Actualizado el martes, 26 marzo, 2024
¿Qué pasaría si los jefes de muchas empresas tuvieran que realizar la carga de trabajo a la que someten a muchos de sus empleados? ¿Y si tuvieran que vivir con su sueldo?
Os traemos este debate justo cuando las trabajadoras de la antigua embotelladora de Coca-Cola en Fuenlabrada, las llamadas «espartanas», han lanzado una versión de un famoso spot del refresco. El objetivo es denunciar la actitud de la multinacional que tras largas y duras movilizaciones sindicales, más de un año después no ha cumplido la sentencia de la Audiencia Nacional que anulaba los despidos y le obligaba a readmitir a los trabajadores en su antiguo puesto de trabajo.
Pero no todos son malas prácticas empresariales, cada día hay más alternativas conscientes y responsables. Hoy os presentamos una experiencia que deberían vivir muchos jefes. Nos hacemos eco de la noticia publicada por el diario La Republica. Es el caso del empresario italiano Enzo Rossi que tras haber intentado vivir con el salario de uno de sus trabajadores y no ser capaz de llegar al día 20, decidió subir el sueldo de sus empleados en doscientos euros netos al mes.
El director de la fábrica de pasta Campofilone decide repartir mejor los beneficios que genera su empresa a través del trabajo de sus empleados.
Después de esta experiencia decidió subir el sueldo de sus empleados y reducir su sueldo y el de su mujer, que también trabaja en la sociedad. En la entrevista cuenta que decidió vivir cómo sería vivir con ese sueldo y esta experiencia le hizo cambiar y sensibilizarse.
Enzo cree que estamos sufriendo un retroceso grande, en concreto al siglo XIX, cuando había condes y barones, por un lado, y aparceros, por el otro. Las diferencias entre los jefes y los empleados son cada vez más grandes y recuerdan preocupantemente a todas esas etapas históricas de esclavitud.
En los últimos 40 años el estatus de los trabajadores ha crecido mucho y la diferencia con las otras clases sociales ha disminuido mucho, pero en estos últimos años, hemos sufrido un retroceso aún peor, sostiene Enzo. Y no le falta razón, este estudio analiza cómo han evolucionado las remuneraciones en las categorías de directivos, mandos intermedios y empleados en el país de Enzo, Italia, comparado con las de España o Francia.
Y el resultado es que los empleados franceses e italianos cobran más en cualquier caso que los españoles, aunque las diferencias se hacen más pequeñas a medida que se va bajando en el organigrama. En España, los sueldos de los empleados y de los mandos intermedios cayeron un 1,6% y un 1,2% desde 2009.
Sin embargo, los ejecutivos ganan ahora mismo 5.000 euros más (de media) que antes del hundimiento de la economía.
Gracias a su puesta en práctica, descubrió que con los sueldos que este empresario pagaba a sus trabajadores no era capaz ni de llegar al día 20 de cada mes tras el cobro de las facturas del agua, el gas y el seguro del automóvil a pesar haber ahorrado mucho en el gasto cotidiano.
«Eso significa que en un año entero habría estado sin dinero y recursos durante 120 días al año; eso no sólo es pobreza, es también desesperación»
Su sensación era lo más parecido a sumergirse a veinte metros de profundidad y descubrir que la bombona de oxígeno está agotada. Así que, sin dudarlo decidió aumentar en 200 euros al mes el sueldo de sus empleados.
Su puesta de valor es que si los beneficios de la empresa han sido favorables, es justo que todos ganen y dejar de lado el egoísmo empresarial por el bién común.
Y aunque no se define marxista, Enzo Rossi afirma que la plusvalía generada de la transformación de la harina y de los huevos debe dar también beneficios a los agricultores que le dan la materia y a los trabajadores de la fábrica. Es el reparto justo de un trabajo compartido.
Sin duda, un buen ejemplo de cómo se puede alcanzar la justicia social desde las pequeñas decisiones empresariales.
Desarrollar una fuerza laboral comprometida y motivada
Como gerente, no es necesario que le digan que la moral de los empleados es fundamental. Los empleados motivados son empleados productivos y los empleados productivos generan empresas rentables. Pero, ¿cómo se mantiene conectado con su equipo y se asegura de que su ánimo esté alto? En pocas palabras: comentarios de calidad.
Dar buenos comentarios no es tarea fácil. Con demasiada frecuencia, los gerentes tienen que resolverlo mediante prueba y error. ¿Cuántos elogios es demasiado? ¿Cómo saber si realmente se está comunicando con la gente?
Ahí es donde entran nuestros consejos. Dan consejos claros y prácticos sobre cómo entregar elogios, entrenamiento y evaluaciones de una manera que generará un mejor trabajo y empleados más comprometidos. La retroalimentación no tiene por qué ser una tarea; si se usa correctamente, es una de las mejores herramientas que los gerentes tienen a su disposición.
La retroalimentación es una herramienta importante para la motivación y la evaluación, por lo que es importante que lo haga bien. Al enviar comentarios, deje en claro que está del lado de la otra persona. Sepa lo que está buscando para obtener de la conversación y escuche relacionalmente para obtener el lado de la historia de la otra persona.
Os explicaremos las claves de Hablemos: Haga de la retroalimentación efectiva su superpoder (escrito por Therese Huston), una guía para manejar una de las partes más complicadas de ser un gerente: brindar retroalimentación. La Dra. Therese Huston se basa en su investigación en psicología cognitiva y su experiencia como educadora y consultora para ayudarlo a comprender cómo dar comentarios de una manera que beneficie a todos los involucrados.
Para brindar una retroalimentación efectiva, piense si su empleado necesita reconocimiento, entrenamiento o evaluación
El primer paso para comprender cómo dar una retroalimentación efectiva es saber exactamente qué tipo de conversación necesita tener. Después de todo, no puedes saber si una conversación salió bien si no sabes lo que estabas tratando de lograr, ¿verdad?
Dado que a la mayoría de las personas no se les enseñan habilidades de retroalimentación efectivas, podrían pensar que solo hay dos tipos de retroalimentación: positiva o negativa. Pero ese no es un marco útil; en realidad, diferentes situaciones requieren diferentes tipos de comentarios positivos o negativos. En su lugar, debe pensar en todos los comentarios como apreciación , orientación o evaluación .
La apreciación es el tipo de retroalimentación más sencillo: es un reconocimiento positivo. ¿Algún empleado dirigió una gran presentación esta mañana? ¡Diles eso! Eso es agradecimiento.
Para que el reconocimiento sea más efectivo, debe entregarse inmediatamente después del evento, cuando aún esté fresco en la memoria de usted y su empleado. Esto ayudará a reforzar el comportamiento y los elogios serán más significativos en ese momento. El aprecio también es especialmente crítico para construir relaciones. En un nivel más profundo, realmente se trata de decirles a los demás que son valorados. Por esta razón, la apreciación es particularmente importante para los empleados nuevos o para los empleados que realizan una tarea por primera vez. Es una excelente manera de hacerlos sentir como en casa.
Ahora para el coaching, el segundo de nuestros tres tipos de comentarios. El coaching es un consejo diseñado para ayudar a la otra persona a aprender y crecer. Tal vez un empleado dirigió una presentación que fue bastante buena en general, pero cuando llegó el momento de responder las preguntas de seguimiento, tuvo dificultades para explicar las cosas con claridad. Un buen entrenamiento explicaría dónde luchó el empleado y le daría consejos sobre cómo evitarlo la próxima vez. El coaching no tiene por qué ser en profundidad: a veces, el simple hecho de consultar con un consejo rápido puede hacer maravillas.
¿Y qué pasa con nuestro tipo final de retroalimentación, evaluación? La evaluación le permite a la otra persona saber cuál es su posición. Cuando le dice a un empleado que sus cifras de ventas ocupan el tercer lugar en su equipo, eso es evaluación. Aquí es donde puede informarle a su empleada si está cumpliendo con las expectativas o si es probable que reciba la promoción que estaba esperando.
Una nota importante: asegúrese de distinguir claramente el coaching de la evaluación. Cuando un empleado quiere entrenamiento pero recibe una evaluación, o cuando piensa que una evaluación es solo un consejo amistoso, el resultado es confusión en ambos lados. Y esto puede provocar daños considerables.
Al dar retroalimentación, adopte una mentalidad flexible, compasiva y perdonadora
Una vez que sepa lo que quiere lograr con sus comentarios, debe asegurarse de abordarlo con la mentalidad correcta. Con demasiada frecuencia, los intentos de dar retroalimentación se quedan cortos porque su forma de pensar actúa como una barrera para ganarse la confianza de la persona con la que está hablando.
Y la confianza es fundamental: ¿seguirías el consejo de alguien si no creyeras que tiene tus mejores intenciones en el fondo? Por supuesto que no. Entonces, cuando llegue el momento de comenzar una conversación con un empleado, asegúrese de tener una mentalidad que le permita establecer una conexión. Para lograr esto, deberá evitar tres trampas de mentalidad comunes.
La primera de nuestras tres trampas de mentalidad es entregar un guión. Es tentador pensar que la retroalimentación perfecta simplemente necesita el guión perfecto. Pero cuando te salgas de un guión, estás más concentrado en pronunciar tus líneas que en escuchar y prestar atención a la persona que tienes delante. Eso no quiere decir que no debas prepararte, pero tu mentalidad no puede ser que vayas a pronunciar un discurso memorizado.
Nuestra segunda trampa común en la mentalidad es cuando te encuentras del lado del problema, no del empleado. Cada sesión de retroalimentación tiene tres personas en la sala: usted, el empleado y el problema con el que están lidiando. No hace falta decir que los problemas no son divertidos y, para cuando se reúna con el empleado, probablemente haya pasado horas pensando en el problema en cuestión. Pero aquí está la cuestión: cuando está dando comentarios, debe ponerse del lado del empleado y descubrir cómo abordar el problema juntos.
¿Alguna vez has escuchado a alguien decir: «No entendieron mi versión de los hechos»? Ese es un ejemplo de ponerse del lado del problema. No llegará a ninguna parte si el empleado siente que está solo, así que hágale saber que está en su equipo.
La última de nuestras tres trampas de mentalidad es olvidar que las personas pueden cambiar. Este es uno especialmente peligroso y garantizará que sus comentarios estén condenados. Después de todo, ¿de qué sirve dar un consejo a alguien que es incapaz de mejorar?
La verdad es que todos tienen rasgos que causan frustración: tal vez alguien sea un poco terco o alguien más no esté orientado a los detalles. Esos son comportamientos, no partes inmutables de la identidad de alguien. Por lo tanto evitar hacer duras son las declaraciones y en lugar de describir los comportamientos que usted ha notado y explicar el efecto que puedan tener. De esta manera, evita atacar a su empleado personalmente y crea espacio para el crecimiento.
Dé a conocer sus buenas intenciones explicando claramente lo que quiere para su empleado y reconociendo sus preocupaciones
El camino hacia la retroalimentación ineficaz está pavimentado de buenas intenciones. La mayoría de la gente quiere lo mejor para sus empleados, pero algo sale mal cuando llega el momento de dar retroalimentación y termina con un jefe frustrado, un empleado que se siente atacado y un problema que no se ha resuelto.
Entonces, ¿cómo conviertes esas buenas intenciones en un resultado positivo? En pocas palabras, tienes que darlos a conocer. No importa cuánto desee hacer el bien, no hará nada si no es abierto y expresado sobre el deseo de que su empleado tenga éxito. No asumas que es obvio, y no te preocupes si se siente exagerado: comienza haciéndole saber que estoy de tu lado .
¿Estás familiarizado con la frase, no dispares al mensajero ? Se refiere a la tendencia a no gustarle la gente que da malas noticias, incluso si las malas noticias no son culpa suya. Hay investigaciones que respaldan este fenómeno. En un estudio, los participantes participaron en un sorteo aleatorio para ganar un bono de 10 centavos. Aunque los participantes pudieron ver que el sorteo fue aleatorio, una encuesta posterior descubrió que no les gustaba mucho el investigador que dibujó un número y anunció que no ganarían un bono.
Pero hay más. Cuando el investigador que extrajo un número aleatorio les dijo a los participantes que estaban tratando de sacar un número ganador para ellos, los participantes tenían sentimientos mucho más positivos hacia ellos. El simple hecho de anunciar sus buenas intenciones marcó una gran diferencia.
La misma lógica se aplica a la retroalimentación. Cuando llega el momento de darle a alguien una mala noticia, su empleado naturalmente tendrá algunos sentimientos negativos hacia usted. Pero si simplemente anuncia que tiene buenas intenciones, hará una gran diferencia.
Y puedes aprovechar esto. Para establecer aún más que está del lado de su empleada, hágale saber que está al tanto de sus preocupaciones. Esto le ayuda a ver que estás pensando en ella como persona y sirve como prueba de que quieres lo mejor para ella. Digamos que esta empleada es el miembro más joven de un equipo y le preocupa que no la tomen en serio. Cuando llegue el momento de dar su opinión, puede enmarcarlo así: «Hagamos sus presentaciones más sólidas para que otras personas del equipo las aprecien». Esto la ayudará a sentirse vista y vinculará los comentarios a sus necesidades personales.
Escuche relacionalmente, no críticamente, y valide los sentimientos de su empleado
Aquí está el pequeño secreto sucio de dar retroalimentación efectiva: qué decir y cómo decirlo es la parte fácil. La parte realmente difícil de dar retroalimentación es escuchar.
No importa cuál sea el trabajo, las personas que mejor se desempeñan en él son los mejores oyentes. Esto no solo se aplica a trabajos donde la importancia de escuchar es obvia, como médicos y representantes de ventas. Los gerentes de las cadenas de comida rápida que escuchan bien también informan menos accidentes en sus franquicias.
Pero aún así, a menudo se pasa por alto el desarrollo de la habilidad de escuchar. No hay escasez de consejos sobre cómo convertirse en un orador más convincente y eficaz, ya sea en entornos públicos o uno a uno. Pero, ¿cuándo fue la última vez que escuchó a la gente hablar de escuchar? Debe considerarse tan cuidadosamente como hablar. Y en el caso de dar retroalimentación, simplemente no será escuchado a menos que escuche primero.
El primer paso para mejorar la forma en que escucha es comprender que, en primer lugar, existen diferentes tipos de escucha. Si eres un gerente, probablemente seas hábil para escuchar críticamente, en resumen, tener un buen detector de BS. Pero hay un problema: ese tipo de escucha no es útil en la mayoría de las conversaciones de retroalimentación. Lo que necesita aquí es escuchar relacionalmente , escuchar para ver el punto de vista de la otra persona. Piense en la empatía, no en el juicio.
La escucha relacional hará que la otra persona se sienta segura y reducirá el estrés, lo que le permitirá ser más receptivo a sus comentarios. Hace que tus empleados sientan que te preocupas por ellos como personas y que no solo vienes a ellos para arrojarles malas noticias y arruinarles el día.
Ahora, algunas personas son naturalmente mejores en esto que otras. Pero aquí está la cuestión: no tienes que ser Oprah para escuchar relacionalmente. ¡Solo tienes que demostrar que estás tratando de entender! Es el esfuerzo lo que realmente importa. Y un gran lugar para dirigir este esfuerzo es validar los sentimientos de la otra parte.
Validar los sentimientos no significa estar de acuerdo con la otra persona, solo significa decir que entiendes de dónde viene. Si alguien le dice que siente que trabaja más que nadie en la oficina, no le diga que trabaja más horas que él. Diga: «Entiendo por qué estás frustrado» o «Veo por qué es abrumador». Tal vez no comprenda que otras personas trabajan más, está bien. Primero reconozca sus sentimientos y luego tendrá la confianza para analizar el resto de sus comentarios.
Sea generoso con sus elogios, especialmente por las fortalezas que levantan a un equipo
Dar un reconocimiento positivo es una de las mejores partes de ser un gerente: hace que tanto el donante como el receptor se sientan bien, motiva el buen trabajo continuo y es simplemente divertido. Después de todo, ¿a quién no le gusta ser elogiado?
No debería sorprender, entonces, que el primer consejo para dar elogios efectivos sea hacerlo más. En general, la gente no siente que los elogien lo suficiente. De hecho, una encuesta de Globoforce de 2011 encontró que solo uno de cada cuatro trabajadores estadounidenses cree que recibe suficientes elogios en el trabajo.
Ahora, como gerente, es posible que le preocupe que los empleados lo ignoren o que ser efusivo con sus elogios socave su autoridad. ¡Pero no tengas miedo! Aumentar el elogio no significa ser poco sincero o elogiar todas las decisiones de sus empleados.
Un mejor elogio hace mejores equipos. Las investigaciones han demostrado constantemente que los empleados elogiados son empleados comprometidos y motivados. De hecho, los datos muestran que el elogio está estrechamente relacionado con un alto rendimiento en el futuro; es decir, el elogio de hoy ayuda a generar más trabajo digno de elogio mañana.
Entonces, ¿cómo puedes aprovechar este círculo virtuoso? Lo primero que debe hacer es alabar más de lo que cree que debe. Más del 80 por ciento de los gerentes dicen que expresan aprecio con frecuencia, pero menos del 20 por ciento de los empleados dicen que escuchan el aprecio con frecuencia. Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Michigan encontró que los equipos con mejor desempeño recibieron 5.6 elogios por cada crítica. Así que no tengas miedo de ir más allá al ofrecer elogios.
Por supuesto, esto no significa que debas elogiar todo lo que ves. Necesitas elogiar las cosas correctas. Y un marco útil para esto es nosotros-fortalezas frente a mí-fortalezas . Las fortalezas son el trabajo que a alguien le encanta hacer o pensar. Por el contrario, las fortalezas de nosotros elevan a los equipos y organizaciones. Por ejemplo, si a alguien le encanta diseñar grandes powerpoints, eso es una fortaleza para mí. Si son excelentes para organizar reuniones y lograr que las personas lleguen a un consenso, esa es una de nuestras fortalezas.
Por lo general, las fortalezas de mí no necesitan reconocimiento. Por definición, ya son gratificantes, por lo que puede ayudar a alguien tratando de alinear su trabajo con sus fortalezas. Las fortalezas de nosotros, por otro lado, deben celebrarse una y otra vez. Esto se duplica para los empleados nuevos o sin experiencia: felicítelos por su comportamiento y hágales saber cómo ayudó al equipo en general. Dar a conocer esa retroalimentación positiva es cómo instalar actitudes positivas y sentar las bases para el éxito.
Brinde comentarios negativos con una mentalidad de crecimiento y en un entorno privado
Si alguna vez ha recibido un correo electrónico de un supervisor con el mensaje «Tenemos que hablar», sabrá que la retroalimentación negativa es intensamente estresante y amenazante. La investigación ha demostrado que este estrés en realidad afecta la función cognitiva. La avalancha de hormonas del estrés inhibe la capacidad del cerebro para recordar recuerdos y pensar en múltiples conceptos.
Desafortunadamente, ser gerente significa que a veces simplemente necesitará tener conversaciones difíciles. Aquí es cuando debe prestar más atención a la forma en que se acerca a su empleado. Cuando se trata de un desempeño deficiente, los principios de escuchar y formar una conexión personal se vuelven más importantes que nunca.
No debería ser difícil comprender cómo el estrés puede afectar negativamente una sesión de retroalimentación. Si estás tratando de averiguar qué salió mal con un proyecto y la otra persona está estresada y nerviosa, es posible que no pueda pensar con claridad en lo que sucedió.
He aquí cómo evitarlo. Lo primero que debe hacer es encontrar una oportunidad para dar comentarios negativos en un entorno individual. Está bien dirigirse a todo un equipo si el problema concierne a un equipo, pero desea evitar señalar a una persona en una reunión más grande.
Una vez que haya encontrado algo de privacidad, asegúrese de entrenar a su empleado con una mentalidad de crecimiento . Una mentalidad de crecimiento enseña que los comportamientos se pueden aprender y mejorar, no son identidades inmutables. De esta manera, reconoce el hecho de que su empleado tiene el potencial de cambiar y crecer.
Digamos que su empleado no obtuvo el trato que esperaba. Lo que no querrás hacer es decirle que es mala negociando. Eso no ofrece ninguna oportunidad de crecimiento. En cambio, dígale que la negociación es una habilidad y que notó algunas áreas en las que puede mejorar. Haga referencia a cosas específicas que no salieron bien y hágale saber que está seguro de que puede aprovechar esas habilidades.
Dicho esto, habrá casos en los que tendrá que abordar un problema que es profundamente personal, por ejemplo, un problema de higiene o de comportamiento. No hay forma de evitarlo, esto es incómodo. Entonces, lo primero que debe hacer es reconocer eso. Luego, recuérdele a su empleado sus buenas intenciones. Exprese su observación y explique cómo el problema puede afectar el entorno laboral. Termine preguntando por sus pensamientos. Esto le dará la oportunidad de explicarse y sentar las bases para una solución.
Para evitar sorpresas, consulte con sus empleados con regularidad
La variedad puede ser la sal de la vida, pero cuando se trata de dar retroalimentación, debes evitar sorpresas a toda costa. No hay forma más rápida de alienar y estresar a sus empleados que golpearlos con una evaluación que no se alinea con cómo pensaban que lo estaban haciendo.
Evitar esto es bastante simple: consulte con su equipo con regularidad. No se preocupe si cree que está siendo redundante u obvio; es mucho más importante que todos sepan cuál es su situación en todo momento. Esto no solo hace que sus empleados estén más felices, sino que también facilita su trabajo, ya que le permite cortar los problemas de raíz antes de que se conviertan en problemas importantes.
Puede ser fácil quedarse atrás en las evaluaciones, pero es de vital importancia estar al tanto de ellas. No querrás estar en una situación en la que estés haciendo referencia a eventos de hace un año. La evaluación debe ser menos frecuente que la capacitación, pero aún así debe estar revisando al menos cada seis meses más o menos. Para los empleados en consideración para nuevas responsabilidades, debe tener una conversación de evaluación cada tres meses. Esto se duplica si se están quedando cortos de alguna manera, ¡avíseles de inmediato!
Los empleados que son nuevos o que están en planes de mejora del desempeño deben ser controlados con más frecuencia. Los nuevos empleados necesitan tiempo para aclimatarse, pero deben saber dónde se encuentran después de aproximadamente un mes. Si alguien tiene un rendimiento insuficiente de forma constante, debe estar revisando todas las semanas para recibir asesoramiento y para que vuelva a encarrilarse.
Cuando haga estos registros, asegúrese de que usted y su empleado salgan en la misma página. Puede parecer redundante, pero tómese un minuto para que la otra persona le dé sus tres principales conclusiones de la conversación para asegurarse de que haya un entendimiento mutuo. Una forma rápida y no condescendiente de revisar es decir algo como, “hemos cubierto mucho terreno aquí; revisemos sus tres prioridades principales en el futuro «. Esto también le brinda una última oportunidad de establecer una meta concreta y medible de mejora, si es necesario.
Pregunte más, cuente menos.
Una de las formas más fáciles de ganarse la confianza de sus empleados es hacer preguntas de seguimiento. Las preguntas de seguimiento muestran que estás comprometido y que estás pensando detenidamente en lo que han dicho. Pero manténgase alejado de las preguntas que comienzan con ¿Por qué ? Estos tienden a poner a la gente a la defensiva. En su lugar, haga preguntas que comiencen con Qué . Un gran ejemplo es: «¿Cuál es el verdadero desafío para ti?» Esta pregunta funciona bien porque le ayuda a llegar a la raíz de un problema y le proporciona un entrenamiento de calidad.
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