Liderazgo colaborativo: de una estructura piramidal a una mentalidad de constelación

Actualizado el miércoles, 6 abril, 2022

Ante un modelo social el que parecen primar los intereses individuales frente a los colectivos también hay espacio para crear nuevas fórmulas de hacer las cosas. La economía de la colaboración y el consumo colaborativo cobran fuerza. Ha llegado y crece a cada paso y estos cinco jóvenes son un gran ejemplo de uso compartido de recursos:

Esto es tan sólo una divertida anécdota pero compartir objetos, tiempo y conocimiento está de moda. Está demostrado que la auténtica fuerza de un grupo la genera las diferencias y diversidad que hay entre sus miembros. Ya tenemos el conocimiento y las herramientas para crear equipos efectivos de colaboración. Sólo queda el valor de poner en práctica lo aprendido y rodearte de un buen equipo.

Aprenda a multiplicar el poder regalándolo

El poder de regalar poder es una guía que explica cómo los líderes, las organizaciones y las empresas pueden aprovechar el poder regalando. Al reemplazar las ideas tradicionales de jerarquía con una mentalidad centrada en las constelaciones, podemos crear redes flexibles que nos permitan hacer grandes cosas mejor. 

Tendemos a pensar en el poder como algo en el que se gana o se pierde. Alguien en la parte superior lo tiene, y las personas debajo de ellos, naturalmente, lo tienen menos. Incluso alentamos a nuestros líderes a mantenerlo así, forzando decisiones, acumulando información y asegurando el poder en la cima.

Pero, ¿quién dijo que el poder tiene que estar sobre el poder ? ¿Es realmente tan absurdo pensar que el poder puede crearse y mantenerse unido, como grupos, comunidades u organizaciones?

Aprenderás cómo compartir el poder genera más poder para todos. Verá cómo la idea anti-jerárquica de construir constelaciones ayudó a Wikipedia a vencer al negocio más rico del mundo, ganó a Obama las elecciones de 2008 y creó el Gran Sello de los Estados Unidos. 

Tu tambien aprenderás

• qué tiene que ver el billete de un dólar con la forma en que pensamos sobre el poder;
• por qué las ciudades son como copos de nieve; y
• cómo podemos mejorar los discursos de graduación.

El poder no tiene que estar organizado jerárquicamente. Necesitamos abandonar esta mentalidad piramidal y adoptar una mentalidad de constelación que nos permita compartir el poder a través de una red de conexiones interdependientes. Las relaciones especiales pueden ayudar a construir estas conexiones y crear la fricción fructífera que nos permite lograr grandes cosas juntos. 

Estados Unidos fue construido como una constelación, pero ha llegado a abrazar la estructura piramidal del poder

Cuando los padres fundadores firmaron la Declaración de Independencia el 4 de julio de 1776, sintieron que faltaba algo. 

Acababan de cimentar la independencia de su nueva nación. Pero ahora necesitaban un buen logo para ello. Por supuesto, no lo llamaron logo. Hablaron de un «Gran Sello». Sería un símbolo visual de todo lo que Estados Unidos representaba: una constelación de 13 colonias con diferentes perspectivas, uniéndose como una sola nación.

El político menos conocido Charles Thomson asumió la tarea de supervisar su diseño. Primero, hizo que sus colegas Benjamin Franklin, Thomas Jefferson y John Adams presentaran algunas ideas. Pero Thomson no estaba satisfecho con los resultados. Formó varios comités y trajo una serie de consultores para reelaborar las ideas. Cada nuevo equipo terminó agregando algo al diseño, hasta que finalmente todos estuvieron de acuerdo.

Seis años después, el 20 de junio de 1782, el Congreso de los Estados Unidos finalmente aprobó el diseño del Gran Sello de los Estados Unidos. Destacaba un águila calva, una colección de 13 estrellas que representaban las 13 colonias y un lema: «E Pluribus Unum» – «De muchas, una». 

El diseño se hizo eco de cómo se crearon los EE. UU. Y el propio Sello: a través de una constelación de actores independientes que trajeron diferentes ideas y las unieron bajo un objetivo. 

Esta mentalidad de constelación casi representa el espíritu original de los EE. UU. Cuando el francés Alexis de Tocqueville llegó a los Estados Unidos a principios del siglo XIX, estaba fascinado por el hecho de que «los estadounidenses de todas las edades, todas las condiciones, todas las mentes se unen constantemente».

Pero el Gran Sello en realidad tiene dos lados. El otro lado muestra una pirámide y un lema diferente: «Novus Ordo Seclorum», el «nuevo orden de las edades».

Este segundo lado se diseñó junto con el primero. Pero no se usó hasta que el presidente Franklin D. Roosevelt lo redescubrió en la década de 1930. Para FDR, la pirámide representaba una Nueva América. Representaba estabilidad, autoridad y la consolidación del poder, incluso si era un tipo de poder jerárquico. 

FDR quería poner la pirámide en el nuevo billete de un dólar, justo al lado del símbolo de la constelación. Y tenía una nota para el equipo de diseño: poner la pirámide primero. 

Esto marcó un cambio significativo en la mentalidad estadounidense. Veremos de qué se trata.

Necesitamos dar el salto de una estructura piramidal a una mentalidad de constelación

¿Cuál es la diferencia entre una pirámide y una constelación? 

En una pirámide, el poder se consolida en la cima. Las personas se clasifican jerárquicamente de acuerdo con su función, y se espera que cumplan precisamente con esa función. Los líderes en la parte superior toman todas las decisiones importantes, trabajando hacia atrás desde un destino fijo. Esto elimina parte de la incómoda incertidumbre que conlleva la gestión de una empresa o una organización. Todos saben lo que deben hacer en todo momento. Pero tampoco deja espacio para la flexibilidad, las nuevas ideas o la sinergia espontánea.

La sociedad actual ha adoptado plenamente la mentalidad piramidal. Así es como intentamos protegernos de la incertidumbre: apegándonos a jerarquías estancadas. Nos hemos convencido de que liderar significa un individuo poderoso que hace cumplir las decisiones. Y las empresas recompensan casi exclusivamente los logros individuales, no el poder colectivo. 

Si bien la mentalidad piramidal impregna nuestras vidas, muchos de nosotros anhelamos una forma diferente de hacer las cosas, una que permita una mayor comunidad y creatividad. ¡Pero una vez hicimos las cosas de manera diferente!

En una constelación, el poder se distribuye a través de una red en constante evolución. Las personas trabajan de forma independiente, pero con un objetivo común, un objetivo que ayudan a moldear. Todavía hay espacio para líderes. Pero no acumulan poder en la cima. En cambio, lo comparten. Esto permite que las constelaciones logren grandes cosas a través de muchas acciones pequeñas. 

Consideremos un ejemplo: Wikipedia. 

Las enciclopedias solían ser volúmenes de 24 libros como la Enciclopedia Británica, que acumulaban polvo en los estantes de todo el mundo. Pero luego apareció Internet y Microsoft los reemplazó a todos con una nueva enciclopedia digital llamada Encarta. Pero incluso Encarta está ahora en el olvido. 

Eso es porque Encarta trabajó con el mismo principio que la Enciclopedia Británica. El poder estaba en la parte superior con los expertos que escribieron los artículos. Los artículos fueron lentos para editar y lentos para reflejar los cambios.

Al principio, el fundador de Wikipedia, Jimmy Wales, quería hacer las cosas de manera bastante similar. Pero luego su colega Larry Sanger tuvo otra idea. Había una nueva tecnología llamada Wiki que permitía a las personas escribir y editar texto de forma colaborativa. ¿Por qué no dejar que nadie comparta sus conocimientos y construir una comunidad donde las personas puedan probar los escritos de los demás? Y así nació Wikipedia. Ahora, tiene más de 6 millones de entradas solo en inglés. Fue una mentalidad de constelación que construyó la plataforma de conocimiento más grande conocida por el hombre. 

Mary Parker Follett fue pionera en la idea de liderazgo colaborativo y organización integradora

Peter Drucker, quien fue pionero en muchas de nuestras ideas actuales sobre liderazgo y gestión y murió en 2005, fue considerado uno de los grandes gurús de los negocios de todos los tiempos. Pero la mayoría de la gente no sabe que él mismo tuvo un gurú; Mary Parker Follett. 

Mary nació cerca de Boston en 1868. Incluso en la escuela secundaria, estaba fascinada por la forma en que el conocimiento y el poder se distribuían en la sociedad. Como mujer, a menudo se encontraba en la base de estas estructuras de poder. 

Pero se las arregló para conseguir una beca especial para Harvard. Allí, aprendió del mismo «padre de la psicología», William James. Para su tesis de último año, estudió la forma en que funciona el liderazgo en la Cámara de Representantes. Más tarde, ayudó a ser pionera en el concepto de centros comunitarios, que se extendió a más de 240 ciudades a lo largo de su vida. 

A lo largo de su vida, estudiando las estructuras organizativas, estableciendo centros comunitarios y dando discursos a los líderes empresariales, Mary desarrolló sus propias teorías sobre estos asuntos. Y todavía inspiran hoy.

En primer lugar, creía en el poder de los grupos pequeños. Ella creía que cuando las personas se unen con mentes abiertas, en los centros comunitarios, por ejemplo, pueden crear poder con en lugar de poder sobre . 

En segundo lugar, descubrió que los mejores líderes no dependían del poder jerárquico. Hicieron que las personas sintieran que estaban generando este poder, con , juntas, al escuchar, consolidar e integrar las ideas de otras personas.

De hecho, pensó que la integración era el único resultado deseable de cualquier reunión. Cuando las personas integran sus ideas, crean algo nuevo juntas, como hicieron muchos comités de Charles Thomson cuando diseñaron el Gran Sello. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las reuniones terminan con la sumisión de una de las partes , una victoria reñida o un compromiso mutuamente insatisfactorio .

Es esta estrategia de ganar o perder la que nos impide la verdadera co-creación. El consejo de Mary fue que no deberíamos ir a una reunión dispuestos a forzar nuestras ideas a la gente. En cambio, deberíamos esperar necesitar a los demás, ser necesarios y ser cambiados. 

Después de que Mary murió de cáncer en 1933, sus ideas revolucionarias fueron casi olvidadas. Las crisis de la Gran Depresión y las dos guerras mundiales exigieron el estilo organizativo rígido y jerárquico que ella había cuestionado. Pero como veremos, la gente ahora está comenzando a redescubrir su sabiduría.

Necesitamos construir relaciones especiales que fomenten la interdependencia

Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas de Stephen Covey es uno de los libros de negocios más populares de nuestro tiempo. Y la mitad de los hábitos descritos en él están dedicados a un concepto del que Mary fue pionero: la interdependencia . 

La interdependencia significa dejar de lado esa mentalidad de ganar-perder y luchar por la conexión mutua y la co-creación. Significa trabajar juntos de forma independiente. De hecho, la mayoría de nuestras relaciones importantes son interdependientes. ¿A menos que pienses en quién está ganando tu relación con tu mamá? Exactamente. No hay ninguna razón por la que debamos tratar nuestras relaciones profesionales de manera diferente.

Los datos respaldan la importancia real de la interconexión. Cuando Google analizó datos de 180 empresas para descubrir qué hace que un equipo sea eficaz, descubrieron que el factor más distintivo era la interdependencia.

Pero, ¿cómo podemos fomentar la interdependencia? 

Cuando Churchill pronunció su famoso discurso del Telón de Acero después de la Segunda Guerra Mundial, abogó por un vínculo nuevo y reforzado de ayuda mutua y colaboración entre los Estados Unidos y el Reino Unido. Creía que esta era la única forma de responder a la amenaza percibida de la revolución comunista de Stalin. Llamó a este vínculo una relación especial . 

El término todavía se usa entre los EE. UU. Y el Reino Unido hoy en día, a veces de manera burlona. Pero hay una idea importante en su núcleo.

¿Qué hace que una relación sea especial? En las relaciones de rutina, nos tratamos de acuerdo con nuestra función. Considere la relación profesional entre un empleado y su jefe. Hay muchas transacciones de rutina en las relaciones de rutina. Y cuando un jefe le pregunta algo a su empleado, por ejemplo, generalmente se conforma.

Pero también hay transacciones especiales. Tratar de encajar estas transacciones especiales en las relaciones de rutina crea una fricción frustrante. Por eso necesitamos relaciones especiales . Las relaciones especiales fomentan la interdependencia. Crean una especie de conexión que permite una fricción fructífera. 

Entre las transacciones de rutina y las relaciones especiales, podemos crear un ciclo de fricción y mitigación que nos permite hacer grandes cosas. El autor lo llama bucle de floración . Piense en la rutina coreografiada y sin fricciones de un desayuno familiar, frente al caos amistoso de una cena familiar.

Como diplomático, el autor aprendió lo importantes que son realmente estas conexiones especiales. Y aprendió que la mejor manera de construirlos es escuchar con atención las ideas e historias de otras personas. 

Compartir el poder aprovecha la energía de la incertidumbre

La campaña presidencial de Barack Obama en 2008 fue el ejemplo perfecto de la mentalidad de la constelación en acción. Y como estratega de recaudación de fondos, el autor participó directamente en su éxito. 

De hecho, fue él quien ideó los eventos de recaudación de fondos de bajo costo que marcaron la diferencia. Para cuando llegaron las elecciones, la campaña de Obama había recaudado 19 millones de dólares, a diferencia de los 16 millones de Hillary Clinton.

¿Qué marcó la diferencia? La campaña de Clinton estaba buscando donantes, por lo que obtuvieron resultados de búsqueda. Capturaron algunos grandes, pero la mayoría se escapó. Pero la campaña de Obama fue agrícola. En lugar de concentrar su energía en atraer a algunos grandes donantes de campaña, plantaron semillas. Movilizaron a miles de donantes de pequeños dólares, y estos donantes de pequeños dólares, a su vez, movilizaron más.

Después del éxito de la estrategia de recaudación de fondos, la campaña de Obama se convirtió en una constelación en toda regla. Bajo su campaña no oficial de “respetar, empoderar, incluir”, movilizó a miles de personas de todos los ámbitos de la vida para compartir su tiempo, energía y dinero para trabajar hacia un objetivo común. 

Cuando se acercaban las elecciones, los líderes de la campaña tomaron otra decisión monumental. Les dieron a sus voluntarios más activos acceso descentralizado al archivo de votantes. De esta manera, los voluntarios podrían autoorganizarse para asegurarse de que la gente realmente vaya a las urnas. Esto nunca se había hecho antes: los líderes anteriores habían temido por los valiosos datos de los votantes. Pero la campaña de Obama decidió que la energía de compartir el poder con sus voluntarios compensaría el riesgo de robo de datos. 

Valió la pena: el día de las elecciones, la campaña de Obama logró una tasa de escamas negativas sin precedentes . En un estado, esto significó que de cada diez personas que se comprometieron a votar, se presentaron 15. 

En su libro The Death and Life of Great American Cities , la observadora urbana Jane Jacobs describe un tipo similar de crecimiento orgánico. Observó que las grandes ciudades son como copos de nieve: se ramifican en unidades cada vez más pequeñas. Una gran ciudad consta de grandes vecindarios, los grandes vecindarios constan de grandes bloques, etc.

En matemáticas, patrones como este se denominan auto-similares o fractales. Las constelaciones también crecen fractalmente. Lo mejor de los patrones fractales es que debido a que el patrón base siempre se repite, pueden crecer sin un plan maestro. Entonces, a diferencia de las pirámides, las constelaciones prosperan en la incertidumbre. De hecho, les ayuda a crecer en poder. 

Será un trabajo duro dejar ir nuestra mentalidad piramidal, pero el futuro nos lo exige

Una vez que haya descubierto cuán rígida, inflexible e inhumana es realmente la estructura piramidal del poder, es difícil no verla. Pero también es difícil desaprenderlo. Incluso aquellos de nosotros que sabemos mejor seguimos retrocediendo.

El autor experimentó esto mismo con la campaña de reelección de Obama en 2012. La sensación de construir juntos algo grande, que había dinamizado las elecciones de 2008, había disminuido en gran medida. La campaña de reelección se centró más en Obama como persona que en el movimiento que lo rodeaba. Y el eslogan no oficial “respetar, empoderar, incluir” fue enmendado con una palabra reveladora. Ahora decía: «respetar, empoderar, incluir, ganar».

Los discursos de graduación en las graduaciones universitarias son un buen barómetro de las cosas que valora nuestra sociedad. La estación de radio estadounidense NPR comparó recientemente 350 de ellos para determinar los temas más comunes. Entre los cinco primeros: «No te rindas», «Acepta el fracaso» y «Trabaja duro». ¿Notaste algo? Todos estos consejos están dirigidos a una persona, y solo a una persona. Pero en el mundo real, rara vez trabajamos solos. Nos sentamos en mesas grandes con personas de todo tipo de orígenes y tenemos que encontrar la manera de trabajar juntos. Esto es cada vez más importante en un mundo de creciente complejidad y creciente incertidumbre. Este mundo requiere flexibilidad en nuestro pensamiento y en nuestras organizaciones. 

Para eso, tendremos que redefinir lo que significa un buen liderazgo. Estudios recientes sugieren que los líderes de las mejores empresas del mundo son en realidad muy humildes, incluso tímidos. Pero tienen algo más en común: están extremadamente motivados por los logros del grupo. Crean un espacio para que todos tengan éxito, juntos. 

Podemos comenzar reelaborando los temas de nuestros discursos de graduación, alejándonos de la mentalidad de la pirámide y hacia una mentalidad de constelación. «No te rindas» se convertiría en «Abandona el poder, para hacer más para todos». «Abrazar el fracaso» se convertiría en «Abrazar la incertidumbre». Y «Trabajar duro» se convertiría en «Trabajar juntos en las cosas difíciles». 

O simplemente podríamos seguir el consejo que el entonces presidente Obama le dio a una joven en una sesión de preguntas y respuestas en Inglaterra. La mujer preguntó qué podía hacer para lograr un cambio positivo en el mundo. Obama respondió: «Estar predispuesto a ver el poder en otras personas».

También podemos resumir las relaciones especiales en el acrónimo “también”. Significa preguntar a los demás qué piensan, vincular sus experiencias con las nuestras, servir a la relación y abrirse . 

Atrévete a liderar

Dare to Lead  explora cómo puedes encontrar el coraje interior para liderar un gran equipo. Basándose en las experiencias personales de Brené Brown como entrenador de liderazgo, así como en investigaciones recientes, estos consejos exploran cómo puede aprovechar sus emociones, sofocar su miedo al fracaso y convertirse en un líder atrevido en un mundo cada vez más competitivo.

Cuando nos abrimos a la vulnerabilidad, nos abrimos al coraje y la creatividad. Cuando dejamos ir nuestras tendencias perfeccionistas y nuestro miedo al fracaso, encontramos la valentía para superarnos y tener conversaciones difíciles e importantes con nuestros colegas. En otras palabras, necesitamos todas nuestras emociones a bordo si queremos convertirnos en líderes atrevidos.

Los gerentes y ejecutivos de todo el mundo quieren saber cómo pueden convertirse en líderes más efectivos. ¿Debería demostrar su valía demostrando su poder sobre los subordinados? ¿Obtendría más respeto si cambiara el título de su trabajo? De hecho, si quieres convertirte en un mejor líder, deberás olvidarte por completo del estado, los títulos y los juegos de poder.

En su lugar, prepárese para involucrar su corazón y su mente mientras emprende un viaje para descubrir cómo piensan, sienten y se comportan los líderes más valientes. Verá qué conceptos como la confianza, la honestidad y el fracaso pueden decirle sobre el liderazgo audaz y desafiará la sabiduría convencional sobre cómo operan los más exitosos entre nosotros.

También descubrirá el impacto de sus valores, emociones y relaciones interpersonales en su eficacia como líder. Por último, aprenderá por qué, en una cultura de trabajo competitiva y hostil, es necesario, no obstante, dejarse ser vulnerable si quiere salir adelante.

Descubrirás

• qué puede enseñarte el paracaidismo sobre las habilidades de liderazgo;
• por qué la vulnerabilidad conduce a la innovación; y
• por qué la valentía y el perfeccionismo no se mezclan.

La vulnerabilidad es un activo fundamental para la innovación

¿Qué te hace sentir vulnerable? El autor ha planteado esta pregunta a miles de personas a lo largo de los años, obteniendo respuestas que probablemente le resultarán familiares. La vulnerabilidad es la primera cita después de su difícil divorcio, comenzar a administrar su primer negocio o cómo se siente cuando lo despiden del trabajo. De hecho, la vulnerabilidad es una emoción humana universal que sentimos cuando nos exponemos a los demás y en momentos de riesgo o incertidumbre.

No obstante, a pesar de ser un sentimiento tan común, existen algunos mitos dañinos en torno a la vulnerabilidad, en particular que equivale a debilidad.

Las experiencias que lo hacen sentir vulnerable, como perder un trabajo o exponerse emocionalmente, pueden generar sentimientos de ansiedad, incertidumbre y deseo de autoprotección. Sin embargo, no hay ni un solo dato empírico que sugiera que la vulnerabilidad esté asociada con la debilidad. De hecho, es todo lo contrario: los actos de valentía son imposibles sin antes ponerte en una posición vulnerable.

¿No convencido?

Basta considerar la pregunta que el autor planteó a una sala de militares de las fuerzas especiales en 2014. Después de explicar que la vulnerabilidad es la emoción que acompaña al riesgo y la incertidumbre, el autor preguntó a estos valientes y duros soldados si alguno de ellos había realizado o presenciado alguna vez un acto de valentía que no les obligó a sentirse vulnerables. Como era de esperar, ninguno de los soldados pudo encontrar un solo ejemplo de valentía en el que la vulnerabilidad no hubiera aparecido. En otras palabras, tan pronto como la audiencia se centró en sus experiencias reales de valentía, el mito de la vulnerabilidad y la debilidad se derrumbó.

Y la vulnerabilidad no es solo esencial para el coraje. De hecho, es la piedra angular de la innovación y la creatividad humanas. ¿Por qué? Debido a que existe tanta incertidumbre inherente al proceso creativo, la innovación exitosa generalmente requiere una buena dosis de fracaso en el camino. A nivel cultural, esto significa que una sociedad que equipara vulnerabilidad con debilidad probablemente tendrá dificultades para producir nuevas ideas o perspectivas frescas, aunque algunas personas inevitablemente irán contra la corriente.

Como señala la actriz y escritora ganadora del Globo de Oro Amy Poehler, es muy difícil permitirse ser vulnerable, y los que pueden son a menudo los soñadores, pensadores y creadores de la sociedad.

Los líderes valientes dan y solicitan comentarios honestos

A veces, la verdad duele. En los primeros días de comenzar su propia empresa, los empleados de la autora le preguntaron si podían sentarse con ella y discutir algunas inquietudes que tenían. Atónita, la autora escuchó a sus empleados relatar lo mal que pensaban que era ella en la gestión del tiempo y señaló su hábito de establecer plazos poco realistas que a menudo les costaba cumplir.

Aunque sus críticas fueron difíciles de escuchar, la autora agradeció los comentarios honestos de su equipo. ¿Por qué? Porque cree que ser claro es ser amable y que no es amable no ser claro. De hecho, entrar en toda comunicación con un espíritu de claridad y honestidad, tanto en el hogar como en el lugar de trabajo, es un paso simple pero transformador que todos los líderes deben dar.

Desafortunadamente, la investigación ha demostrado que la mayoría de nosotros eludimos la claridad en nuestras interacciones diarias porque creemos que es más amable hacerlo. ¿Pero lo es realmente?

Podemos decirnos a nosotros mismos que alimentamos a las personas con medias verdades para que se sientan bien, pero a menudo evitamos las conversaciones honestas y de confrontación porque nos hacen sentir incómodos. La comunicación clara sería mucho más amable y productiva a largo plazo. Después de todo, si no tiene claras sus expectativas para un subordinado simplemente porque hacerlo es difícil, es probable que termine culpándolo por no cumplir en el futuro.

Una de las cosas más importantes que ha aprendido el autor de años de estudio del liderazgo es que los líderes necesitan dedicar una cantidad significativa de tiempo a comunicar los sentimientos y temores de sus subordinados. Si no logran hacer esto, pueden esperar pasar aún más tiempo intentando manejar el comportamiento improductivo e ineficaz de su fuerza laboral.

Es importante destacar que los líderes pueden solicitar comentarios más claros de los subordinados escuchándolos realmente.

Una vez que le preguntes a alguien sobre sus verdaderos sentimientos, deja mucho espacio vacío y pausas prolongadas en la conversación. En otras palabras, intente dejar de hablar. Esto puede resultar incómodo, pero tenga fe en que, cuando esté listo, la otra persona llenará los silencios con sus verdaderos pensamientos. Cuando empiecen a hablar, trate de no empezar a formular una respuesta mentalmente de inmediato. En cambio, concéntrese en escuchar sus preocupaciones. Solo recuerda que están siendo lo suficientemente amables como para ser claros contigo; devuélveles el favor escuchándolos realmente.

Los valores fundamentales anclan y guían el liderazgo audaz

El lugar de trabajo moderno a menudo puede sentirse como una arena de gladiadores, una batalla por la supremacía que, si bien no es una cuestión de vida o muerte, aún requiere valentía y mucha sangre, sudor y lágrimas. Durante los momentos de lucha, ya sea en el trabajo o en nuestra vida personal, es tentador levantar las manos y salir de la arena.

¿Cómo podemos encontrar la fuerza para seguir adelante? Es importante destacar que cuando nos encontramos boca abajo en la tierra, son nuestros valores los que nos motivan a volver a levantarnos y seguir atreviéndonos a darlo todo.

Nuestros valores informan nuestros juicios sobre lo que es más importante en nuestras vidas. Los líderes más valientes con los que se encontró la autora durante su investigación fueron aquellos que tenían más claridad sobre cuáles eran sus valores. En tiempos de incertidumbre y vulnerabilidad, sus valores fueron un apoyo importante para ellos, una ‘Estrella Polar’ que ayudó a guiarlos a través de períodos de oscuridad. Estaban más dispuestos a correr riesgos, seguros de saber que sus valores los guiarían sin comprometer su integridad. Saber qué era lo más importante para ellos era vital para su capacidad de ser líderes audaces.

Así que tómate el tiempo para preguntarte: ¿Cuáles son tus valores clave?

Hacer una lista de cosas que son muy importantes para nosotros puede ser un ejercicio sencillo. Sin embargo, cuando reducimos nuestra lista a solo dos cosas, realmente se vuelve útil. La autora, por ejemplo, redujo la suya a los valores clave del coraje y la fe. ¿Por qué dos? La investigación del autor, derivada de cientos de entrevistas con líderes ejecutivos globales, ha encontrado que la mayoría de los líderes identifican diez o más valores fundamentales. Los líderes más dispuestos a experimentar la vulnerabilidad y demostrar coraje, por otro lado, se anclaron a no más de dos. Tiene mucho sentido: dos valores son accionables. Pero si cada uno de los valores de las largas listas de los líderes menos atrevidos es muy importante para ellos, entonces ninguno está realmente impulsando su comportamiento. En consecuencia, sus valores se convierten en una lista sin sentido de palabras que los hacen sentir bien.

Para evitar caer en la misma trampa, podemos nombrar nuestros dos valores más importantes, dejar que guíen nuestro comportamiento y mantenerlos cerca cuando los tiempos se pongan difíciles.

«Si tiene más de tres prioridades, no tiene prioridades».

La confianza es un aspecto importante y multifacético de nuestras relaciones laborales

¿Cuán dignos de confianza somos y en cuántas personas confiamos realmente? Sorprendentemente, la mayoría de las personas informan que ellos mismos son completamente confiables, pero que confían solo en un pequeño número de otros colegas. Parece que la mayoría de nosotros tenemos algunos problemas de confianza en los que trabajar.

Sin embargo, primero debemos preguntarnos: ¿Qué significa realmente el concepto de confianza? El equipo de investigadores del autor ha identificado siete comportamientos separados que fomentan la confianza, expresados ​​junto con el acrónimo BRAVING. BRAVING puede ser una forma útil de hacer un inventario de las fortalezas y las áreas de mejora en las relaciones laborales con los subordinados. Entonces, ¿cuáles son estos comportamientos?

La B significa límites. Este elemento de confianza implica respetar los límites de los demás. Si alguna de las partes no está segura de los límites de la otra, preguntan si algo está bien o no, y la otra persona se siente lo suficientemente cómoda como para decir que no si no es así.

La R significa confiabilidad, o hacer lo que decimos que haremos. En un contexto laboral, esto se traduce en ser conscientes de nuestras capacidades y limitaciones para que no terminemos prometiendo demasiado y cumpliendo poco los compromisos.

La A significa responsabilidad. Nos responsabilizamos de nuestros errores, nos disculpamos por ellos y hacemos todo lo posible para enmendarlos.

La V significa bóveda. Podemos pensar en nosotros mismos como una bóveda de información que otras personas han compartido con nosotros a lo largo del tiempo. Un aspecto importante de la confianza es no transmitir información que no sea nuestra. Otras personas deben confiar en que mantendremos sus confidencias y también deben ver que no estamos compartiendo información confidencial de otras personas con ellas.

El yo representa la integridad: elegir el coraje en lugar de la comodidad y hacer lo correcto en lugar de lo que es fácil, divertido o conveniente. También significa practicar los mismos valores que predicamos.

La N significa no juzgar, lo que significa que las personas saben que pueden decirnos cómo se sienten realmente o pedir ayuda sin esperar que los juzguemos por hacerlo.

La G significa generosidad, ser consistentemente generosos en nuestra interpretación de las palabras, acciones e intenciones de los demás. Es más probable que las personas confíen en nosotros si saben que siempre vemos lo mejor en los demás que lo peor.

Implemente estos comportamientos para convertirse en un líder confiable y exitoso.

Aprender a fallar nos ayuda a ser valientes

Lo crea o no, los líderes empresariales podrían aprender mucho de los paracaidistas. Antes de que los aspirantes a paracaidistas puedan lanzarse al cielo, pasan numerosas sesiones de entrenamiento para aprender a tocar el suelo de forma segura simplemente saltando de las escaleras. ¿La lección para los líderes? Si vas a ser valiente, es mejor que te prepares para aterrizajes accidentados. En otras palabras, debe aprender a ser resiliente.

Como era de esperar, las cosas se hacen de manera diferente en los negocios que en el paracaidismo. Los líderes y los entrenadores de liderazgo suelen ser conscientes de la necesidad de un entrenamiento de resiliencia, pero estas habilidades generalmente se enseñan solo después de que ya haya ocurrido un fracaso o una crisis. Es comparable a enseñar a los paracaidistas novatos la forma correcta de golpear el suelo después de haber aterrizado, o peor aún, cuando ya están en caída libre.

Pero hay una mejor manera. La investigación ha demostrado que cuando se trata de enseñar a los líderes habilidades de resiliencia, el tiempo lo es todo. Específicamente, enseñarles desde el principio como parte de un programa de capacitación más amplio probablemente resultará en que demuestren comportamientos valientes. ¿Por qué? En pocas palabras, confían en su capacidad para volver a levantarse si su comportamiento atrevido no da resultado. Por lo tanto, las empresas que no logran inculcar estas habilidades de resiliencia en su fuerza laboral están disuadiendo de manera efectiva a sus líderes, tanto presentes como futuros, de la valentía.

A algunas organizaciones les puede preocupar que enseñar a los líderes cómo fallar desde el principio promueva una cultura de bajas expectativas. De hecho, lo opuesto es verdad. Por ejemplo, en la propia empresa de la autora, ella prioriza la enseñanza de habilidades para fallar y resiliencia como parte del proceso de incorporación de nuevos reclutas. Es la forma que tiene la empresa de decirles a los nuevos integrantes que se espera valentía, por lo que también se espera el fracaso de vez en cuando.

Curiosamente, este énfasis en la resiliencia no es nada nuevo. Es posible que haya visto lemas de la empresa que lo instan a «caer hacia adelante» y «¡fallar rápido!» Pero sin un programa de habilidades de resiliencia que los respalde, implementado en una etapa temprana en el desarrollo de un líder, estos lemas pueden hacer más daño que bien. ¿Por qué? Porque los líderes que fallan sin las habilidades de resiliencia para hacer frente rápidamente se encuentran lidiando con una doble dosis de vergüenza: la vergüenza del fracaso inicial seguida rápidamente por la vergüenza de luchar para recuperarse a pesar de todos los gritos eslóganes motivacionales que los instan a aprender y siga adelante.

El perfeccionismo nos impide la superación personal y el verdadero coraje

Desde la niñez, buscamos protegernos de sentimientos vulnerables como la decepción, el dolor y la disminución. Al construir un muro con nuestros comportamientos, emociones y pensamientos, nos protegemos del gran mundo malo. Pero para vivir y liderar con valentía, como ya sabemos, debemos dejarnos ser vulnerables. Esto significa derribar nuestros muros y reconocer los pensamientos y comportamientos protectores de los mecanismos de defensa que realmente son.

Uno de los tipos de autoprotección más generalizados es el perfeccionismo. Para convertirnos en líderes atrevidos, debemos deshacernos del perfeccionismo. Para hacerlo, comencemos por romper algunos de los mitos en torno a este fenómeno dañino.

Quizás el mito más dañino de todos es que el perfeccionismo se trata de la superación personal y la búsqueda de la excelencia. Pero, de hecho, el perfeccionismo se trata realmente de intentar ganar la aprobación. La mayoría de los perfeccionistas se crían en entornos que elogian su desempeño excepcional, por ejemplo, en el atletismo o en la escuela. Como resultado, los perfeccionistas desarrollan un sistema de creencias dañino que los sigue hasta sus vidas adultas, anclando todo su sentido de sí mismos en logros y ejecución brillante.

Esto encierra a los perfeccionistas en un patrón de comportamiento agotador de complacer a las personas, perfeccionar los esfuerzos, actuar para los demás y probarse a sí mismos. Las personas con un impulso saludable para el éxito, por otro lado, se centran mucho más en sí mismas y se inspiran al preguntarse cómo pueden mejorar. Es un marcado contraste con los perfeccionistas, que preguntan ‘¿qué podrían pensar los demás de mí?’

Es significativo que los líderes que se arman de perfeccionismo a menudo asumen que esta forma de pensar les traerá el éxito. No podrían estar más equivocados porque hay un lado mucho más oscuro del perfeccionismo, que va mucho más allá de la necesidad de agradar.

De manera inquietante, la investigación muestra que el perfeccionismo está asociado con la adicción, la depresión y la ansiedad. Además, es más probable que los perfeccionistas pierdan oportunidades y experimenten una parálisis mental que les impide participar plenamente en la vida. ¿Por qué? Porque sus temores de ser criticados o de no cumplir con las expectativas de los demás les impide entrar en la complicada arena de la vida, donde se produce una sana competencia y la lucha por la verdadera grandeza.

Para convertirse en un líder atrevido, quítese la armadura del perfeccionismo y salte a la refriega de la vida. Es posible que cometa errores en el proceso, pero obtendrá algo valioso a cambio: el coraje para tener éxito y liderar.

Explora tus sentimientos en lugar de adormecerlos

Nuestra respuesta instintiva cuando experimentamos vulnerabilidad es a menudo tratar de hacerla desaparecer. Por lo general, nos adormecemos con cualquier cosa que tengamos a mano, ya sea alcohol, comida reconfortante o compras. Pero antes de sumergirse en ese gran vaso de vino o en un bote de helado, pregúntese: ¿Qué es lo que realmente estoy sintiendo y de dónde viene este sentimiento? Una vez que haya identificado el problema real, puede averiguar qué le traerá consuelo y alivio reales.