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¿Las escuelas de negocios deberían parecerse más a las escuelas de arte? Una crítica a la educación gerencial moderna 1

¿Las escuelas de negocios deberían parecerse más a las escuelas de arte? Una crítica a la educación gerencial moderna

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Actualizado el jueves, 6 junio, 2024

Cuando Todd Bridgman hace una pequeña charla en las fiestas, la pregunta que más teme es «¿Qué haces?»

La respuesta corta es que es profesor asociado de administración, lo que lo hace retorcerse. Bridgman es consciente de los estereotipos, justos o no, sobre los instructores de las escuelas de negocios: supuestamente son porristas del poder corporativo, más preocupados por las ganancias y la estrategia que por la ética o la filosofía, y ven el capitalismo de los accionistas como la solución principal a todos los problemas. el capitalismo ya ha causado.

Sin embargo, nada de esto describe a Bridgman. A pesar de su trabajo como profesor en la escuela de administración de la Universidad Victoria de Wellington en Nueva Zelanda, simpatiza con la opinión de la minoría de que las escuelas de negocios deben ser demolidas y reconstruidas desde cero, solo que esta vez con un mandato más amplio. Le gustaría que las escuelas de negocios enseñen a los estudiantes a pensar críticamente sobre el poder dentro de las organizaciones y el papel de las corporaciones en general. Tal vez deberíamos hacer que las escuelas de negocios se parezcan más a las universidades de artes liberales, o agregar clases de negocios a los departamentos de artes liberales, sugiere.

Bridgman dice que no tuvo problemas para hacerse pasar por un típico ejecutivo en formación cuando él mismo era un estudiante de la escuela de negocios hace un par de décadas, cuando regularmente “soltaba” lo que sus profesores querían escuchar. Pero en privado dejaba mensajes anónimos de resistencia a los estudiantes que venían detrás de él. «Esto es una mierda», escribió en los márgenes de una biblia de marketing, sabiendo que eventualmente vendería el libro en el entonces próspero intercambio de libros de texto usados. Hoy en día, Bridgman les pide a sus estudiantes que detecten abiertamente las mentiras o suposiciones tácitas en sus lecciones de administración, para considerar las teorías comerciales convencionales junto con las escuelas de pensamiento alternativas.

Durante los últimos años, el socio de investigación de Bridgman ha sido Stephen Cummings, profesor de administración de la Universidad Victoria de Wellington, cuyo principal interés radica en la historia y las historiografías. Juntos, pueden haber encontrado el talón de Aquiles de la educación gerencial: sus historias fundamentales.

Sus libros y artículos piden a los académicos y estudiantes de administración que reconsideren las lecciones famosas de Adam Smith, Max Weber, Frederick Taylor y Abraham Maslow, a la luz de la evidencia de sus escritos originales y el contexto de su época. Han invertido ideas comunes sobre los objetivos del método de estudio de caso de la Harvard Business School y han señalado las interpretaciones erróneas elitistas de las conjeturas psicológicas que hace décadas llevaron a un teórico de la administración a visualizar la “jerarquía de necesidades” de las personas en forma de pirámide.

Pero el título del trabajo de Bridgman no transmite ninguno de estos matices. Entonces, en lugar de preguntarle: «¿Qué haces?», Una pregunta que seguramente obtendrá una respuesta más satisfactoria de él es: «¿Quién eres y qué esperas lograr?»

Un despertar politico

Aproveché una de las peregrinaciones regulares de Bridgman a las conferencias anuales de la Academy of Management, que se celebró este año en Boston, para plantearle estas preguntas cara a cara. La reunión de varios días, a la que asisten cada año unos pocos miles de académicos de todo el mundo, atrae a investigadores en todos los subcampos posibles de la gestión, incluido el campo relativamente pequeño de los estudios de gestión crítica, al que pertenecen Bridgman y Cummings.

Desde principios de la década de 1990, cuando surgió la disciplina, sus miembros han explorado todo tipo de prejuicios políticos y culturales incrustados en las teorías de gestión convencionales, que tienden a extraerse de las obras de un puñado de hombres blancos. También han examinado la influencia de las escuelas de negocios de estilo estadounidense que enseñan el mismo conjunto de teorías en todo el mundo, con planes de estudio de corte de galletas que dibujan parábolas de esencialmente cuatro países , los EE. UU., El Reino Unido, Alemania y Japón.

Según Bridgman, hay proporcionalmente menos académicos de su tipo en los Estados Unidos y Canadá. El campo de los estudios de gestión crítica tiene una comunidad más activa en el Reino Unido, donde Bridgman hizo su doctorado en la Judge Business School de la Universidad de Cambridge en 2004. También está prosperando en Escandinavia, Australia y Nueva Zelanda.

Bridgman, de 46 años, llegó al campo después de un breve experimento con el periodismo, una carrera que se adapta a los interrogadores natos, pero que no pudo mantener su atención. De niño, dice, tenía talento para las matemáticas y asistió a una prestigiosa escuela secundaria privada en Auckland. Sus padres esperaban que fuera a la universidad y se convirtiera en contador. Pero desafió las expectativas alejándose de los académicos para estudiar periodismo, en parte porque pensó que quería ser periodista, pero también para terminar la escuela. Un diploma de periodismo requería solo seis meses de clases en una escuela técnica, una escuela politécnica en Nueva Zelanda.

Luego, durante su primer y único trabajo en un periódico de una pequeña ciudad, presenció una disputa entre la gerencia y la sala de redacción, cuando los dueños del periódico se movieron para recortar la póliza de tiempo de licencia pagada de cuatro semanas a tres. “Pude ver de inmediato cuáles eran los problemas con la forma en que la administración y los empleados se comprometían”, dice Bridgman.

“Una de las cosas que dirán los líderes de la empresa cuando hagan cambios radicales es: ‘Oh, esto será beneficioso para todos’, aunque en realidad no sea beneficioso para todos; no puede ser ”, dice. «A menudo, alguien tiene que perder y, con bastante frecuencia, son los empleados», dice, «porque una de las mejores formas de reducir costos es recortar la mano de obra».

Después de eso, no se limitó a retroceder en sus planes universitarios; se duplicó, obteniendo dos títulos, en ciencias políticas y comercio, en la Universidad de Auckland. Se sintió atraído por el comercio, dice, y por la oportunidad que sus estudiantes tuvieron de dirigir una empresa real, haciendo sudaderas y paraguas con el escudo de la escuela y entregando acciones del negocio a estudiantes y padres. Pero pronto, el programa de la escuela de negocios dejó de tener sentido para él. Los profesores y compañeros de estudios en sus clases de negocios no hablaban de modelos de poder, supuestos morales o trabajo organizado, aunque todo lo anterior era fundamental para comprender en qué se habían convertido las grandes empresas.

En un grupo de clases, sus cursos políticos, estaba leyendo a Aristóteles y Marx, agudizando sus habilidades para pensar y cuestionar sus preconceptos y desarrollando una sensibilidad de izquierda. En el otro, estaba aprendiendo lo que se suponía que debían creer los gerentes: el trabajo de los gerentes era optimizar la fuerza laboral y los flujos de trabajo, y buscar la máxima rentabilidad. En la escuela de negocios simplemente se aceptó, dice, que había una forma de ver el mundo, y eso era a través de una lente empresarial o gerencial. A los estudiantes se les enseñó cómo motivar a las personas, o cómo vender, invertir o posicionar un producto, como si el mundo de las actividades capitalistas existiera en el vacío. “Fue mi despertar político”, explica.

Las filosofías que estaba aprendiendo en la clase de ciencias políticas ayudaron a explicar sus experiencias en el periódico, descubrió. “Sentí que la administración o las cosas de la escuela de negocios no. Solo habló de algo de mi experiencia y dejó mucho afuera ”, dice.

Su padre, un dentista que dirigía una práctica independiente en un distrito desatendido de Auckland, era políticamente conservador, activista y partidario de la ola de privatizaciones que transformó Nueva Zelanda en la década de 1980. Sus tres hermanos entraron en el negocio de alguna forma. Bridgman, por el contrario, se obsesionó con el dogma del capitalismo de etapa tardía y específicamente con cómo se desarrollaba dentro de las grandes corporaciones.

Continuaría estudiando el papel de los profesores de gestión como figuras públicas para su tesis de doctorado, trabajando con Hugh Willmott , uno de los fundadores de los estudios críticos de gestión y coautor de lo que se considera en gran medida su texto fundamental . Luego se fue a su casa en Nueva Zelanda, donde consiguió su trabajo actual, donde fue asignado a una oficina junto a Stephen Cummings, otro profesor relativamente nuevo.

El pasado es presente

Cummings también había cursado estudios de posgrado en el Reino Unido y había estudiado negocios en la Universidad de Warwick. También había comenzado en otra carrera: el diseño de moda. A diferencia de Bridgman, él había crecido en una comunidad de clase media baja, al norte de Wellington, donde ir a la universidad «no era algo que la gente hiciera realmente», me dice cuando nos reunimos en Boston. Con su camisa a cuadros abierta sobre una camiseta y jeans, parece un cínico Gen-Xer que vagó por la conferencia equivocada, y probablemente no le importaría tirar de la cadena de Big Management.

En la escuela secundaria, dice Cummings, «nunca se me ocurrió que necesitaba sacar buenas calificaciones». Así que fue a un politécnico donde se toleraba su desempeño académico mediocre. Estudió diseño de ropa, después de haber trabajado en ropa de hombre hasta la escuela secundaria, y luego se unió a la industria de la ropa al graduarse, justo cuando la gente comenzó a importar moda barata del extranjero. Ese cambio lo envió de regreso a la escuela, esta vez a la universidad, en busca de una nueva ocupación.

A través de una peculiaridad en la forma en que los estudiantes fueron asignados a los departamentos, Cummings terminó especializándose en historia clásica en lugar de negocios, que se convirtió en su especialidad. Encontró satisfacción al interpretar la historia de los griegos y romanos y otras civilizaciones. “Me interesaron mucho las historias que la gente cuenta sobre la historia”, dijo, “y que la historia no se trata solo de los hechos de lo que sucedió en el pasado; es una tradición viva que ayuda a las personas a dar forma a una identidad sobre lo que es importante para ellos hoy «.

El efecto de proximidad hizo su magia en Bridgman y Cummings, quienes descubrieron un terreno común natural. Empezaron a colaborar, con Bridgman más preocupado por la educación gerencial y Cummings con las historiografías .

Trabajando en equipo y reuniendo a otros colegas para varios artículos, han descubierto varias “verdades incómodas” intrigantes, como las llama Bridgman, sobre los primeros teóricos de la administración que con tanta frecuencia se citan en los libros de texto.

Por ejemplo, la mayoría de los estudiantes de negocios aprenden que el concepto de eficiencia de Frederick Taylor cambió las organizaciones. A menudo se deja de lado que Taylor, un ingeniero mecánico, también se preocupaba por la sostenibilidad («conservación» en su época) como objetivo final de la empresa, no la eficiencia en sí misma. Descubrieron que el famoso modelo descongelar-cambiar-volver a congelar de Kurt Lewin para gestionar las transiciones culturales organizacionales se elaboró ​​después de la muerte de Lewin , inspirado en unas pocas frases cortas en las que el psicólogo aludía a cómo el cambio social «puede pensarse» en tres etapas, descongelar -move-congela. (Muchas ideas de la teoría de la gestión temprana se tomaron prestadas de otras disciplinas, como la psicología social).

Todos los modelos populares de teoría del cambio desde entonces se han construido básicamente sobre el método de los tres pasos, argumentan Bridgman y Cummings en un artículo coescrito con el profesor Kenneth Brown del Tippie College of Business de la Universidad de Iowa. Los libros de texto que presentan la gran idea de Lewin enfatizan el poder de un gerente para controlar el proceso de cambio. ¿Qué se ignoró? La creencia de Lewin de que la dinámica de grupo impulsaría y dirigiría el curso de una transformación más que cualquier otra fuerza, y que antes de tomar cualquier decisión, debería haber una discusión libre y abierta sobre el cambio en el aire con las personas que se verían afectadas. por esto.

Hace tres años, Bridgman, Cummings y un tercer autor, Colm McLaughlin  de University College Dublin, hicieron olas con una nueva investigación sobre la historia del método de estudio de caso de Harvard Business School, un enfoque que la apreciada escuela ha utilizado para enseñar a personas como un el joven Jamie Dimon, ahora director ejecutivo de JPMorgan Chase, Sheryl Sandberg, quien se convirtió en directora de operaciones de Facebook, y otros capitanes de la industria moderna.

Después de buscar en los archivos de HBS, los profesores descubrieron que Wallace Donham, el exdecano que popularizó el estudio de caso a partir de la década de 1920, decidió más tarde que su alcance era demasiado limitado. Al leer los escritos de Donham y su correspondencia con el filósofo Alfred North Whitehead, en particular, quedó claro para los investigadores que Donham creía sinceramente en el ejercicio de fuerza de decisión del estudio de caso, diseñado para canalizar la energía mental de los estudiantes hacia la mejora hipotética de las ganancias en una sola empresa. —Era demasiado indiferente a las consecuencias sociales y la igualdad entre los trabajadores.

Las historias públicas de HBS no mencionan la posición revisada de Donham, ilustrando el punto foucaultiano que Bridgman y sus coautores hacen en muchos estudios, de que el pasado está escrito para justificar las condiciones actuales y se ignoran los hechos que no se ajustan a la narrativa deseada.

En este caso, un descendiente de Donham se presentaría para agradecer a los académicos por corregir el registro. Poco después de que QZ publicara un artículo sobre el artículo de la Harvard Business School , en 2018, Parker Donham, un periodista jubilado que ahora vive en Canadá y es el nieto más joven del fallecido Wallace Donham, se puso en contacto con Bridgman y sus coautores. El escribio:

Gumpy, como lo conocían sus nietos, era una persona muy importante en nuestra familia, una figura algo remota y amenazadora que proyectaba una gran sombra y le daba a nuestra familia una cierta entrada social en los círculos de clase alta de Boston y Cape Cod. Mis hermanos, primos y yo crecimos con la creencia, transmitida por nuestros padres (sus hijos), de que él tenía una preocupación constante por el impacto de las empresas en sus comunidades y por el progreso social y la justicia social en general, una filosofía que la escuela Parece haberse honrado en la brecha en las últimas décadas. Ha sido un desconcierto constante para nosotros que no se pueda encontrar ningún rastro de este legado en la representación oficial de Gumpy de la escuela. ¿Era realmente cierto, o simplemente un producto de la piedad filial de nuestros padres y tíos?

Su trabajo, les escribió a los investigadores, «aclara mucho para nosotros».

El artículo de Bridgman and Cummings que probablemente ha tenido el impacto más amplio en su campo y más allá llegó el año siguiente. “ ¿Quién construyó la pirámide de Maslow? , Coescrito con John Ballard, profesor emérito de administración en la Universidad Mount St. Joseph en Ohio y publicado a principios de 2019, se convirtió rápidamente en el artículo más descargado del sitio web de la Academia de Administración.

Aquí los autores sostienen que Abraham Maslow, el famoso psicólogo, no creó de hecho el gráfico triangular multicolor que llegó a simbolizar su jerarquía de necesidades. Más bien, argumentan, la pirámide surgió de una mala interpretación de su trabajo, primero por un teórico de la administración llamado Douglas McGregor  que escribió sobre la teoría de Maslow, y luego por Charles McDermid, un psicólogo de una firma consultora de Wisconsin, quien parece ser el primero persona para conjurar un triángulo para ilustrar la idea, en un ensayo de 1960 . El símbolo, argumentan los académicos, dice más sobre una actitud elitista cultivada por los líderes corporativos que sobre la gran teoría del psicólogo.

No lo sabría leyendo un libro de texto de administración elaborado en los últimos 50 años, pero Maslow no creía que las necesidades que identificó fueran pasos progresivos , logrados a medida que se movía desde la base de la pirámide hacia las capas superiores. Escribió que las personas suelen tener varias necesidades insatisfechas al mismo tiempo, escriben los autores.

En el contexto de la gestión, ha argumentado Bridgman, colocar la autorrealización de Maslow en la cima de una pirámide, que se asemeja convenientemente a la estructura de una organización, ha tenido implicaciones perjudiciales. El mensaje es que las personas que se encuentran cerca del pináculo de un organigrama tienen necesidades más sofisticadas y encuentran, o requieren, más significado en su trabajo que los empleados de base que luchan por satisfacer necesidades más básicas como seguridad y refugio.

El proyecto más grande de Bridgman y Cummings hasta la fecha puede ser A New History of Management (Cambridge University Press, 2017), que escribieron con sus colegas John Hassard de la Universidad de Manchester y Michael Rowlinson en la Universidad de Exeter. El libro contextualiza lo que los autores caracterizan como historias en macetas de los padres fundadores de la administración.

El hecho de que el pasado merezca tanta consideración puede ser un argumento difícil de presentar en los círculos de gestión, donde la disrupción, el giro y la agilidad son tan apreciados, han descubierto Bridgman y sus pares. Pero comprender la historia completa de la administración, dicen Bridgman y Cummings, es clave para desarrollar los músculos del pensamiento crítico, que los empleadores necesitan y generalmente afirman querer.

No puedes complacer a todos

Cuestionar los pilares de los libros de texto y replantear ideas icónicas ha sido «divertido» para los profesores, me dice Cummings. También ha traído al dúo muchos elogios de sus compañeros, así como una invitación a comprimir su investigación para la serie The Very Short, Fairly Interesting and Reasonably Cheap de Sage Publishing, en el Reino Unido. (Su contribución está programada para publicarse a fines de 2020).

Naturalmente, también han atraído críticas mixtas y algunas críticas mordaces . Por ejemplo, en una versión de A New History of Management , Jeffrey Muldoon, profesor asociado de Emporia State University en Kansas, escribió: “Si bien hay algo de mérito en el libro, los autores a menudo no reúnen suficiente evidencia para respaldar sus afirmaciones. En su mayoría, el libro fracasa, a menudo sin pruebas, hace afirmaciones que no se pueden respaldar y tiene una actitud engreída «.

Algunos historiadores tradicionales de la administración que son especialistas en la obra de una persona también se han opuesto al método de Bridgman y Cumming de sumergirse en biografías y conceptos solo para concentrarse en una sola enseñanza. La acusación es que ellos crearon su propia persona de paja, dice Bridgman, “pero cómo nos las hemos arreglado para sortear eso es que estamos mirando particularmente cómo esas ideas están representadas en los libros de texto de administración. Los datos que estamos usando son el libro de texto «.

También sospecha que el título ciertamente provocativo del primer libro del dúo, A New History of Management , ha sido tomado como una afrenta por los académicos. “Creo que percibieron que estábamos diciendo no solo ser historiadores, sino que habíamos producido mejores historias de las que se habían producido en el campo hasta la fecha”, dice Bridgman. Pero él ve su historia como nueva y diferente, explica, no definitiva.

“Estas piezas”, dice, “son casi como periodismo de investigación, y podemos escribir esto en un estilo razonablemente atractivo, para un académico, y eso puede ser visto por algunos dentro de la academia como demasiado periodístico y no lo suficientemente mesurado y académico en tono.»

Algunos ataques se han sentido personales, dice. Pero su asociación lo ha hecho más fácil. «Cuando te critican», comenta Cummings, «creo que es genial si puedes recibirlo en equipos».

Líderes y «liderazgo»

En su viaje de 22 horas desde Wellington a Boston para la conferencia de gestión de agosto, Bridgman vio dos producciones de HBO que lo hicieron pensar en los temas de su investigación: The Inventor , un documental sobre el escándalo de Theranos, y Chernobyl , una miniserie que tomó licencia creativa al contar el peor accidente de la historia nuclear, pero capturó lo que el New York Times llamó una verdad básica sobre por qué sucedió. “El desastre de Chernobyl se debió más a mentiras, engaños y un sistema político en descomposición que a una mala ingeniería o una gestión y capacitación pésimas”, escribió el periodista científico Henry Fountain.

La descripción de la decadencia soviética y las travesuras burocráticas en Chernobyl , dice Bridgman, le recordó que confiamos en el capitalismo de libre mercado para ayudarnos a innovar para salir de las crisis actuales, como el cambio climático. La historia de Theranos, mientras tanto, lo dejó nuevamente asombrado por el fenómeno del culto a la personalidad que ha invadido corporaciones y escuelas de negocios (y, según cree Bridgman, impulsó la elección del presidente estadounidense Donald Trump).

Como lo ve Bridgman, el tipo de glorificación del líder que permitió a la fundadora de Theranos, Elizabeth Holmes, engañar a la mayoría de sus empleados y supuestamente defraudar a los inversores por una suma de cientos de millones de dólares se encuentra entre las amenazas más apremiantes para el progreso. (También habilitó y protegió a los líderes depredadores derribados por el movimiento #MeToo, señala).

Hubo un período en Estados Unidos posterior a la Segunda Guerra Mundial en el que un CEO estrella habría sido visto como una amenaza. Después de presenciar el ascenso de Hitler y la catástrofe que siguió, hubo un sentimiento común de que «el líder no debería ser un mesías o una figura divina», dice Bridgman. En cambio, las empresas enfatizaron un enfoque de comportamiento y contexto específico para capacitar a los gerentes. “Pero eso cedió en los años 80 cuando volvimos al liderazgo como una forma de adoración de ídolos”, señala.

Desde entonces, la historia del salvador del CEO se ha vuelto particularmente perniciosa y resistente. Contamos historias, ya sea en la prensa o en las aulas, sobre nuevos directores ejecutivos que llegan a sus organizaciones con un gran plan, lamenta Bridgman. “A menudo sale terriblemente mal porque no se relacionan con la gente. No escuchan a los empleados, no comprenden el contexto ”, dice Bridgman. “Vemos a un líder como alguien que tiene una visión especial del futuro, tiene acceso a información que el resto de nosotros no tenemos, lo que en mi experiencia es falso y, en realidad, todo lo contrario de lo cierto”.

Y cuando todo va de lado, creando pérdidas de empleo u otras calamidades, los líderes simplemente pasan a su siguiente puesto de liderazgo, dice Bridgman. La empresa decepcionada, mientras tanto, busca un nuevo rescatador.

Es frustrante para Bridgman que en las sociedades modernas y libres donde apreciamos el debate y la representación, los directores ejecutivos imperiosos gobiernan el día. La base puede tener una mejor comprensión de la organización que el líder, sugiere, y buscar sus voces sería útil para la gerencia, al tiempo que es probable que mueva la aguja en esa elusiva métrica del compromiso de los empleados. Sin embargo, pocas empresas se gestionan con procesos democráticos. “¿Por qué apoyamos tanto la democracia en la esfera política? Es muy valorada como la única forma correcta, pero cuando se trata de empresas, todo se reduce a ‘Si no te gusta aquí, puedes irte’”, Bridgman. dice. «No puedo entender eso».

En teoría, la declaración recientemente actualizada de Business Roundtable sobre el propósito de la corporación sugiere que estamos cerrando el círculo, reviviendo los principios de la posguerra e incluso honrando las intenciones enterradas de figuras pasadas como Wallace Donham. La nueva declaración de la Mesa Redonda dice que las empresas tienen una responsabilidad con todas las partes interesadas , incluidos los accionistas, pero también los empleados, los clientes y las comunidades. Si el poderoso grupo de presión de los directores ejecutivos logra establecer un nuevo tono, la próxima generación de líderes empresariales no debería sentirse en deuda con los accionistas solamente, y debería estar más interesada en la colaboración con los empleados que en dirigir una dictadura corporativa. Bridgman, junto con los otros escépticos, solo espera que la declaración sea más que una retórica vacía.

Una crítica a la educación gerencial moderna

Unas semanas después de conocer a Bridgman en Boston, él está de regreso en Nueva Zelanda, criticando el estado de la educación gerencial moderna.

Lo que lo desencadenó fue una publicación en el blog de la Harvard Business School que resumía una conferencia magistral dada por los profesores de HBS Nancy Koehn y Joe Fuller, quienes hablaron sobre las diferencias y la interacción entre liderazgo y administración. Basándose en el trabajo de otro profesor de HBS, John Kotter, Koehn compartió una definición de liderazgo como “la creación de un cambio positivo y no incremental, incluida la creación de una visión para guiar ese cambio, una estrategia, el empoderamiento de las personas para hacer la visión suceda a pesar de los obstáculos y la creación de una coalición de energía e impulso que puede hacer avanzar ese cambio «.

La gerencia, por el contrario, estaba “haciendo que los confusos, equivocados, desmotivados y mal dirigidos logren un propósito común de manera regular y recurrente”, dijo Fuller, quien enseña el curso en línea Management Essentials .

Es conveniente que las escuelas hagan este tipo de distinción, dice Bridgman, porque ahora están vendiendo mucho los programas con temas de liderazgo, un esfuerzo por apuntalar el interés en los programas de MBA de tiempo completo . En el último ciclo de admisiones, las solicitudes para los 25 mejores programas de MBA en los EE. UU. Cayeron respecto al año anterior en todas las escuelas menos dos, según Poets & Quants , un sitio web que cubre noticias sobre escuelas de negocios.

Pero cuando los educadores empresariales ponen el concepto de liderazgo en un pedestal, perpetúan un mito destructivo sobre el poder de los líderes para salvar nuestro futuro, argumenta Bridgman. Mira a tu alrededor, sugiere. Las escuelas de negocios están ocupadas generando superhéroes, si cree en su publicidad. La Graduate School of Business de Stanford, por ejemplo, invita a los estudiantes a: “Cambiar vidas. Cambiar de organización. Cambiar el mundo.»

«Realmente me pone nervioso», dice Bridgman, «y sé que no estoy solo en eso».

¿Para qué es todo esto?

Uno de los peligros de alentar a los estudiantes a pensar críticamente sobre la sabiduría recibida y una autoridad demasiado poderosa es que Bridgman, con su popularidad en el campus, fácilmente podría convertirse en el tipo de figura que detesta. Confiesa que siempre está analizando y reflexionando sobre su propio estilo de enseñanza y tutoría. Se pregunta si está tan abierto a la retroalimentación como dice estar. (En una clase de más de 200 personas, se pregunta, ¿realmente quiero que los estudiantes hagan fila para quejarse de sus calificaciones?) Al menos dos exalumnos me dicen que no tenían quejas. Es “un maestro realmente atractivo”, dice Ruth Weatherall, quien tomó la clase de comportamiento organizacional de Bridgman hace más de una década.

Weatherall se sintió tan inspirada por el curso que más tarde decidió especializarse en estudios de gestión crítica, centrándose en la gestión de empresas sociales y sin fines de lucro, y dio conferencias sobre el tema en la Universidad de Tecnología de Sydney, en Australia. “Sé que no soy solo yo. A muchos estudiantes que ingresan en estudios críticos de administración se les presentó a través de ese curso con Todd ”, dice ella.

Otro ex alumno, Ben Walker, que ahora enseña en la misma universidad que Bridgman, dice que su experiencia con Bridgman en su segundo año de la escuela de negocios resucitó su fe en la educación misma.

En ese momento, Walker no disfrutaba de la universidad “en absoluto”, me dijo cuando nos conocimos durante la conferencia de Boston. “Estaba haciendo los movimientos, pero me sentí como ‘Eh, lo que sea, estudiaré negocios’”, dice, poniendo los ojos en blanco para invocar a su yo más joven y desencantado. La clase de Bridgman fue “refrescante”, sin embargo, porque lo invitó a cuestionar las cosas y señalar los problemas que tenía con los principios de administración que le enseñaron en su primer año.

«Realmente me encantó», dice. “Resonó con la parte de mí que estaba sentada en esas clases de primer año y decía, ‘¿En serio? ¿Es eso cierto? ¿Esa es toda la historia? ‘”Walker continuaría estudiando el comportamiento organizacional, escribiendo su tesis doctoral sobre una teoría que está desarrollando sobre lo que él llama identidad basada en el desempeño .

¿Cómo cambian las cosas?

La investigación de Bridgman y Cummings ha descubierto importantes discrepancias entre la teoría de la gestión y los hechos históricos, discrepancias que han dado forma a las condiciones bajo las cuales la sociedad otorga a las empresas la licencia para operar, a veces con efectos perjudiciales para la sociedad. Pero no está claro, quizás incluso para Bridgman, a dónde va todo este trabajo. ¿Cómo cambian las cosas? ¿Es a través de la popularidad viral de algunos artículos, como el de la pirámide de Maslow? ¿La apertura de la mente de los estudiantes?

“Las carreras se hacen llorando en voz alta en libros y artículos sobre los problemas de las escuelas de negocios”, escribe Martin Parker, profesor de organización y cultura en la Escuela de Administración de la Universidad de Leicester, en The Guardian . Pero Parker, el autor de Shut Down the Business School (Pluto Press, 2018), afirma que «la disidencia de los internos se ha institucionalizado tan profundamente dentro de los pasillos bien alfombrados que ahora pasa desapercibida, solo un contrapunto cotidiano a los negocios como siempre». . «

Bridgman no está en desacuerdo con eso. Dice que no es lo suficientemente ingenuo como para creer que solo cambiar los libros de texto de gestión y la pedagogía nos llevará a un punto de inflexión. Pero, dice, «mi corazonada es que cuanta más gente pueda ser más crítica intelectualmente de los negocios, esto conducirá a empresas más saludables y romperá esta jerarquía de la institución».

Si hiciéramos bien nuestra historia y reconociéramos las fallas en el pensamiento gerencial expuestas en la investigación de Bridgman y Cummings, tal vez tendríamos menos crisis de Theranos , o al estilo de WeWork , sugiero. Pero Bridgman se resiste a hacer declaraciones llamativas.

«No soy muy bueno para predecir el futuro«, dice. «Estoy mucho más feliz hablando del pasado».


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