Actualizado el domingo, 28 agosto, 2022
El dilema del innovador, escrito por por Clayton Christensen, explica por qué tantas empresas bien establecidas fracasan estrepitosamente cuando se enfrentan a los mercados emergentes que crean. Este post se centra en uno de los temas centrales del libro: la innovación disruptiva.
Aprende sobre un concepto clave de la economía: la innovación
Los ciclos económicos se mueven rápido. Tan rápido, de hecho, que las teorías sobre lo que está pasando rara vez les duran más. Tales teorías “viven y mueren como moscas de la fruta” ( The Economist ). De vez en cuando, sin embargo, surge una idea con un poder duradero. Una idea que no morirá. El concepto de “innovación disruptiva” es uno de ellos.
Las revoluciones pueden ser violentas: si quieres crear algo completamente nuevo, tienes que romper algo. En economía, este no es un concepto completamente nuevo. Hace mucho tiempo, en la década de 1940, el autor austriaco Joseph Schumpeter acuñó el término “destrucción creativa”. Según él, la destrucción puede ser algo bueno, porque ayuda a avanzar y reestructurar la economía.
Medio siglo después, fue Clayton Christensen quien ofreció una importante actualización de esta idea. Es difícil exagerar el impacto que causó su libro The Innovator’s Dilemma cuando se publicó en 1997. Steve Jobs dijo que había influido profundamente en su pensamiento. Michael Bloomberg envió cincuenta copias a sus amigos. Andy Gove, el CEO de Intel, dijo que era el libro más importante de la década. Vendió más de medio millón de copias en un año.
¿Por qué tuvo tanto éxito el libro? Bueno, predijo cómo funcionaría una parte importante de la economía en el nuevo milenio, mucho antes de que las aplicaciones y el comercio electrónico fueran omnipresentes. Y Christensen tenía razón. Hoy, parece obvio que la innovación tiene un lado destructivo: Uber interrumpió el sistema de taxis convencional; Amazon interrumpió el negocio de las tiendas físicas; y muchas otras empresas están tratando de hacer lo mismo con sus industrias.
Entonces, acerquémonos. En este breve resumen, nos gustaría centrarnos en el concepto clave del dilema del innovador : la innovación disruptiva.
Comencemos con una historia.
¿Quién necesita radios baratas?
Estamos en los Estados Unidos y es a principios de la década de 1950. La guerra se acabó. La gente se siente esperanzada. La economía está en auge. Más hogares tienen más ingresos disponibles que nunca y los están gastando.
Esas son buenas noticias para todo tipo de industrias, desde fabricantes de automóviles hasta fabricantes de refrigeradores. También es ideal para empresas de electrónica de consumo como RCA y Zenith. Uno de sus productos más vendidos es la consola de música de tubo de vacío: un gabinete bellamente enchapado con una radio integrada que se encuentra en el centro de las salas de estar de la clase media en todo el país.
Estas consolas son objetos resistentes y bien hechos. Más concretamente, están altamente diseñados y suenan muy bien. Todo eso los hace caros, pero eso no es un problema. Esta es una era de riqueza, y las personas pueden permitirse pagar el mejor precio por lo que les importa: la calidad. Y eso es en lo que se centran las empresas. Juegan, mejoran y continúan fabricando consolas grandes y caras que suenan muy bien.
Y ahí es cuando una pequeña empresa japonesa llamada Sony entra en escena. Fundada en 1946 con un capital inicial de alrededor de $ 6,000, todavía tiene menos de veinte empleados. Pero el presidente de Sony, Akio Morita, tiene una idea.
Se instala en un hotel barato en la ciudad de Nueva York y comienza a negociar una licencia para patentar la tecnología de transistores propiedad de la compañía estadounidense de telecomunicaciones AT&T. Morita obtiene su licencia, pero los ejecutivos de AT&T están desconcertados por su plan de usar la tecnología para construir radios pequeños. ¿Por qué alguien se preocuparía por las radios pequeñas?, preguntan. Su respuesta es críptica: “Veamos”.
La radio transistor portátil de Sony aparece en el mercado en el ’55. Es una radio terrible. La estática es tan fuerte que apenas se puede escuchar la música, y la fidelidad es mucho más baja que la de esas consolas de válvulas. Si pertenece a una familia acomodada que valora la calidad del sonido, ¡no hay posibilidad de que esté comprando una radio Sony! Pero, ¿y si no tienes mucho dinero disponible? ¿Qué pasa si, en otras palabras, eres un típico adolescente estadounidense? Bueno, la alternativa a las radios de transistores de mala calidad para los adolescentes de los años 50 es no tener radio, ¡así que comienzan a comprar muchas radios Sony!
Probablemente puedas adivinar hacia dónde va esta historia. Las radios de mala calidad de Sony le dan a la compañía una palanca para abrir el mercado estadounidense. Y, de forma lenta pero segura, la tecnología de transistores mejora. En el momento en que es tan bueno que se vuelve interesante para los segmentos de mercado más ricos, por ejemplo, los padres de esos adolescentes, ya es demasiado tarde para que compañías como RCA y Zenith alcancen a Sony.
Así fue como Sony llegó a dominar el mercado de la radio en Estados Unidos.
La comodidad triunfa sobre la calidad
Los analistas de negocios tenían una clara explicación de por qué las empresas establecidas como RCA y Zenith terminan perdiendo frente a empresas emergentes como Sony. Dice así.
El cambio tecnológico es rápido y furioso; tienes que correr para quedarte quieto. Los gerentes, sin embargo, a menudo pierden de vista este hecho. Están tan centrados en lo que funciona en el presente que no logran planificar para el futuro. Así es como los atrapan. Llámalo complacencia. Llámalo falta de innovación. Llámalo mala gestión.
Pero para Christensen, esa no es la moraleja de la historia de Sony o cualquiera de las muchas otras historias que siguen el mismo patrón. Cuando observó las industrias en las que los titulares fueron superados por los nuevos participantes, se dio cuenta de que los avances tecnológicos rara vez eran obra de valientes empresas emergentes; por lo general, se desarrollaban en los departamentos de I+D bien financiados de las grandes empresas. Como vimos, Sony, un nuevo participante en el mercado de la radio, aprovechó la tecnología sofisticada de un jugador establecido: AT&T. Luego está Kodak, el líder del mercado en películas fotográficas durante gran parte del siglo XX antes de que fuera devorado por los participantes digitales. Sin embargo, la primera cámara digital fue desarrollada por un ingeniero de Kodak a finales de los años 70. Hay innumerables otros ejemplos.
Por lo tanto, la verdadera pregunta no es por qué las grandes empresas no logran innovar, sino por qué no capitalizan las tecnologías innovadoras en las que a menudo participan. La respuesta de Christensen es que las tecnologías innovadoras suelen ser peores que las que ya existen. Las radios portátiles de Sony sonaban terribles. Las primeras cámaras de los teléfonos celulares tomaban fotos terribles. El primer automóvil que Toyota lanzó en el mercado estadounidense, el Corona, no podía compararse con los vehículos que salían de las líneas de producción de GM y Ford.
Christensen considera que la innovación de baja calidad de este tipo es fundamentalmente disruptiva. Él lo compara con la «innovación sostenida»: los ajustes constantes que conducen a un mayor rendimiento. Volviendo a las radios, empresas como RCA y Zenith innovaban constantemente su producto principal, que sonaba cada vez mejor con el tiempo. Sony interrumpió ese patrón. Akio Morita no trabajó en su laboratorio hasta que sus radios de transistores pudieron competir con las radios fabricadas por los grandes bateadores de la industria. En cambio, apostó por encontrar un nuevo mercado que valorara la portabilidad y el bajo costo por encima de la calidad.
También tenía que ser un nuevo mercado. Los clientes de las empresas establecidas no están interesados en los avances: ya tienen algo que ha demostrado que funciona muy bien. Y desde la perspectiva de un gerente, es perfectamente racional ignorar los productos nuevos de mala calidad que no tienen un mercado existente y concentrar los recursos de una empresa en mejorar los productos de alto margen que tienen clientes.
Sin embargo, esos nuevos mercados a menudo terminan siendo enormemente rentables. Los adolescentes comprarán radios de mala calidad si son baratos y portátiles. Las cámaras de los teléfonos celulares eran tan convenientes que la gente las usaba a pesar de que tomaban fotos granuladas. Los Corona de Toyota parecían cubos oxidados, pero hacían que la gente trabajara por menos dinero que los autos de GM o Ford. Todos estos productos fueron extremadamente útiles.
Lo que nos lleva al dilema del título del libro. No se puede invertir en todas las ideas nuevas que suenan tontas: así es como llevas a una empresa a la bancarrota. Pero supongamos que continúa persiguiendo esos altos márgenes mientras espera a ver si esa idea tonta resulta ser un golpe de genialidad. Cuando descubres que lo es, ya es demasiado tarde: el nuevo mercado que de repente es lo suficientemente interesante como para entrar ya ha sido acorralado. Peor aún, es probable que los productos de mala calidad y de gama baja creados por los advenedizos mejoren hasta el punto de volverse atractivos para sus clientes. Esa es también una receta para la bancarrota.
Por qué Gillette está atrapada en el Dilema innovador
Recapitulemos. Hay innovación sostenible. Y está la innovación disruptiva.
Mantener la innovación mejora los productos existentes. Podemos tomar como ejemplo a Gillette, una empresa que afirma con orgullo en su sitio web que solo dejará de fabricar maquinillas de afeitar cuando no pueda mejorarlas. Las maquinillas de afeitar Gillette de primera generación eran piezas bastante sencillas de un kit: una maquinilla de afeitar de seguridad de dos piezas con una hoja de doble filo unida a un mango reutilizable. Las maquinillas de afeitar de hoy en día, por el contrario, cuentan con cinco cuchillas antifricción, tiras lubricantes y un recortador de precisión para las patillas.
¿Las nuevas maquinillas de afeitar Gillette son mejores que las antiguas? Por supuesto. ¿También son demasiado diseñados y complicados? El Dollar Shave Club, un nuevo participante en el mercado de las maquinillas de afeitar, así lo creía. Mucha gente no quiere gastar pequeñas fortunas en maquinillas de afeitar complicadas, pensó la empresa emergente. Quieren algo que sea simple, barato y que funcione. Ofrezca entregar esas rasuradoras directamente a las puertas de las personas y habrá creado un nuevo mercado en el que la comodidad triunfa sobre la calidad. Eso es innovación disruptiva .
Desafortunadamente para los titulares como Gillette, los nuevos participantes avanzan hacia los mercados de alto valor. Eso es lo que están haciendo ahora las empresas que ofrecen entrega a domicilio de máquinas de afeitar. La marca americana Harry’s, por ejemplo, ya vende sus productos online y en grandes almacenes, antiguo territorio de Gillette.
Dilema del innovador
Atrapado en el dilema del innovador: ese es un lugar aterrador para estar. ¿Hay una salida? En el caso de Gillette, es demasiado pronto para decirlo: tendremos que esperar para ver si su propio servicio de suscripción de entrega a domicilio será suficiente para defenderse de los competidores. Pero el libro de Christensen no se trata realmente de encontrar una salida. Su mayor lección es que los gerentes deben evitar la trampa en primer lugar.
Como dijo Paul Steinberg, director de tecnología de Motorola Solutions, el mensaje de Christensen es que las empresas deben aprender a incubar nuevas ideas o perecer. Steinberg agrega que ese mensaje lo “asustó muchísimo” cuando leyó por primera vez El dilema del innovador . No estaba solo. El mayor legado de Christensen bien puede ser que enseñó a una generación de líderes empresariales que el miedo suele ser la mejor guía en el camino hacia el éxito.