho a reducir su enfoque a lo que era realmente importante. Como resultado, hubo menos sobrecostos presupuestarios de emergencia.
Pero la planificación no puede ser algo que se realice una sola vez: debe volver a ello una y otra vez para ver cómo está progresando y hacer los cambios necesarios. Cote reservó tiempo para las consultas de seguimiento periódicas con los líderes empresariales de Honeywell para revisar los datos actualizados y brindar actualizaciones breves sobre si sus equipos estaban en el camino correcto para alcanzar sus objetivos. A través de estas actualizaciones periódicas, Cote se enteró rápidamente de que Honeywell no estaba haciendo un buen trabajo al ganar grandes contratos y, al cambiar a múltiples acuerdos más pequeños, pudo lograr el crecimiento que requería el plan de Honeywell.
Cómo evitar problemas
¿Alguna vez has entrado en una cocina llena de platos sucios que no usaste? Esta situación exacta ha llevado a millones de discusiones entre compañeros de cuarto, y por una buena razón: ¡a nadie le gusta limpiar un desastre que no crearon!
Pero a veces no tienes elección. Cuando asume un papel de liderazgo en una empresa, heredará problemas heredados, problemas que fueron causados por la administración anterior, que a veces se remontan a décadas. Puede ser tentador dejarlos para una fecha posterior, pero no cedas a la tentación. La única forma de ganar ahora y ganar más tarde es arremangarse y limpiar el desastre usted mismo.
No elimine los problemas heredados en el futuro; resolverlos ganará buena voluntad y le permitirá ahorrar dinero a largo plazo.
Cuando Cote asumió el cargo en Honeywell, se enteró de que la empresa estaba lidiando con múltiples demandas ambientales. Fueron el resultado de años de decisiones miopes para eludir las regulaciones y evitar responsabilidades. Estas acciones legales en curso eran enormemente caras y habían provocado una reacción violenta del público, que a su vez había asustado a los inversores y había dañado la moral de los empleados.
Estos problemas debían abordarse de frente, por lo que Cote reconstruyó completamente la división de Salud, Seguridad y Medio Ambiente de Honeywell incorporando abogados respetados y acreditados como Kate Adams, cuyo padre fundó el Consejo Nacional de Defensa de Recursos. La contratación de Adams envió una señal a los reguladores de que Honeywell sería un participante creíble y responsable en los esfuerzos ambientales.
Una vez que Cote dispuso de un nuevo equipo, Honeywell lanzó varias iniciativas ambientales públicas. Un ejemplo emblemático fue una limpieza de $ 100 millones del puerto interior de Baltimore. Para este proyecto, Honeywell se asoció con la Agencia de Protección Ambiental y la Ciudad de Baltimore para remodelar el sitio como Harbor Point, un vecindario costero sostenible de uso mixto.
Acciones como estas hacen más que mejorar su reputación: también son un buen negocio. El dolor inicial de gastar dinero para resolver un problema de manera proactiva puede ser doloroso, pero recuerde que si lo ignora, tendrá que pagar una factura mucho mayor. Y una buena reputación trae recompensas monetarias.
La respuesta de la comunidad al proyecto de limpieza de Baltimore de Honeywell fue tan positiva que el senador de Estados Unidos por Maryland se propuso encontrar a Cote en un evento social y elogiar las acciones de Honeywell en la ciudad. Los inversores se dieron cuenta y JP Morgan mejoró las acciones de Honeywell en 2008 después de rebajarlas 2 años antes, y señaló que los problemas medioambientales se estaban «gestionando bien». El trabajo sucio conduce a resultados excelentes.
Claves en las mejoras de los procesos
¿Cómo te preparas por la mañana? Probablemente tenga una rutina en mente: despertarse, ducharse, afeitarse, tomar un café. . . algo por el estilo. Ese es un ejemplo de un proceso, un conjunto de acciones que lo ayudan a lograr un objetivo en particular.
Pero, ¿con qué frecuencia examina realmente sus procesos? ¿Podrías escribir todos los detalles de tu rutina matutina, hasta cuántos segundos te lleva cepillarte los dientes? Probablemente no. Puede que eso no sea un gran problema cuando se trata de hacer café, pero no será suficiente para administrar un negocio.
Las mejoras del proceso son importantes, pero no deben apresurarse.
En esencia, cada negocio es una serie de procesos. Mejorar la eficiencia de su negocio, entonces, significa mejorar la eficiencia de sus procesos. Este no es un cambio único, sino una búsqueda constante. No importa cuál sea el negocio, siempre hay mejoras por hacer. A veces, pueden surgir de la nada. Muchos de los procesos de fabricación de Honeywell dependían en gran medida del aire comprimido, pero Cote presionó para que se reevaluara la eficiencia con que la empresa lo usaba. Una revisión de 26 instalaciones encontró más de 1,600 fugas en los sistemas de aire comprimido de Honeywell, y su reparación permitió ahorrar más de $ 800,000 en costos de energía.
Y recuerde: mejorar un proceso no se puede hacer solo. Los empleados también tienen conocimientos valiosos; encontrar una manera de ayudarlos a comprender el sistema más amplio del que forman parte y obtener información sobre lo que necesitan para hacer su trabajo de manera más eficiente.
Uno de los mayores logros de Cote como director ejecutivo fue la introducción de Honeywell Operating Systems (HOS), un sistema de gestión integral que reúne a empleados y gerentes para mejorar la calidad y reducir los costos. Basado en el famoso Sistema de Producción Toyota de Toyota, HOS funciona brindando a los trabajadores oportunidades regulares para interactuar con los gerentes en talleres estructurados de Kaizen donde pueden brindar comentarios honestos. Al brindar a todos en una planta de fabricación un marco para realizar mejoras, HOS produjo resultados inmediatos: una fábrica italiana vio cómo los defectos del producto disminuían en un 80 por ciento después de implementar HOS.
Dicho esto, es importante recordar que estas mejoras de procesos no pueden suceder de la noche a la mañana. La mejora constante es el camino a seguir. Esto le permite escuchar comentarios y hacer los ajustes necesarios. También asegura que cada nueva mejora se vuelva permanente, brindándole una base desde la que construir a medida que avanza y realiza más cambios.
HOS tardó tres años en implementarse completamente en las 30 fábricas iniciales seleccionadas por Cote. Esto fue deliberadamente lento: los trabajadores estaban acostumbrados a los cambios del “sabor del mes” que nunca llegaron a ninguna parte. Al tomarse su tiempo, Honeywell permitió que todos entendieran que se estaban realizando cambios permanentes en los procesos que los ayudarían a hacer mejor su trabajo. Tanto los trabajadores como los gerentes compraron HOS, lo que a su vez trajo una mayor eficiencia y moral.
Define la cultura de tu empresa
¿Qué quiere lograr hoy y por qué? Probablemente tenga en mente algunos objetivos a corto plazo, como terminar un proyecto, o algo pequeño, como enviar un correo electrónico. A menos que ocurra algo imprevisto, probablemente sepa cómo completarlos. Pero ahora amplíe ese plazo y piense en sus objetivos para el próximo año, o incluso la próxima década. Probablemente sean más grandes y abstractos. ¿Sabes cómo alcanzar esos objetivos?
La cultura de una empresa es lo que vincula los objetivos a corto y largo plazo mediante el establecimiento de sistemas de comportamiento que le permiten tener éxito en cualquier período de tiempo y garantizar que todos se mantengan motivados y sepan que los demás los apoyan. Establezca una buena cultura y el éxito seguirá.
Defina la cultura de su empresa y utilícela para guiar sus procesos.
Cote llegó a Honeywell poco después de una fusión con AlliedSignal, una empresa industrial con su propia cultura distintiva. Debido a esto, hubo una división interna significativa dentro de la empresa, con los sectores de Honeywell y los sectores de AlliedSignal rara vez interactuando. Para superar esto, Cote definió 12 comportamientos básicos que quería definir a Honeywell y lanzó una iniciativa «One Honeywell» en toda la empresa para asegurarse de que todos participaran juntos en esto. Con comportamientos como «hacer que la gente sea mejor» y «adoptar una mentalidad global», Cote dio ejemplos claros de lo que quería ver y creó un camino claro hacia la unidad.
Por supuesto, crear una lista por sí solo no generará un cambio generalizado, sin importar cuán pegajosos sean los 12 comportamientos. Para establecer una cultura, sus principios siempre deben seguir siendo un factor en su toma de decisiones. En pocas palabras, la cultura tiene que ser su misión.
En Honeywell, Cote amplió las reuniones de liderazgo entre empresas para garantizar que los diferentes sectores interactúen y construyan nuevas conexiones, estableciendo un sentido de unidad. También se aseguró de que todas las divisiones conocieran su función dentro de la empresa más grande y comprara piezas a las subsidiarias de Honeywell siempre que fuera posible. Esto dio sus frutos de formas reales y concretas. Por ejemplo, llevó al negocio de Performance Materials and Technologies de Honeywell a descubrir que en lugar de comprar antorchas de gas a un proveedor externo, podían comprarlas a una de sus propias empresas de tecnología de combustión. ¡Y esta empresa, llamada Callidus, en realidad hizo un producto superior! En última instancia, el cambio a Callidus generó decenas de millones de dólares en nuevas ventas. Pero eso no es todo.
Revisiones de desempeño rigurosas
¿Has oído alguna vez el dicho de que demasiados cocineros estropean una sopa? La idea es simple: a veces, demasiadas personas involucradas en la toma de decisiones pueden llevar a peores resultados. Un negocio no es una cocina, pero el mismo principio se aplica cuando se habla de liderazgo. Necesita suficientes gerentes para operar de manera eficiente y efectiva, pero no más. Pasado cierto punto, los líderes adicionales son simplemente un peso muerto, lo que genera más trabajo para todos los involucrados.
Utilice procesos eficientes y revisiones de desempeño rigurosas para construir un cuerpo de liderazgo eficiente pero poderoso.
Honeywell no era una empresa especialmente hinchada, pero Cote aún se dio cuenta de que no era tan esbelta como podría haber sido. Cuando asumió el cargo de director ejecutivo, no hizo cambios drásticos e inmediatos, pero cada vez que uno de los 740 líderes de Honeywell dejaba la empresa, analizaba si realmente se necesitaba un reemplazo o si sería más eficiente dividir las responsabilidades. del puesto. Hacer esto le ayudó a identificar excesos. He aquí un ejemplo: un líder empresarial de fabricación llevó a otros ejecutivos a viajes de dos semanas al extranjero cada año para buscar ubicaciones en busca de posibles plantas de fabricación. Cote puso fin a estos viajes ineficientes y eliminó el puesto de este gerente.
En total, descubrió que dos o tres de cada diez veces, Honeywell no necesitaba reemplazar a los líderes salientes. Esto trajo importantes beneficios financieros: durante el mandato de Cote como CEO, las acciones de Honeywell aumentaron en un 83 por ciento y la capitalización de mercado total de la compañía aumentó en un 400 por ciento, mientras que el número de líderes senior elegibles para el plan de compensación de incentivos se redujo en un 14 por ciento y el dinero de bonificación solo aumentó en un 14 por ciento.
Cuando encuentre líderes de calidad, asegúrese de que reciban el apoyo y la compensación necesarios para tener éxito a largo plazo. Las revisiones de desempeño son una herramienta útil; si son sustantivos y están vinculados a decisiones salariales, obtendrá comentarios valiosos y se asegurará de elevar a las personas adecuadas.
Y asegúrese de que las personas sean compensadas en función de su desempeño general, no solo de su capacidad para cumplir los objetivos a corto plazo. Después de todo, no se puede esperar que los líderes tomen buenas decisiones a largo plazo si sus billeteras dependen del logro de objetivos a corto plazo. Cote vinculó la compensación ejecutiva en Honeywell al desempeño a largo plazo de la empresa utilizando opciones y acciones restringidas, de modo que las fluctuaciones de precios a corto plazo tendrían un impacto menor. Para endulzar el bote, también introdujo bonificaciones alcanzables a corto plazo para aumentar la moral y realizar un seguimiento de los objetivos a corto plazo.
El crecimiento estable a corto y largo plazo
Imagínese esto: por un lado, tiene un cliente que le exige que fabrique un pedido complicado lo antes posible. Por otro lado, tiene un científico del departamento de I + D que pide más tiempo y dinero para desarrollar un nuevo material de alta tecnología. No tienes suficiente dinero para darles a ambos todo lo que piden. ¿Qué deberías hacer? ¿Quién tiene prioridad?
Puede parecer una tarea imposible, pero los líderes corporativos tienen que lidiar con este tipo de decisiones todos los días. Como probablemente ya pueda adivinar, existe una manera de aumentar los ingresos a corto plazo e invertir más en investigación y desarrollo (I + D) que lo mantendrá en la cima a largo plazo.
El crecimiento estable a corto y largo plazo proviene de brindar experiencias de calidad a los clientes e invertir en I + D.
Recuerde siempre que el largo y el corto plazo están vinculados. Trabajar para mejorar las experiencias de los clientes es una manera fácil de impulsar el crecimiento a corto plazo sin aumentar los costos fijos. ¿Recuerda los métodos de evaluación de procesos cuidadosos que mencionamos anteriormente? Al realizar preguntas rigurosas y reunir a los participantes para obtener información sobre lo que se necesita, puede recopilar datos sobre dónde puede mejorar su empresa e implementar nuevas formas de superar las expectativas del cliente.
Al hablar con los clientes, Cote se enteró de que la satisfacción del cliente de Honeywell no coincidía con las brillantes métricas producidas por las revisiones internas. Al estudiar más los procesos de la empresa, descubrió que los gerentes de planta estaban jugando con las métricas. Si un vendedor había cometido un error al ingresar el pedido y, como resultado, llegaba tarde al cliente, los gerentes de planta lo contaban como una entrega a tiempo, razonando que no fue su culpa. Pero esto no representaba la realidad: a los clientes no les importaba por qué había un problema, solo que había uno. Al agilizar los procesos y mejorar las métricas mediante las cuales los líderes evaluaban la satisfacción del cliente, Honeywell aumentó rápidamente los ingresos a un costo mínimo.
Una vez que haya comenzado a ganar más dinero a corto plazo, es hora de que funcione para usted a largo plazo. Invertir en I + D es crucial para mantener un negocio exitoso; puede llevar algún tiempo ver los beneficios, pero si se gasta de manera inteligente, esos costos se devolverán varias veces. Utilice la comunicación entre organizaciones para recopilar ideas y ver qué sectores son más prometedores, luego invierta en proyectos a largo plazo para mantener una ventaja competitiva.
El gasto en I + D de Honeywell se triplicó en 15 años bajo el liderazgo de Cote, pero incluso eso subestima la inversión que hizo en el sector. Al trasladar una cantidad significativa de investigación en ingeniería y tecnología a los países en desarrollo, obtuvo mucho más por su dinero, lo que le dio a Honeywell conocimiento de los mercados clave en crecimiento y un grupo de trabajadores más profundo para problemas tecnológicos difíciles. También centralizó la planificación de I + D y equilibró los proyectos más largos con los de mejora incremental que podrían llegar al mercado en meses, no en años, aportando al negocio éxito tanto a corto como a largo plazo.
Trace su proceso paso a paso, incluidas las soluciones comunes.
Siéntese con su equipo de negocios y trace un proceso con el mayor detalle posible. Asegúrese de incluir soluciones alternativas: si algo sale mal en cada paso, ¿cuál es el plan actual? ¿Dónde luchan los diferentes miembros del equipo para completar las tareas o ver el panorama general? Cuando realmente comprenda lo que sucede, dónde van mal las cosas y cómo procede el equipo cuando las cosas van mal, entonces sabrá cómo puede hacer que el proceso sea más eficiente.
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