Power Failure (2022) detalla el auge y la caída de General Electric, una vez que fue una gran historia de éxito en los negocios internacionales. Pero su legado salió muy mal, como recordarán incluso los consumidores ocasionales de noticias de negocios. Power Failure: The Rise and Fall of an American Icon (2022) brinda un relato sorprendentemente detallado dentro de la corporación gigante, examinando lo que salió bien y luego mal.
En sus elegantes oficinas, los altos ejecutivos de GE vivían en una cultura de invulnerabilidad. Eran los poderosos GE. ¿Qué podría tocarlos?
Un destacado crítico de la empresa señaló esta arrogancia como parte del fracaso de la empresa: no siguió las salvaguardias adecuadas debido a su nombre, historia, tamaño y éxito pasado.
Es una trampa obvia para evitar. No importa cuán grande y duro seas, no eres invencible.
Y, sin embargo, a pesar de quizás una de las mayores recesiones en la historia corporativa, la historia de GE aún no ha terminado. La compañía continúa innovando en la industria de la aviación, produciendo impresionantes nuevos motores a reacción y trabajando en formas de propulsar aviones sin combustibles fósiles. También está enfocando energía en las promesas de la impresión 3D para aplicaciones industriales.
Eso parece una buena nota optimista para terminar. A pesar de sus muchos errores y su historia de arrogancia que condujo a la caída, GE aún puede hacer contribuciones importantes a los negocios y al mundo. Es trabajar para recoger las piezas y construir de nuevo, algo que todos podemos hacer frente a las consecuencias de nuestros errores.
Aprende del éxito y del fracaso de la quiebra de General Electric
Si alguien hubiera acudido al director ejecutivo de GE, Ralph Cordiner, en la década de 1950 y le hubiera expresado su preocupación sobre si la empresa podría sobrevivir, probablemente se habría reído. Incluso cuestionar el éxito futuro de la que fue una de las empresas más exitosas en la historia de Estados Unidos habría parecido ridículo.
General Electric alguna vez tuvo la arrogancia que ahora tienen los grandes gigantes tecnológicos como Amazon o Microsoft. Estaba a la vanguardia de la tecnología, encabezando la revolución eléctrica, la creación de la radio y los hitos en la aviación. Incluso le debemos las tomografías computarizadas a los científicos de GE. Tienes la sensación de que si miras lo suficientemente de cerca, esa bombilla de «idea» en los dibujos animados probablemente tendría un logotipo de GE.
Y luego se derrumbó, con golpes como la crisis financiera de 2007-08 que expuso fallas profundas en lo que se había convertido en una corporación gigante difícil de manejar.
Es una historia fascinante de talento, suerte, ambición y arrogancia, y con lecciones para cualquiera que inicie una empresa propia o asuma un papel de liderazgo. Su extensa historia ofrece tanto inspiración como advertencia.
Power Failure tiene más de 700 páginas, por lo que en este resumen no cubriremos todos los detalles internos de esa historia. Pero podemos ver algunos de los puntos destacados importantes y las lecciones valiosas que revelan para aquellos que quieren ser líderes, o cualquiera que busque aprender sabiduría para vivir de los éxitos y errores de los demás.
Mantente flexible
Aunque General Electric eventualmente llegó a parecerse a un organismo complicado y simbiótico que tomó vida propia, un asombroso monstruo financiero de ciencia ficción, no siempre fue así. La empresa evolucionó muchas veces a lo largo de los años a medida que cambiaban las circunstancias.
Creció rápidamente desde sus orígenes en una batalla por la supremacía en la industria eléctrica temprana. La empresa del inventor de las bombillas, Thomas Edison, se fusionó con un rival y la empresa comenzó a cambiar y expandirse para hacer frente a los mercados en constante cambio.
Durante la Primera Guerra Mundial, GE se expandió para satisfacer las necesidades militares, como la detección de submarinos, con inventos que se reutilizaron después de la guerra y formaron las raíces de su núcleo industrial posterior. Entonces, uno de los científicos de la compañía desarrolló un mejor transmisor de radio, lanzando a GE a ese sector, donde construyó RCA y comercializó con éxito el nuevo producto que quería vender.
La supervisión laxa que permitiría a GE convertirse en un conglomerado en expansión no se hizo evidente en la década de 1930, ya que GE tuvo que escindir RCA debido a preocupaciones de monopolio. (La empresa volvió a comprarla más tarde cuando el gobierno se calmó con respecto a los monopolios).
Para la década de 1940, GE se había transformado en un gigante corporativo. El núcleo de la empresa ya había comenzado a cambiar: la revista Fortune lo llamó un fondo de inversión que también construía cosas.
Si había un lugar para hacer dinero, GE lo encontró. Sin embargo, incluso como una gran empresa, puso énfasis en el pensamiento estratégico para el futuro, aunque los ejecutivos a veces tomaron rumbos muy diferentes sobre cómo hacerlo.
Con el tiempo, sin embargo, el conglomerado pasó de ser un ágil líder del mercado a una especie de dinosaurio pesado, demasiado dependiente de su negocio de capital.
La enorme presión llegó rápidamente a principios de la década de 2000, comenzando con los ataques terroristas del 11 de septiembre, que golpearon a GE. Reaseguraba no solo las torres, sino también los aviones. Continuó en el mercado inestable después.
Un entorno corporativo cambiante significó que GE y otras compañías ya no podían volverse locas con poca supervisión. El sentimiento público cambió contra la empresa por su falta de transparencia, y las prácticas contables que durante mucho tiempo habían apuntalado la imagen de la empresa comenzaron a llamar la atención.
Aunque muchos factores contribuyeron a la caída de GE, los empresarios y otros harían bien en prestar atención a la lección práctica bastante vívida: si obtener una gran ganancia requiere que usted renuncie a demasiada flexibilidad y dependa de empresas riesgosas, es posible que desee considerar otras formas de obtener una ganancia.
Apégate a tus valores
En sus etapas iniciales y máximas, General Electric valoraba una gestión financiera cuidadosa que le permitiera sobrevivir y crecer desde el principio.
Sin embargo, la codicia y la ambición terminaron por barrer eso.
Uno de los primeros líderes de GE, Charles Albert Coffin, era un administrador financiero inteligente. Fue capaz de tapar agujeros hábilmente y mantener la empresa a flote durante el pánico financiero de 1893, cuando la demanda de productos y servicios de GE se desplomó.
Sin embargo, la experiencia tuvo un profundo impacto en la cultura de la empresa. Posteriormente, Coffin exigió una gestión financiera cuidadosa, negándose a ser demasiado optimista o inflar el valor de los activos de la empresa.
Siguiendo ese plan, cuando estalló el siguiente pánico financiero en 1907, GE era tan fuerte que capeó la tormenta con facilidad e incluso ofreció algunos préstamos para ayudar a otros.
Aunque las cosas cambiaron más tarde. El legendario CEO Jack Welch, quien asumió el cargo a principios de los años 80, hizo muchos movimientos inteligentes. Pero también hizo del precio de las acciones un importante motivo de orgullo y supervisó un departamento de contabilidad que generaba ganancias cada trimestre mediante el uso inteligente de los activos en expansión de la empresa: una venta importante en el momento justo para equilibrar una pérdida, por ejemplo.
Welch también dependía en gran medida de GE Capital, una división de la empresa que se ocupaba de los préstamos. Proporcionó una riqueza enorme y aparentemente fácil, pero lo hizo asumiendo deuda barata a corto plazo y utilizando el dinero para financiar préstamos rentables a largo plazo. Fue un error bancario clásico que se repitió muchas veces a lo largo de los siglos, y cada vez, hay mucho que pagar. Funciona hasta que sucede algo que dificulta la obtención de préstamos a corto plazo, como los ataques del 11 de septiembre. Ataúd no habría aprobado.
Welch y otros eran conscientes de los puntos débiles, pero siguieron adelante con la negociación de activos de riesgo. Si se hubieran apegado al credo anterior de la compañía de finanzas sólidas y administración conservadora del dinero, la historia de la compañía podría haber sido muy diferente.
No subestimes la importancia de un buen líder
Al igual que los gerentes de los equipos deportivos, los directores ejecutivos pueden obtener el crédito injustamente cuando las cosas van bien y también recibir culpas injustas cuando las cosas van mal. Por lo tanto, no tiene sentido atribuir todos los altibajos de una empresa, o incluso su éxito a largo plazo, a las acciones de una sola persona.
Pero a pesar de esa advertencia, dado el poder del CEO moderno, sus decisiones y habilidades sociales pueden jugar un papel muy importante en el destino de las grandes corporaciones.
Jack Welch, el último CEO de GE en sus días de gloria, se ha convertido en parte de su tradición, en parte porque su equipo era experto en jugar el negocio para hacer que los números de GE se vieran bien, y en parte debido a sus habilidades para tomar decisiones y habilidades de liderazgo.
Uno de sus puntos fuertes era la confianza en sí mismo. Cuando se convirtió en director ejecutivo en 1980, no fue seguro ni se apegó a la tradición, temía molestar a la gente o alterar el statu quo. Aunque a la compañía le estaba yendo bien, inmediatamente comenzó a hacer cambios con respecto a sus predecesores.
Welch también conocía a fondo el negocio e hizo su tarea. Cuando sus adjuntos tenían que hacer una presentación, sabían que Welch esperaría que estuvieran al tanto de su juego y hicieran preguntas de sondeo. El descuido podría meterte en problemas.
Aunque Welch ocasionalmente se perdía en tratos, era conocido por conducir un trato astuto y elegir ganadores.
Jeff Immelt, su sucesor elegido a dedo como director ejecutivo, puede haber sido uno de sus errores. Welch ciertamente llegó a creer eso. Cuando una de las empresas más respetadas del país se vino abajo, Welch y otros culparon a Immelt de una serie de decisiones desastrosas y errores.
Un ejecutivo dijo que Immelt carecía de la capacidad de ver el panorama general de cómo las diferentes partes de los negocios se afectaban entre sí. No hizo su tarea tan minuciosamente como Welch y parecía tener problemas para desarrollar la lealtad del equipo.
Un error clave fue su decisión de que GE invirtiera en un negocio de hipotecas de alto riesgo, cuya insensatez se hizo evidente cuando golpeó la crisis financiera de 2007-2008, provocada en gran parte por deudas incobrables y préstamos irresponsables. Otro fue que cuando la crisis comenzó a desarrollarse, la gente trató de convencer a Immelt para que comenzara a deshacerse de los intereses inmobiliarios de GE, pero él no los escuchó. Quería seguir asumiendo los riesgos (y cosechando las recompensas).
Immelt sobrevivió a esa crisis, pero la suerte de GE no cambió en los años siguientes. Immelt finalmente fue despedido.
Para ser justos con Immelt, los ataques del 11 de septiembre y los colapsos financieros fueron grandes interrupciones que podrían, y lo hicieron, significar la ruina de más de una empresa. Immelt sintió que Welch lo había dejado con grandes problemas que solucionar, y la evidencia lo confirma. Pero también parece claro que carecía de la habilidad de Welch para las buenas decisiones y el liderazgo, y que esto perjudicó las posibilidades de la empresa de capear el temporal.
Escoger al líder correcto, o desarrollar las habilidades para ser el líder correcto, puede ser una parte crucial del éxito.
Escuche, incluso cuando la gente no está de acuerdo
A Jeff Immelt no le gustaba el retroceso.
Jack Welch, por el contrario, era conocido por sus críticas agudas, pero también por permitir discusiones feroces sobre políticas y decisiones, y tenía la confianza en sí mismo para permitir que lo persuadieran a cambiar de opinión.
Sin embargo, el equipo directivo de Immelt tendía más a la adulación que al conflicto productivo. Era menos probable que Welch usara una discusión arenosa para analizar los pros y los contras de una decisión, o interrogar a los subordinados sobre los méritos de las propuestas. Y no le gustaba escuchar malas noticias sobre sus ideas.
Immelt también fue acusado de no ser un buen oyente, incluso en conversaciones básicas.
Es cierto que los directores ejecutivos necesitan la aceptación y la lealtad de su equipo. Sentarse en la silla ejecutiva viendo los disturbios alrededor de la mesa no es exactamente un buen liderazgo. Pero, según los informes, Welch era mucho mejor para caminar por la cuerda floja del liderazgo y tolerar la disidencia que Immelt, y eso se podía ver en sus resultados y toma de decisiones.
Dave Calhoun, uno de los principales ejecutivos de Immelt que se fue a ocupar un puesto de liderazgo en otra empresa, sostuvo que los problemas que llevaron al colapso de GE podrían haberse abordado, pero no se abordaron. Señaló la forma en que Immelt, a diferencia de Welch, no usó la disidencia y el rechazo en su beneficio. Por lo tanto, las personas que podrían haber señalado los problemas no pudieron hacerlo.
Los líderes confiados pueden escuchar los desacuerdos sin ser amenazados. Y eso los convierte en líderes más efectivos y más fáciles de seguir.
No olvides los incentivos y la naturaleza humana.
Es probable que aquellos que tengan la edad suficiente para recordar a General Electric como una historia de éxito piensen en refrigeradores y estufas cuando piensen en la empresa.
GE surgió como un gigante de los electrodomésticos a mediados del siglo XX, cuando el director ejecutivo Ralph Cordiner reorganizó la empresa en una estructura mucho más descentralizada. Obtuvo resultados, ya que la empresa obtuvo grandes ganancias.
Cordiner también ejerció una gran presión sobre las distintas divisiones para cumplir con los objetivos de números.
Resultó ser una receta para la corrupción. La compañía predicó la ética en la cima. Pero la presión sobre los altos directivos les dio un incentivo para hacer trampa, y lo hicieron, en connivencia ilegal con los competidores para subir los precios y decidir quién ganaría las ofertas de los proyectos. Esto fue especialmente notable en el sector de los servicios públicos, donde no fue fácil cumplir con los números de manera constante en el mercado cambiante.
El sistema de Cordiner funcionó cuando se trataba de cumplir objetivos. Desafortunadamente, también incentivó el cumplimiento de los objetivos de cualquier manera que pudiera hacerlo, sin importar la ética predicada en la parte superior. En el ambiente de olla a presión resultante, la corrupción se afianzó y los gerentes con un fuerte sentido de la ética a veces tenían que buscar otro lugar para trabajar.
Debido a la descentralización de Cordiner, las prácticas variaban en la empresa y los gerentes éticos en la cima (si había muchos) no podían imponer su voluntad hacia abajo de manera efectiva.
Desafortunadamente para GE y afortunadamente para sus clientes, el sistema manipulado comenzó a desmoronarse alrededor de 1960 cuando comenzó una investigación federal.
GE despidió a varios de sus ejecutivos después de que fueran acusados de cargos por fijación de precios. Cordiner proclamó su oposición a la corrupción, aunque en el testimonio del Senado, él y otros altos líderes fueron implicados por saberlo años antes.
Sea como fuere, Cordiner no tuvo que promover la corrupción para conseguirlo. Solo tenía que crear un sistema donde prosperara.
Los incentivos son importantes y, si no se tiene en cuenta la naturaleza humana al establecerlos, los resultados pueden ser contraproducentes.