Durante buena parte del siglo XX, pensar que General Electric podía fracasar habría parecido casi ridículo. En la década de 1950, si alguien hubiera preguntado al entonces director ejecutivo Ralph Cordiner si la compañía podía tener problemas para sobrevivir, probablemente habría recibido una carcajada como respuesta.
General Electric no era una empresa cualquiera. Era uno de los mayores símbolos del poder industrial, tecnológico y económico de Estados Unidos. Había participado en la revolución eléctrica, contribuido al desarrollo de la radio, alcanzado hitos en la aviación y colaborado en avances médicos tan importantes como la tomografía computarizada.
La empresa estaba tan vinculada a la idea de innovación que resultaría fácil imaginar que la bombilla que aparece sobre la cabeza de los personajes de dibujos animados cuando tienen una idea llevaba oculto el logotipo de GE.
Sin embargo, aquel gigante terminó desplomándose.
La crisis financiera de 2007 y 2008 no creó todos los problemas de General Electric, pero sí dejó al descubierto las profundas debilidades que se habían acumulado dentro de una organización inmensa, difícil de controlar y excesivamente dependiente de sus actividades financieras.
Power Failure: The Rise and Fall of an American Icon, de William D. Cohan, cuenta esta extraordinaria historia de innovación, talento, suerte, ambición, liderazgo y arrogancia. También muestra cómo una empresa capaz de sobrevivir a guerras, crisis económicas y profundas transformaciones tecnológicas puede quedar atrapada por su propio éxito.
El libro supera las 700 páginas y reconstruye con detalle la historia interna de General Electric. Este artículo se concentra en sus ideas principales y, sobre todo, en las enseñanzas que ofrece para empresarios, emprendedores, directivos y cualquier persona que deba tomar decisiones importantes.
La historia de GE funciona al mismo tiempo como fuente de inspiración y advertencia. Enseña cómo se construye una gran empresa, pero también cómo puede perderse cuando la rentabilidad inmediata, el exceso de confianza y una cultura incapaz de escuchar las malas noticias sustituyen a la prudencia.
¿De qué trata Power Failure, de William D. Cohan?
Power Failure analiza el ascenso y la caída de General Electric, una de las compañías más admiradas de la historia empresarial estadounidense.
La obra muestra cómo GE pasó de ser una empresa vinculada a Thomas Edison y al nacimiento de la industria eléctrica a convertirse en un gigantesco conglomerado con intereses en sectores tan diferentes como:
- Electricidad.
- Iluminación.
- Radio.
- Electrodomésticos.
- Aviación.
- Tecnologías médicas.
- Seguros y reaseguros.
- Préstamos.
- Hipotecas.
- Financiación inmobiliaria.
- Servicios financieros.
Durante décadas, esta diversificación fue presentada como una de las grandes fortalezas de General Electric. La compañía tenía presencia en tantos mercados que parecía capaz de compensar cualquier dificultad.
Cuando un negocio atravesaba problemas, otro podía generar los beneficios necesarios para sostener al conjunto. Cuando una división registraba pérdidas, la venta de un activo o el buen resultado de otra unidad podía ayudar a equilibrar las cuentas.
Pero esa aparente fortaleza escondía una vulnerabilidad cada vez mayor. GE terminó convirtiéndose en una organización tan extensa y compleja que sus diferentes negocios formaban una especie de organismo simbiótico difícil de comprender.
La empresa que había destacado por su capacidad de adaptación comenzó a parecerse a un enorme monstruo financiero con vida propia.
De símbolo industrial a gigante financiero
La transformación de General Electric no ocurrió de un día para otro.
La compañía evolucionó repetidamente a medida que cambiaban la tecnología, la economía y las necesidades de la sociedad. Esa capacidad para adaptarse fue precisamente una de las razones de su éxito.
Sin embargo, cada nueva expansión añadía negocios, activos, compromisos y riesgos. Lo que comenzó como una empresa innovadora y flexible terminó convirtiéndose en un conglomerado difícil de dirigir.
Una historia de adaptación constante
General Electric sobrevivió porque durante décadas supo detectar nuevas oportunidades.
La empresa participó en el nacimiento de industrias completamente nuevas, convirtió tecnologías militares en aplicaciones civiles y entró en mercados que todavía no estaban consolidados.
Esta habilidad para transformarse hizo de GE una compañía extraordinaria.
El problema fue que la búsqueda de nuevas oportunidades acabó convirtiéndose en una búsqueda casi permanente de cualquier actividad que pudiera generar dinero.
Si había beneficios, GE quería estar presente
General Electric desarrolló una cultura empresarial en la que prácticamente cualquier negocio rentable podía considerarse una oportunidad.
La empresa dejó de definirse exclusivamente por lo que fabricaba. Ya no era solo una compañía eléctrica, una empresa industrial o un fabricante de electrodomésticos.
Era una organización capaz de comprar, vender, prestar, asegurar, financiar y reorganizar negocios de todo tipo.
Esta flexibilidad produjo enormes beneficios, pero también hizo que la identidad de la empresa fuera cada vez más difícil de precisar.
El origen de General Electric y la revolución eléctrica
Los orígenes de GE se encuentran en la intensa competencia por dominar la primera industria eléctrica.
La empresa de Thomas Edison, inventor estrechamente asociado al desarrollo comercial de la bombilla, terminó fusionándose con una compañía rival.
De esa operación nació una organización que crecería rápidamente y que aprendería desde sus primeros años a cambiar para responder a mercados en constante evolución.
Thomas Edison y el nacimiento de una gran compañía
La historia inicial de General Electric estuvo vinculada a una de las mayores transformaciones tecnológicas de la época: la expansión de la electricidad.
La electrificación modificó las ciudades, los hogares, las fábricas, las comunicaciones y la vida cotidiana.
GE se encontraba en una posición privilegiada para aprovechar aquella transformación. No solo fabricaba productos eléctricos, sino que formaba parte del proceso mediante el que la electricidad se convertía en una infraestructura esencial.
Competencia, fusiones y crecimiento
La compañía no nació en un entorno tranquilo. Surgió de una batalla empresarial por controlar un sector nuevo y lleno de posibilidades.
La fusión de la empresa de Edison con un rival mostró desde el principio una característica que acompañaría a GE durante generaciones: su disposición a utilizar la expansión corporativa para fortalecer su posición.
Con el tiempo, las fusiones, las adquisiciones y la entrada en nuevos mercados se convertirían en herramientas habituales de crecimiento.
General Electric durante la Primera Guerra Mundial
La Primera Guerra Mundial ofreció a GE una nueva oportunidad para desarrollar tecnología.
Durante el conflicto, la empresa amplió sus actividades para responder a necesidades militares. Entre ellas se encontraba la investigación relacionada con la detección de submarinos.
De las necesidades militares a los usos civiles
Algunas tecnologías creadas durante una guerra dejan de ser útiles cuando termina el conflicto. Otras pueden modificarse y aplicarse a nuevos problemas.
General Electric supo reutilizar parte de las innovaciones desarrolladas durante la Primera Guerra Mundial.
Los conocimientos adquiridos en aquel periodo ayudaron a construir las bases del futuro núcleo industrial de la compañía.
Una primera lección sobre innovación
La historia muestra que innovar no siempre significa inventar algo completamente nuevo.
En muchos casos, la innovación consiste en:
- Adaptar una tecnología existente.
- Aplicarla a un problema diferente.
- Trasladar conocimientos de un sector a otro.
- Encontrar un mercado civil para una solución desarrollada con otra finalidad.
GE destacó durante décadas precisamente por su capacidad para realizar esas conexiones.
La entrada de General Electric en la radio
Después de la Primera Guerra Mundial, uno de los científicos de General Electric desarrolló un transmisor de radio más avanzado.
Este descubrimiento permitió que la empresa entrara en el emergente sector de la radio.
GE no se limitó a fabricar el nuevo transmisor. También contribuyó a construir RCA, Radio Corporation of America, y a desarrollar el mercado necesario para comercializar la nueva tecnología.
Crear el producto y crear su mercado
El caso de la radio muestra que una gran innovación no siempre encuentra inmediatamente una demanda preparada.
General Electric comprendió que no bastaba con disponer de la tecnología. También era necesario convencer a la sociedad de que aquella tecnología tenía valor.
La compañía participó en la creación de la estructura empresarial y comercial que permitiría extender el uso de la radio.
El poder de una empresa que controla varias fases
GE podía investigar, fabricar, financiar y comercializar.
Esa combinación proporcionaba una enorme ventaja competitiva. La compañía no dependía únicamente de terceros para convertir sus descubrimientos en productos rentables.
Sin embargo, esta capacidad para dominar diferentes fases de un mercado también empezó a despertar preocupación entre las autoridades.
RCA, General Electric y las acusaciones de monopolio
Durante la década de 1930, la supervisión sobre General Electric era mucho más estricta que en algunas etapas posteriores de su historia.
Las autoridades estadounidenses obligaron a GE a desprenderse de RCA debido a las preocupaciones relacionadas con el monopolio.
El límite al crecimiento empresarial
La intervención demuestra que, incluso durante sus primeras décadas de expansión, General Electric ya había alcanzado un poder que generaba inquietud.
Las autoridades temían que la concentración de varias actividades dentro de una misma compañía redujera la competencia.
GE tuvo que separar RCA de su estructura.
La posterior recompra de RCA
Años más tarde, cuando la posición del Gobierno estadounidense respecto a los grandes conglomerados se volvió menos restrictiva, General Electric volvió a adquirir RCA.
Este cambio ilustra cómo la expansión de una compañía no depende únicamente de sus decisiones internas.
También está condicionada por:
- La legislación.
- La política económica.
- La actitud de los reguladores.
- La percepción pública sobre los monopolios.
- La tolerancia social hacia las grandes corporaciones.
General Electric se convierte en un gigante empresarial
En la década de 1940, GE ya se había transformado en una auténtica potencia corporativa.
La compañía estaba presente en tantos sectores y manejaba tantos activos que su identidad industrial empezaba a cambiar.
La revista Fortune llegó a describirla como una especie de fondo de inversión que también fabricaba cosas.
Una definición que anticipaba el futuro
Esta descripción era reveladora.
General Electric continuaba fabricando productos y desarrollando tecnología, pero su estructura se parecía cada vez más a la de una entidad que administraba una cartera de negocios.
La dirección debía decidir:
- Qué divisiones conservar.
- Qué activos vender.
- En qué sectores invertir.
- Qué empresas adquirir.
- Cómo repartir el capital.
- Cómo utilizar los beneficios de unas áreas para sostener otras.
Esta lógica acabaría alcanzando su máxima expresión décadas después.
Una empresa industrial que empezaba a pensar como inversor
GE ya no dependía exclusivamente de vender motores, electrodomésticos o equipos eléctricos.
Su éxito también estaba relacionado con su habilidad para mover capital entre diferentes negocios.
Este modelo podía ser muy eficaz mientras la dirección comprendiera los riesgos y mantuviera una disciplina financiera sólida.
La importancia histórica de la estrategia en GE
Incluso cuando se había convertido en una empresa enorme, General Electric seguía dedicando una atención considerable a la planificación de su futuro.
Sus ejecutivos pensaban estratégicamente, aunque no siempre compartían la misma idea sobre qué dirección debía tomar la compañía.
Diferentes visiones dentro de una misma empresa
Algunos dirigentes podían defender una mayor concentración en la industria y la tecnología.
Otros podían considerar que la diversificación, las adquisiciones y las finanzas ofrecían mejores posibilidades de crecimiento.
Estas diferencias no eran necesariamente negativas. Una organización necesita debatir alternativas antes de elegir su rumbo.
El problema aparece cuando una determinada visión se impone sin suficiente oposición o cuando el éxito temporal impide analizar sus consecuencias.
De la agilidad al gigantismo
Durante sus primeras etapas, GE se comportó como un líder capaz de adaptarse rápidamente.
Con el tiempo, la organización se volvió cada vez más pesada.
La empresa que antes podía reaccionar ante los cambios comenzó a parecerse a un dinosaurio corporativo: enorme, poderoso, pero menos flexible.
La dependencia de sus actividades financieras aumentó todavía más esa vulnerabilidad.
Charles Albert Coffin y la primera cultura financiera de GE
Uno de los primeros grandes líderes de General Electric fue Charles Albert Coffin.
Coffin desempeñó un papel fundamental en la consolidación financiera de la empresa y estableció principios que permitirían a GE superar graves crisis económicas.
La crisis financiera de 1893
En 1893 se produjo un pánico financiero que provocó una fuerte caída de la demanda.
Los clientes dejaron de comprar productos y servicios de General Electric. La compañía se encontró con dificultades económicas y tuvo que luchar para mantenerse a flote.
Coffin demostró una gran capacidad para cubrir las necesidades financieras, cerrar agujeros y evitar el colapso.
Una crisis que transformó la cultura empresarial
La experiencia marcó profundamente a Coffin y a la organización.
Después de sobrevivir al pánico de 1893, el dirigente insistió en que GE debía administrar sus recursos con enorme cuidado.
No quería que la empresa confiara ciegamente en que los buenos tiempos continuarían.
Rechazar el optimismo excesivo
Coffin se oponía a las previsiones demasiado optimistas.
Comprendía que una empresa puede engañarse a sí misma cuando interpreta cualquier señal de crecimiento como una garantía de éxito futuro.
Su enfoque consistía en reconocer los riesgos antes de que se convirtieran en amenazas.
No inflar el valor de los activos
Otro de sus principios era evitar que GE exagerara el valor de sus propiedades y demás activos.
Inflar las valoraciones puede hacer que una compañía parezca más fuerte de lo que realmente es.
También puede justificar nuevas deudas, inversiones excesivas o expectativas imposibles de mantener.
Coffin prefería una imagen económica prudente y realista.
La prueba de la crisis financiera de 1907
La estrategia de Charles Albert Coffin demostró su valor cuando se produjo un nuevo pánico financiero en 1907.
Para entonces, General Electric se encontraba en una posición mucho más sólida.
La compañía pudo soportar la crisis con relativa facilidad.
De necesitar ayuda a poder prestarla
La fortaleza de GE era tal que incluso pudo conceder algunos préstamos para ayudar a otras organizaciones.
La diferencia entre 1893 y 1907 era significativa.
En la primera crisis, la empresa había tenido que luchar por sobrevivir. En la segunda, estaba preparada para resistir y disponía de recursos suficientes para ayudar a otros.
La prudencia como ventaja competitiva
La gestión conservadora puede parecer poco ambiciosa durante las etapas de crecimiento.
Sin embargo, las reservas financieras y la valoración realista de los activos proporcionan libertad cuando el entorno se deteriora.
Una empresa con recursos puede:
- Mantener sus operaciones.
- Evitar ventas desesperadas.
- Aprovechar oportunidades.
- Ayudar a clientes o socios.
- Comprar activos a precios reducidos.
- Conservar la confianza de inversores y trabajadores.
La primera cultura financiera de GE entendía esta relación entre prudencia y autonomía.
Cómo la ambición desplazó a la prudencia
Los principios de Coffin no se mantuvieron intactos durante toda la historia de General Electric.
Con el paso de las décadas, la ambición y el deseo de obtener mayores beneficios fueron desplazando aquella gestión conservadora.
La empresa empezó a considerar que su tamaño, su reputación y su capacidad financiera le permitían asumir riesgos cada vez mayores.
El éxito modifica la percepción del riesgo
Después de superar numerosas crisis, una organización puede llegar a creer que siempre encontrará una solución.
Cada éxito anterior parece confirmar que sus dirigentes son capaces de controlar cualquier problema.
Pero sobrevivir a un riesgo no significa que ese riesgo fuera razonable.
La pérdida gradual de flexibilidad
General Electric comenzó a ganar grandes cantidades de dinero mediante estrategias que dependían de condiciones financieras favorables.
Esas estrategias aumentaban la rentabilidad, pero reducían la capacidad de la empresa para reaccionar cuando los mercados cambiaban.
La principal advertencia para cualquier emprendedor o directivo es clara: si para obtener un beneficio extraordinario hay que renunciar a demasiada flexibilidad y depender de operaciones arriesgadas, es necesario buscar otras formas de ganar dinero.
Jack Welch y la época más admirada de General Electric
Jack Welch asumió la dirección de GE en 1980.
Su nombre quedó profundamente unido a los años de mayor prestigio de la compañía.
Durante su mandato, General Electric fue presentada como un ejemplo de excelencia empresarial y Welch adquirió la reputación de ser uno de los directivos más capaces de Estados Unidos.
Un líder con una gran confianza en sí mismo
Welch no llegó al puesto de CEO para conservar todo lo que habían hecho sus predecesores.
Aunque la empresa atravesaba una buena etapa, comenzó a realizar cambios casi inmediatamente.
No parecía preocupado por:
- Romper con la tradición.
- Alterar el equilibrio interno.
- Molestar a determinados ejecutivos.
- Cuestionar decisiones anteriores.
- Modificar la estructura de la compañía.
Su confianza le permitía actuar sin quedar paralizado por el miedo a equivocarse.
La seguridad como herramienta de cambio
Un líder inseguro puede aferrarse al pasado porque cualquier transformación implica asumir responsabilidad.
Welch, por el contrario, estaba dispuesto a modificar una empresa que ya funcionaba.
Esta actitud podía generar tensiones, pero también impedía que GE se acomodara completamente en sus éxitos anteriores.
Jack Welch conocía profundamente el negocio
Una de las fortalezas más destacadas de Welch era su preparación.
No se limitaba a escuchar presentaciones superficiales. Conocía las distintas actividades de GE y formulaba preguntas muy concretas.
Presentarse ante Welch exigía preparación
Los ejecutivos que tenían que exponer una propuesta ante el CEO sabían que debían dominar el tema.
Welch podía detectar inconsistencias, preguntar por los detalles y exigir que las recomendaciones estuvieran respaldadas por un análisis riguroso.
La improvisación o la falta de preparación podían poner a un directivo en una situación difícil.
El valor de hacer preguntas incómodas
La función de un líder no consiste en disponer personalmente de todas las respuestas.
También consiste en saber qué preguntas pueden revelar:
- Un riesgo oculto.
- Una previsión demasiado optimista.
- Una cifra incoherente.
- Una consecuencia no analizada.
- Una propuesta mal preparada.
- Un problema que alguien intenta minimizar.
Welch utilizaba las preguntas como una herramienta de control y decisión.
La capacidad de negociación de Jack Welch
Aunque no todas sus operaciones tuvieron éxito, Welch era conocido por negociar con habilidad.
Tenía fama de identificar buenas oportunidades, elegir ganadores y conseguir acuerdos favorables para General Electric.
Incluso los grandes directivos se equivocan
La reputación de Welch no significa que todas sus decisiones fueran correctas.
El propio relato de GE muestra que sus estrategias también contribuyeron a crear riesgos que se manifestarían más tarde.
Además, su elección de Jeff Immelt como sucesor pudo ser uno de sus errores más importantes.
El problema de juzgar a un líder solo por los resultados inmediatos
Muchas decisiones tomadas durante la etapa de Welch parecían extraordinarias mientras los mercados crecían y GE mantenía su prestigio.
Sin embargo, algunas de ellas dejaron problemas que el siguiente equipo tendría que afrontar.
La verdadera calidad de una decisión no siempre puede evaluarse el trimestre o el año en que se toma.
Sus consecuencias pueden tardar mucho tiempo en aparecer.
La obsesión por la cotización de General Electric
Jack Welch convirtió el precio de las acciones de GE en un importante motivo de orgullo.
La evolución bursátil no era simplemente una consecuencia del funcionamiento de la empresa. Se convirtió en una medida central de su éxito.
La presión para cumplir cada trimestre
Los mercados esperaban que General Electric presentara beneficios de manera constante.
El departamento contable de la compañía se volvió muy hábil a la hora de garantizar que las cifras trimestrales cumplieran las expectativas.
La enorme variedad de activos y negocios de GE ofrecía numerosas posibilidades.
Vender un activo para compensar una pérdida
Si una división sufría una pérdida inesperada, la compañía podía vender un activo en el momento adecuado.
La ganancia obtenida mediante esa venta podía equilibrar el resultado y permitir que GE volviera a presentar los beneficios esperados.
Cada operación podía tener una justificación económica, pero su utilización sistemática contribuía a crear una imagen de regularidad extraordinaria.
El peligro de una empresa que nunca decepciona
Cuando una compañía cumple exactamente las expectativas durante demasiado tiempo, puede surgir una pregunta importante: ¿sus negocios son realmente tan estables o la organización utiliza su complejidad para suavizar los resultados?
GE se hizo famosa por producir beneficios trimestrales predecibles.
Sin embargo, esa regularidad dependía en parte de la capacidad de su equipo para utilizar los numerosos activos del conglomerado.
La imagen puede ocultar la fragilidad
Presentar buenos resultados no es lo mismo que construir una empresa resistente.
Una compañía puede mostrar crecimiento mientras:
- Aumenta su deuda.
- Vende activos importantes.
- Depende de ingresos extraordinarios.
- Asume riesgos a largo plazo.
- Reduce sus reservas.
- Pierde capacidad para adaptarse.
La atención excesiva al precio de las acciones puede impulsar decisiones destinadas a proteger la imagen inmediata en lugar del futuro de la organización.
GE Capital: la máquina de generar beneficios
Una de las piezas fundamentales de la estrategia de General Electric fue GE Capital.
Esta división se ocupaba de préstamos y de otras actividades financieras.
Durante años, GE Capital produjo enormes cantidades de dinero y parecía ofrecer una fuente de riqueza relativamente fácil.
Una empresa industrial que funcionaba parcialmente como banco
GE era conocida por sus motores, electrodomésticos y tecnologías industriales.
Sin embargo, una parte cada vez más importante de sus beneficios procedía del crédito.
La compañía podía utilizar su reputación y su fortaleza financiera para conseguir dinero a un coste reducido.
Después empleaba esos fondos para financiar préstamos más rentables.
Por qué el modelo parecía tan atractivo
La lógica era aparentemente sencilla:
- GE Capital obtenía deuda a corto plazo con un interés bajo.
- Utilizaba ese dinero para conceder préstamos a más largo plazo.
- Los préstamos generaban un interés superior.
- La diferencia se convertía en beneficio.
Mientras la financiación a corto plazo permaneciera disponible, el sistema podía producir enormes ganancias.
El gran riesgo oculto de GE Capital
El modelo presentaba un problema clásico: utilizaba deuda a corto plazo para financiar activos y préstamos a largo plazo.
Esta diferencia entre vencimientos ha provocado numerosas crisis bancarias a lo largo de la historia.
La deuda vence antes de recuperar la inversión
GE Capital debía devolver o renovar sus préstamos a corto plazo antes de recuperar completamente el dinero que había prestado a sus clientes.
Para mantener el sistema, necesitaba acceder continuamente a nueva financiación.
Todo funciona hasta que deja de funcionar
Mientras los inversores confían y los mercados permanecen abiertos, renovar la deuda puede parecer sencillo.
El problema surge cuando ocurre algo que provoca miedo o incertidumbre.
Si los prestamistas dejan de proporcionar fondos, la empresa puede quedarse sin liquidez aunque posea activos valiosos.
Un riesgo conocido por los dirigentes
Welch y otros responsables de la compañía eran conscientes de que GE Capital tenía puntos débiles.
Aun así, continuaron participando en operaciones arriesgadas porque generaban grandes beneficios.
La rentabilidad inmediata hizo que el peligro pareciera aceptable.
Charles Albert Coffin no lo habría aprobado
La estrategia de GE Capital representaba casi lo contrario de la prudencia defendida por Coffin.
El antiguo dirigente había insistido en:
- Evitar el exceso de optimismo.
- Mantener balances sólidos.
- Valorar con realismo los activos.
- Prepararse para las crisis.
- Conservar margen de maniobra.
La nueva GE dependía de que los mercados financieros continuaran ofreciéndole dinero.
Si la compañía hubiera mantenido la antigua cultura de gestión conservadora, su historia podría haber sido muy diferente.
Los atentados del 11 de septiembre golpean a GE
Los atentados del 11 de septiembre de 2001 supusieron una enorme presión para General Electric.
La empresa estaba expuesta a las pérdidas a través de sus actividades de reaseguro.
GE tenía compromisos relacionados tanto con las Torres Gemelas como con los aviones utilizados en los ataques.
Una exposición por varios frentes
El tamaño del conglomerado significaba que un mismo acontecimiento podía afectar simultáneamente a distintos negocios.
La compañía no sufría únicamente las consecuencias generales de una crisis económica.
También debía responder a compromisos específicos derivados de sus seguros y reaseguros.
El deterioro posterior de los mercados
Después de los atentados, los mercados financieros atravesaron una etapa de gran inestabilidad.
La financiación a corto plazo se volvió más difícil de conseguir.
Aquello afectaba directamente al modelo de GE Capital.
La primera gran prueba para la estructura financiera
El 11 de septiembre reveló que una división aparentemente muy rentable podía convertirse en una fuente de vulnerabilidad.
Cuando el crédito se reducía, GE Capital tenía dificultades para mantener la maquinaria financiera que alimentaba sus beneficios.
El riesgo que parecía teórico se convirtió en una amenaza real.
Un nuevo entorno de supervisión empresarial
Durante los primeros años del siglo XXI también cambió la actitud hacia las grandes compañías.
GE y otros conglomerados ya no podían operar con el mismo nivel de libertad y escasa supervisión que habían disfrutado en determinadas épocas.
Una sociedad menos tolerante con la opacidad
La opinión pública comenzó a cuestionar la falta de transparencia de General Electric.
La complejidad del grupo hacía difícil entender:
- De dónde procedían realmente sus beneficios.
- Qué riesgos asumía.
- Cómo utilizaba sus activos.
- Qué pérdidas podían estar compensándose.
- Cuánto dependía del negocio financiero.
Las prácticas que durante años habían permitido mantener una imagen de estabilidad empezaron a despertar sospechas.
La contabilidad deja de inspirar confianza
Los métodos utilizados para sostener los resultados trimestrales comenzaron a recibir mayor atención.
Lo que antes podía presentarse como una gestión hábil de los activos empezó a interpretarse como una posible forma de ocultar la verdadera evolución del negocio.
La confianza, una vez dañada, resulta difícil de recuperar.
¿Puede un solo CEO explicar el éxito o fracaso de una empresa?
Power Failure evita una explicación excesivamente sencilla.
Los directores ejecutivos pueden recibir demasiado reconocimiento cuando una empresa funciona bien y demasiada culpa cuando atraviesa dificultades.
La situación se parece a la de los entrenadores de equipos deportivos.
Cuando el equipo gana, el entrenador aparece como un genio. Cuando pierde, puede ser considerado el único responsable, aunque los resultados dependan de numerosos factores.
Las grandes empresas dependen de muchas personas
La evolución de una compañía como General Electric está condicionada por:
- Sus trabajadores.
- Sus ejecutivos.
- Los mercados.
- La tecnología.
- La regulación.
- Las crisis económicas.
- Las decisiones anteriores.
- La competencia.
- La disponibilidad de crédito.
- Los acontecimientos geopolíticos.
No sería razonable atribuir toda la historia de GE a una única persona.
Pero el liderazgo sigue siendo decisivo
Reconocer la complejidad no significa negar el poder del CEO.
Los directores ejecutivos modernos pueden influir profundamente en:
- La estrategia.
- La cultura interna.
- La tolerancia al riesgo.
- La selección de ejecutivos.
- La calidad del debate.
- La reacción ante una crisis.
- La disposición a escuchar.
- La manera de comunicar las malas noticias.
Sus decisiones y su capacidad para relacionarse con las personas pueden cambiar el destino de una gran organización.
Jeff Immelt, el sucesor elegido por Jack Welch
Jeff Immelt fue seleccionado personalmente por Welch para convertirse en el siguiente CEO de General Electric.
La elección formaba parte del legado de Welch.
Con el paso del tiempo, el antiguo dirigente llegó a considerar que Immelt podía haber sido uno de sus grandes errores.
Un sucesor para una empresa aparentemente invencible
Immelt recibió la dirección de una de las compañías más respetadas de Estados Unidos.
Desde fuera, GE parecía extraordinariamente sólida.
Sin embargo, también heredó:
- Una estructura muy compleja.
- Una gran dependencia de GE Capital.
- Riesgos financieros acumulados.
- Presión para mantener resultados predecibles.
- Una cultura acostumbrada al éxito.
- Problemas difíciles de detectar desde el exterior.
El nuevo CEO tenía que dirigir la empresa y, al mismo tiempo, enfrentarse a una herencia mucho más problemática de lo que parecía.
Las limitaciones de liderazgo de Jeff Immelt
Varios ejecutivos consideraban que Immelt no tenía la misma capacidad que Welch para comprender la empresa como un conjunto.
La dificultad para ver el panorama completo
GE estaba formada por numerosas divisiones relacionadas entre sí.
Una decisión tomada en un negocio podía tener consecuencias para:
- La financiación.
- La reputación.
- La deuda.
- La liquidez.
- La exposición al riesgo.
- Los resultados de otras áreas.
Según uno de los ejecutivos citados en el relato, Immelt tenía dificultades para comprender cómo encajaban todas esas piezas.
Menor preparación que Welch
También fue acusado de no estudiar los asuntos con la misma profundidad que su predecesor.
Welch obligaba a los equipos a preparar minuciosamente sus propuestas porque sabían que serían sometidos a preguntas difíciles.
Immelt parecía menos riguroso en este sentido.
Problemas para generar lealtad
El nuevo CEO también tuvo dificultades para construir una lealtad sólida dentro del equipo.
Un dirigente necesita personas comprometidas con el proyecto, pero esa lealtad no debe confundirse con la obediencia ciega.
La calidad del equipo depende tanto de la confianza como de la libertad para expresar desacuerdo.
La inversión de GE en hipotecas subprime
Una de las decisiones más graves tomadas durante la dirección de Immelt fue la entrada de General Electric en un negocio de hipotecas subprime.
Estas hipotecas se concedían a prestatarios con mayor riesgo de no poder devolver sus préstamos.
Una actividad aparentemente rentable
Antes de la crisis, el mercado hipotecario generaba grandes beneficios.
Las entidades podían conceder préstamos, cobrar intereses y participar en un sistema financiero que parecía capaz de distribuir el riesgo.
Mientras los precios inmobiliarios subían y los impagos permanecían controlados, el negocio resultaba atractivo.
La realidad aparece con la crisis
La crisis financiera de 2007 y 2008 estuvo impulsada en gran medida por las deudas de mala calidad y por la concesión irresponsable de préstamos.
Cuando aumentaron los impagos, quedó claro que muchas operaciones se habían realizado sin valorar adecuadamente la capacidad de pago de los clientes.
La decisión de GE de entrar en este mercado incrementó su exposición precisamente cuando el sistema financiero comenzaba a deteriorarse.
Immelt se negó a reducir la exposición inmobiliaria
Cuando aparecieron las primeras señales de crisis, algunas personas intentaron convencer a Jeff Immelt de que General Electric debía empezar a desprenderse de sus intereses inmobiliarios.
Immelt no aceptó la recomendación.
El deseo de conservar los beneficios
Los activos inmobiliarios todavía ofrecían la posibilidad de obtener importantes ganancias.
Reducir la exposición significaba renunciar a esos beneficios antes de que el peligro fuera completamente visible.
Immelt decidió continuar asumiendo riesgos y aprovechando sus posibles recompensas.
El problema de abandonar un negocio rentable
Este episodio refleja una dificultad común en la gestión empresarial.
Resulta fácil identificar un riesgo después de que se haya producido la pérdida. Mucho más difícil es abandonar una actividad que todavía gana dinero porque existe la posibilidad de que falle en el futuro.
Una decisión prudente puede parecer excesivamente pesimista mientras los beneficios continúan llegando.
No escuchar las advertencias
El problema no fue únicamente la exposición inmobiliaria.
También fue la incapacidad de aprovechar la información aportada por quienes veían el peligro.
Cuando un líder no quiere escuchar una recomendación porque contradice su estrategia, la organización pierde una oportunidad para corregir el rumbo.
La crisis financiera de 2007 y 2008 revela las debilidades de GE
La gran crisis financiera sometió a General Electric a una presión extrema.
El colapso del crédito dejó al descubierto los problemas de una compañía que dependía de la financiación a corto plazo para sostener una extensa cartera de activos y préstamos a largo plazo.
La liquidez se convierte en una amenaza
Una empresa puede poseer activos importantes y, sin embargo, quedarse sin el dinero necesario para cumplir sus obligaciones inmediatas.
Eso es precisamente lo que hace peligroso el desajuste entre la deuda a corto plazo y las inversiones a largo plazo.
GE necesitaba renovar continuamente su financiación.
Cuando los mercados dejaron de funcionar con normalidad, aquella necesidad se convirtió en una amenaza para toda la compañía.
La reputación ya no era suficiente
General Electric había confiado durante años en la fortaleza de su nombre.
Pero en una crisis financiera, los inversores y prestamistas empiezan a cuestionar incluso a las empresas más prestigiosas.
La confianza puede desaparecer con rapidez cuando nadie sabe exactamente qué riesgos oculta una estructura compleja.
La crisis no creó la fragilidad
La crisis de 2007 y 2008 no fue la única causa de la caída de GE.
Actuó como una prueba de resistencia que reveló:
- La dependencia de GE Capital.
- El riesgo hipotecario.
- La exposición inmobiliaria.
- La falta de flexibilidad financiera.
- La opacidad de las cuentas.
- La dificultad para controlar el conglomerado.
Las crisis externas suelen mostrar con claridad las debilidades que una empresa ha acumulado durante los años de crecimiento.
Jeff Immelt sobrevivió a la crisis, pero GE no se recuperó
Immelt consiguió permanecer al frente de la compañía después del colapso financiero.
Sin embargo, General Electric no recuperó en los años siguientes la fortaleza y el prestigio de sus mejores etapas.
La empresa continuó enfrentándose a problemas y su situación no experimentó el cambio esperado.
Finalmente, Immelt fue apartado de la dirección.
Una valoración equilibrada de su responsabilidad
Sería injusto afirmar que Immelt fue responsable de todos los problemas.
Tuvo que dirigir GE durante acontecimientos extraordinariamente graves:
- Los atentados del 11 de septiembre.
- La inestabilidad posterior.
- La crisis de las hipotecas subprime.
- El colapso financiero de 2007 y 2008.
- El endurecimiento de la supervisión.
- La pérdida de confianza en los conglomerados.
Numerosas empresas desaparecieron o sufrieron enormes daños durante aquellas crisis.
Immelt heredó problemas reales
El propio Immelt consideraba que Welch le había dejado una empresa con importantes debilidades.
Las pruebas disponibles respaldaban parcialmente esta interpretación.
La dependencia de GE Capital y la cultura orientada a los resultados trimestrales no habían sido creadas por Immelt.
Pero sus decisiones también importaron
Reconocer la herencia recibida no elimina la responsabilidad del sucesor.
Immelt tomó decisiones que redujeron las posibilidades de GE de superar las crisis:
- Entró en el negocio subprime.
- Mantuvo la exposición inmobiliaria.
- Rechazó algunas advertencias.
- No comprendió suficientemente la relación entre las divisiones.
- No fomentó el debate interno.
- Tuvo dificultades para construir un equipo capaz de cuestionarlo.
La elección del líder adecuado, o el desarrollo de las capacidades necesarias para convertirse en ese líder, puede ser decisiva para el éxito de una organización.
Jack Welch y Jeff Immelt ante el desacuerdo
Una de las diferencias más importantes entre ambos dirigentes era su forma de responder a las críticas.
Welch podía ser muy crítico
Jack Welch era conocido por la dureza con la que cuestionaba a sus colaboradores.
Podía realizar observaciones incisivas y exigir explicaciones detalladas.
Sin embargo, también permitía que los demás discutieran con él.
Debates intensos sobre políticas y decisiones
Durante la etapa de Welch podían producirse enfrentamientos verbales importantes sobre la dirección que debía tomar la empresa.
Los ejecutivos podían defender sus posiciones y cuestionar una decisión.
Welch tenía suficiente confianza en sí mismo para escuchar esos argumentos.
La capacidad de cambiar de opinión
La seguridad de Welch no significaba que siempre mantuviera su primera postura.
Cuando alguien presentaba razones convincentes, podía dejarse persuadir.
Esta capacidad es fundamental.
Un líder que nunca cambia de opinión no demuestra necesariamente fortaleza. Puede estar demostrando que es incapaz de aprender.
Immelt no toleraba bien la oposición
Jeff Immelt parecía sentirse más incómodo ante las críticas.
Su equipo directivo tendía más hacia la adulación que hacia el conflicto productivo.
Menos debate sobre las decisiones
Immelt no utilizaba las discusiones difíciles con la misma eficacia que Welch.
Era menos probable que sometiera una propuesta a un análisis duro de sus ventajas y desventajas.
También parecía menos dispuesto a interrogar a sus subordinados sobre la solidez de sus recomendaciones.
El rechazo de las malas noticias
Immelt no apreciaba recibir información negativa sobre sus propias ideas.
Este comportamiento envía una señal muy peligrosa.
Cuando los empleados descubren que las malas noticias molestan al líder, empiezan a:
- Retrasarlas.
- Suavizarlas.
- Ocultarlas.
- Presentarlas de manera incompleta.
- Evitar cuestionar una decisión.
- Buscar explicaciones que complazcan al superior.
El problema continúa creciendo mientras el líder recibe una imagen cada vez menos realista de la situación.
Un dirigente acusado de no escuchar
Immelt también fue descrito como una persona que no siempre escuchaba bien, incluso durante conversaciones básicas.
Escuchar no consiste únicamente en permanecer en silencio mientras otra persona habla.
Implica prestar atención, hacer preguntas, considerar seriamente la información y permitir que esa información influya en la decisión.
Lealtad no significa ausencia de conflicto
Un CEO necesita el apoyo de su equipo.
Una organización donde cada reunión termina en una batalla descontrolada tampoco puede funcionar correctamente.
El desafío consiste en encontrar un equilibrio entre cohesión y discrepancia.
El difícil equilibrio del liderazgo
Welch parecía desenvolverse mejor en esa tensión.
Podía exigir lealtad y, al mismo tiempo, tolerar discusiones intensas.
La confrontación no tenía por qué convertirse en una ruptura personal.
La discrepancia productiva
Una discusión resulta útil cuando permite:
- Examinar los riesgos.
- Detectar supuestos equivocados.
- Comparar alternativas.
- Identificar consecuencias.
- Mejorar una propuesta.
- Corregir una decisión.
- Evitar un error costoso.
Eliminar este tipo de discusión no crea necesariamente un equipo más unido. Puede crear un grupo menos informado.
La advertencia de Dave Calhoun
Dave Calhoun, uno de los principales ejecutivos durante la etapa de Immelt, abandonó posteriormente GE para asumir una posición de liderazgo en otra empresa.
Calhoun consideraba que varios de los problemas que terminaron contribuyendo al colapso de General Electric podían haberse corregido.
Los problemas eran visibles
La caída no era completamente inevitable.
Había personas dentro de la organización capaces de detectar las debilidades.
El conocimiento necesario para cambiar existía.
Pero las advertencias no llegaban o no eran escuchadas
Según esta interpretación, Immelt no utilizaba el desacuerdo y la oposición en beneficio de la compañía.
Las personas que podían señalar los problemas no encontraban una vía eficaz para hacerlo.
La confianza auténtica permite escuchar
Los líderes seguros pueden recibir opiniones contrarias sin sentirse amenazados.
No interpretan cualquier crítica como:
- Una falta de respeto.
- Una deslealtad.
- Un ataque personal.
- Un desafío a su autoridad.
- Una amenaza a su puesto.
Por eso pueden tomar mejores decisiones y resultan más fáciles de seguir.
Ralph Cordiner y la reorganización de General Electric
La historia de GE también ofrece una lección anterior sobre los efectos inesperados de un modelo de gestión.
A mediados del siglo XX, Ralph Cordiner reorganizó la compañía y desarrolló una estructura mucho más descentralizada.
General Electric como gigante de los electrodomésticos
Para muchas personas que recuerdan los años de mayor éxito de GE, la marca está asociada principalmente a frigoríficos, cocinas y otros aparatos domésticos.
Durante la etapa de Cordiner, General Electric se consolidó como uno de los grandes fabricantes de electrodomésticos de Estados Unidos.
La descentralización empresarial
Cordiner concedió mayor autonomía a las diferentes divisiones.
Cada unidad podía tomar decisiones y responder a las características de su mercado.
Este modelo permitió que la empresa creciera y generara grandes beneficios.
Las ventajas de descentralizar
Una estructura descentralizada puede:
- Agilizar las decisiones.
- Acercar la gestión al cliente.
- Favorecer la especialización.
- Aumentar la responsabilidad de cada división.
- Permitir respuestas diferentes según el mercado.
- Evitar que la dirección central se convierta en un cuello de botella.
El problema no estaba necesariamente en la descentralización, sino en la combinación entre autonomía, presión y falta de controles efectivos.
La presión de Cordiner para cumplir los objetivos
Cordiner exigía que las diferentes divisiones alcanzaran determinadas cifras.
El sistema produjo resultados económicos.
Los beneficios aumentaron y la organización pareció funcionar con gran eficacia.
Cuando los números se convierten en una obsesión
La presión sobre los responsables de cada negocio era enorme.
Los directivos entendían que su posición dependía de cumplir los objetivos.
La empresa defendía oficialmente la ética, pero el sistema de recompensas comunicaba otro mensaje: lo verdaderamente importante era alcanzar las cifras.
Una receta para la corrupción
En ese entorno, algunos dirigentes comenzaron a utilizar métodos ilegales.
General Electric y varios competidores colaboraron para:
- Aumentar artificialmente los precios.
- Reducir la competencia.
- Decidir quién ganaría determinados contratos.
- Manipular procesos de licitación.
- Repartirse proyectos.
Estas prácticas eran especialmente importantes en el sector de los servicios públicos, donde las variaciones del mercado dificultaban cumplir continuamente los objetivos.
El escándalo de fijación de precios en General Electric
Los directivos implicados acordaban con competidores qué empresa debía ganar una oferta.
Las demás podían presentar propuestas destinadas a perder, dando la apariencia de que existía una competencia auténtica.
El perjuicio para los clientes
La manipulación permitía elevar los precios.
Los clientes y las instituciones que contrataban los servicios pagaban más de lo que habrían pagado en un mercado competitivo.
La compañía cumplía sus objetivos, pero lo hacía perjudicando a quienes compraban sus productos.
Un sistema que premiaba el resultado, no el método
La estructura de Cordiner funcionaba desde un punto de vista limitado: las divisiones alcanzaban sus metas.
Pero también incentivaba que esas metas se cumplieran de cualquier manera.
La ética proclamada desde la dirección resultaba insuficiente porque las recompensas reales favorecían otras conductas.
Los directivos éticos también sufren en un sistema corrupto
En un entorno dominado por la presión, la corrupción puede extenderse incluso sin que todas las personas estén de acuerdo con ella.
Los directivos con principios firmes se enfrentaban a un dilema:
- Participar en las prácticas.
- No cumplir los objetivos.
- Enfrentarse a sus superiores.
- Abandonar la organización.
Algunos tuvieron que buscar trabajo en otros lugares.
La selección negativa del talento
Cuando una empresa premia los resultados obtenidos mediante cualquier método, puede terminar expulsando precisamente a las personas más responsables.
Quienes están dispuestos a ignorar las reglas prosperan.
Quienes intentan actuar correctamente encuentran obstáculos.
Con el tiempo, la cultura interna se deteriora porque el sistema selecciona a los perfiles más adaptados a sus incentivos.
La descentralización dificultó el control ético
Las prácticas variaban entre las diferentes divisiones de GE.
La autonomía concedida por Cordiner hacía que cada unidad desarrollara sus propios métodos y su propia cultura.
Los valores no descendían por la organización
Incluso si algunos dirigentes de la cúpula mantenían una posición ética, no siempre podían imponerla de manera efectiva en todos los niveles.
Una compañía no puede depender únicamente de que las personas situadas en la parte superior tengan buenas intenciones.
Necesita:
- Sistemas de supervisión.
- Auditorías.
- Canales de denuncia.
- Criterios de promoción.
- Sanciones claras.
- Incentivos coherentes.
- Controles sobre las divisiones.
Sin esos mecanismos, la autonomía puede convertirse en impunidad.
La investigación federal de 1960
El sistema de acuerdos ilegales comenzó a desmoronarse alrededor de 1960, cuando las autoridades federales iniciaron una investigación.
Lo que había beneficiado a GE perjudicaba a sus clientes y vulneraba las reglas de la competencia.
Ejecutivos acusados y despedidos
Varios responsables fueron procesados por cargos relacionados con la fijación de precios.
General Electric despidió a algunos de los ejecutivos acusados.
La compañía intentó distanciarse de las prácticas ilegales.
La posición pública de Cordiner
Ralph Cordiner proclamó su oposición a la corrupción.
Sin embargo, durante las declaraciones ante el Senado, tanto él como otros altos dirigentes fueron señalados como personas que podían haber conocido la existencia del problema desde años antes.
La responsabilidad de crear el sistema
Incluso sin ordenar directamente la corrupción, Cordiner había creado un entorno donde podía prosperar.
No era necesario decir expresamente: “Infringid la ley”.
Bastaba con combinar:
- Objetivos muy exigentes.
- Recompensas por cumplirlos.
- Castigos por fracasar.
- Gran autonomía.
- Supervisión insuficiente.
- Escasa atención a los métodos.
Los incentivos importan más que los discursos
Una de las enseñanzas más importantes de la historia de GE es que los incentivos determinan el comportamiento.
Una empresa puede publicar valores éticos, organizar cursos de integridad y repetir que no tolera la corrupción.
Pero los empleados observan qué comportamientos se premian realmente.
Lo que se recompensa se repite
Si una persona recibe promociones por cumplir los objetivos, aunque utilice métodos cuestionables, el resto aprende que los resultados tienen prioridad.
Si quien denuncia un problema pierde oportunidades, los demás aprenden a guardar silencio.
La naturaleza humana debe formar parte del diseño
Los sistemas de gestión deben considerar cómo responderán las personas a las recompensas y los castigos.
Un incentivo mal diseñado puede producir el resultado contrario al deseado.
Por ejemplo:
- Una meta de ventas puede fomentar engaños.
- Una reducción de costes puede perjudicar la calidad.
- Un objetivo de producción puede aumentar los accidentes.
- Una meta trimestral puede destruir inversiones a largo plazo.
- Una recompensa individual puede debilitar la colaboración.
Los directivos deben evaluar no solo qué quieren conseguir, sino qué conductas puede generar la forma elegida para conseguirlo.
La cultura de invulnerabilidad de General Electric
En sus elegantes oficinas, los altos ejecutivos de GE vivían dentro de una cultura de poder.
Trabajaban para una de las empresas más admiradas del mundo.
La historia, la reputación y el tamaño de la compañía alimentaban la impresión de que nada podía destruirla.
La poderosa GE: ¿qué podía hacerle daño?
La pregunta resumía el estado mental de la organización.
GE había sobrevivido a:
- Crisis financieras.
- Guerras.
- Cambios tecnológicos.
- Investigaciones gubernamentales.
- Transformaciones del mercado.
- Reorganizaciones internas.
Cada supervivencia reforzaba la sensación de que la compañía siempre encontraría una salida.
La arrogancia como causa de la caída
Un destacado crítico de General Electric señaló esta arrogancia como uno de los factores que contribuyeron a su fracaso.
La empresa no aplicó algunas salvaguardas adecuadas porque confiaba excesivamente en:
- Su nombre.
- Su historia.
- Su tamaño.
- Su reputación.
- Sus éxitos anteriores.
- Su acceso al crédito.
- La capacidad de sus directivos.
El prestigio no sustituye a la gestión del riesgo
Una gran reputación puede facilitar el acceso a clientes, inversores y financiación.
Pero no elimina los riesgos.
De hecho, puede agravarlos si hace que los responsables dejen de cuestionar sus decisiones.
La trampa del éxito anterior
El éxito pasado puede generar la idea de que la organización posee cualidades excepcionales.
Los directivos pueden interpretar los buenos resultados como una prueba de que sus métodos son correctos, aunque parte del éxito dependa de:
- La suerte.
- El contexto económico.
- El crédito barato.
- Una regulación favorable.
- La ausencia temporal de crisis.
- Factores que no controlan.
Cuando cambian esas condiciones, las estrategias aparentemente brillantes pueden dejar de funcionar.
Ninguna empresa es invencible
Por grande, poderosa o antigua que sea una compañía, puede fracasar.
El tamaño no siempre protege. También puede:
- Aumentar la complejidad.
- Retrasar las decisiones.
- Dificultar la comunicación.
- Ocultar problemas.
- Crear conflictos entre divisiones.
- Multiplicar los riesgos.
- Fomentar el exceso de confianza.
Las principales causas de la caída de General Electric
El desplome de GE no puede explicarse mediante un único error.
Fue el resultado de decisiones y problemas acumulados durante décadas.
La transformación en un conglomerado excesivamente complejo
La expansión permitió que General Electric participara en numerosos sectores.
Pero llegó un momento en que la organización se volvió demasiado difícil de comprender y controlar.
La dependencia de GE Capital
Los beneficios financieros parecían fáciles y abundantes.
La compañía terminó dependiendo excesivamente de una división expuesta a los riesgos del crédito.
El desajuste entre deuda y activos
GE Capital obtenía financiación a corto plazo para sostener préstamos e inversiones a largo plazo.
Este sistema necesitaba que los mercados continuaran proporcionando crédito.
La presión por presentar beneficios trimestrales
La obsesión por cumplir las expectativas favoreció una gestión centrada en las cifras inmediatas.
La venta estratégica de activos podía ocultar pérdidas o suavizar resultados.
La entrada en negocios arriesgados
La exposición a hipotecas subprime y al sector inmobiliario agravó los problemas durante la crisis.
La falta de transparencia
La complejidad contable redujo la confianza de los inversores y de la opinión pública.
Una cultura que no recibía bien las malas noticias
Durante la etapa de Immelt, las advertencias y las críticas no siempre se utilizaban para mejorar las decisiones.
El exceso de confianza
El prestigio de General Electric hizo que algunos ejecutivos creyeran que la empresa podía superar cualquier problema.
Lecciones de Power Failure para emprendedores
La historia de General Electric puede parecer muy alejada de una pequeña empresa o de un proyecto que acaba de comenzar.
Sin embargo, sus enseñanzas son especialmente valiosas para quienes están construyendo una nueva iniciativa.
No crecer sin comprender el nuevo negocio
Entrar en otro mercado puede aumentar los ingresos, pero también añade riesgos y necesidades de gestión.
Antes de diversificar, conviene preguntarse:
- ¿Conocemos realmente este sector?
- ¿Tenemos el equipo necesario?
- ¿Podemos controlar los riesgos?
- ¿Cómo afectará al negocio principal?
- ¿Dependeremos de financiación externa?
- ¿Qué ocurrirá si el mercado cambia?
No confundir facturación con solidez
Un negocio puede aumentar sus ingresos y, al mismo tiempo, debilitarse.
El crecimiento financiado mediante deuda, operaciones arriesgadas o compromisos difíciles de mantener puede crear una falsa sensación de éxito.
Conservar margen de maniobra
La flexibilidad es un activo.
Una empresa necesita suficiente margen para:
- Reducir gastos.
- Cambiar de estrategia.
- Sobrevivir a una caída de ventas.
- Afrontar una crisis.
- Renunciar a un cliente.
- Invertir en una oportunidad.
Las estrategias que eliminan completamente ese margen convierten cualquier imprevisto en una amenaza.
Prepararse durante los buenos momentos
Cuando todo funciona, resulta tentador asumir que seguirá funcionando.
La experiencia de Charles Albert Coffin demuestra que la mejor etapa para prepararse para una crisis es precisamente aquella en la que todavía no existe.
Lecciones financieras de Power Failure
La deuda barata sigue siendo deuda
Un préstamo con un coste reducido puede parecer una oportunidad.
Pero la verdadera pregunta no es solo cuánto cuesta, sino:
- Cuándo vence.
- Cómo se devolverá.
- Qué ocurrirá si no puede renovarse.
- Qué activo está financiando.
- Cuánto tardará ese activo en generar dinero.
El desajuste de plazos puede destruir una empresa
Financiar inversiones a largo plazo con deuda a corto plazo obliga a depender continuamente de los prestamistas.
La empresa pierde autonomía.
Las reservas no son dinero inútil
La cultura de Coffin muestra que mantener una posición financiera prudente permite resistir cuando otros tienen dificultades.
Las reservas ofrecen capacidad de decisión.
No inflar los activos
Una valoración demasiado optimista puede llevar a decisiones equivocadas.
Si una empresa cree que posee más riqueza de la que realmente tiene, puede:
- Endeudarse demasiado.
- Repartir recursos que necesita.
- Comprar otras compañías.
- Asumir compromisos insostenibles.
- Retrasar medidas correctoras.
No depender de beneficios extraordinarios
Vender un activo para compensar una pérdida puede ser razonable en una ocasión.
Convertir esa práctica en una herramienta permanente para cumplir objetivos puede ocultar un deterioro real.
Lecciones de liderazgo de Jack Welch
La figura de Welch es compleja.
Parte de sus decisiones contribuyó a los riesgos futuros de GE, pero también poseía capacidades de liderazgo valiosas.
Actuar aunque la empresa funcione
Welch no esperaba a que apareciera una crisis para introducir cambios.
Comprendía que una organización puede necesitar transformarse incluso durante una etapa positiva.
Conocer el negocio
Un líder debe comprender suficientemente las actividades que dirige para identificar preguntas importantes.
Exigir preparación
Las propuestas importantes deben estar respaldadas por datos, análisis y conocimiento.
Negociar con rigor
La capacidad de alcanzar acuerdos favorables puede determinar el éxito de una estrategia.
Aceptar el desacuerdo
Una confianza saludable permite escuchar argumentos contrarios y cambiar de opinión.
Las advertencias que deja Jack Welch
La etapa de Welch también contiene importantes precauciones.
No convertir la cotización en el único indicador
El precio de las acciones puede reflejar expectativas, pero no siempre representa la salud real de la compañía.
No gestionar únicamente para el trimestre
Las decisiones destinadas a proteger las cifras inmediatas pueden perjudicar el futuro.
No dejar riesgos ocultos al sucesor
Un CEO debe considerar qué tipo de empresa entregará al siguiente equipo.
No confundir complejidad con fortaleza
Una organización con numerosos negocios puede parecer diversificada, aunque en realidad todos dependan de la misma fuente de crédito o confianza.
Lecciones de liderazgo de Jeff Immelt
Los errores de Immelt también ofrecen enseñanzas muy concretas.
Comprender cómo se relacionan las partes
En una organización compleja no basta con conocer cada división de manera independiente.
Hay que entender sus conexiones.
Escuchar antes de decidir
Las advertencias deben analizarse aunque obliguen a renunciar a un beneficio.
No castigar las malas noticias
El líder necesita conocer los problemas cuando todavía pueden resolverse.
Construir lealtad sin crear obediencia
Un buen equipo respalda la misión, pero conserva la libertad de cuestionar las decisiones.
Reducir el riesgo antes de que sea evidente para todos
Cuando el peligro ya es indiscutible, puede ser demasiado tarde para vender activos o cambiar de estrategia.
Lecciones sobre incentivos y ética empresarial
Los objetivos nunca son neutrales
Cualquier indicador modifica el comportamiento.
Los empleados concentran su atención en aquello que se mide y recompensa.
No basta con decir que la ética importa
La ética debe aparecer en:
- Las evaluaciones.
- Las promociones.
- Las recompensas.
- Los controles.
- Las sanciones.
- La selección de directivos.
- La reacción ante una denuncia.
Examinar las consecuencias no previstas
Antes de introducir una meta, la dirección debería preguntarse:
- ¿Cómo podría manipularse?
- ¿Qué comportamiento poco deseado puede provocar?
- ¿Qué información podría ocultarse?
- ¿Quién podría resultar perjudicado?
- ¿Cómo comprobaremos que se cumple correctamente?
La autonomía necesita responsabilidad
Descentralizar puede mejorar el funcionamiento, pero cada división debe seguir sometida a controles y valores comunes.
Lecciones sobre el desacuerdo dentro de las organizaciones
Una mala noticia temprana es una oportunidad
Recibir información negativa a tiempo permite actuar.
Recibirla demasiado tarde convierte un problema corregible en una crisis.
El silencio no significa que todo funcione
Puede significar que las personas tienen miedo.
La crítica no siempre es deslealtad
Quien cuestiona una decisión puede estar protegiendo a la empresa.
El líder debe demostrar que quiere escuchar
No basta con afirmar que la puerta está abierta.
Las personas observan qué ocurre con quienes expresan una opinión incómoda.
General Electric después de la caída
A pesar de protagonizar uno de los mayores declives de la historia corporativa, la historia de GE no terminó completamente.
La compañía continuó trabajando en actividades industriales y tecnológicas.
La innovación en aviación
General Electric siguió desarrollando nuevos motores de avión.
La aviación había sido uno de los sectores históricos donde la empresa había demostrado su capacidad tecnológica.
Alternativas a los combustibles fósiles
GE también investigaba formas de propulsar aeronaves sin depender de combustibles fósiles.
Este trabajo conectaba la experiencia industrial de la empresa con uno de los grandes desafíos del futuro.
Las posibilidades de la impresión 3D
Otra área de interés era la impresión 3D aplicada a la industria.
Esta tecnología puede permitir fabricar piezas complejas y modificar los procesos de producción.
La apuesta por la impresión 3D mostraba que General Electric todavía conservaba capacidad para participar en nuevas transformaciones tecnológicas.
La posibilidad de reconstruirse
El final de la historia ofrece una nota de optimismo.
General Electric cometió errores graves. Su arrogancia y sus decisiones financieras contribuyeron a una caída extraordinaria.
Pero la empresa todavía podía utilizar su conocimiento, su talento y su experiencia para construir algo nuevo.
Recoger los restos y volver a empezar
Reconstruirse no significa fingir que el fracaso no ocurrió.
Implica:
- Reconocer los errores.
- Comprender sus causas.
- Abandonar prácticas perjudiciales.
- Conservar las capacidades útiles.
- Recuperar la disciplina.
- Crear una estructura más sostenible.
Esta enseñanza no se limita a las compañías.
También puede aplicarse a cualquier persona que deba afrontar las consecuencias de una mala decisión.
Power Failure como historia de talento, suerte, ambición y arrogancia
El ascenso de GE no fue consecuencia de una única cualidad.
La empresa reunió:
- Talento científico.
- Capacidad industrial.
- Habilidad financiera.
- Visión estratégica.
- Poder comercial.
- Liderazgo.
- Acceso a oportunidades.
- Momentos de buena fortuna.
Su caída tampoco tuvo una sola causa.
Fue el resultado de la combinación entre:
- Ambición excesiva.
- Riesgos financieros.
- Mala comunicación.
- Incentivos perversos.
- Decisiones equivocadas.
- Crisis externas.
- Opacidad.
- Exceso de confianza.
El éxito y el fracaso están conectados
Algunas de las características que hicieron grande a GE también contribuyeron a su caída.
La capacidad de entrar en nuevos negocios terminó produciendo una complejidad difícil de controlar.
La habilidad para utilizar activos terminó favoreciendo una contabilidad orientada a cumplir las expectativas.
El acceso privilegiado al crédito terminó generando dependencia de la financiación.
La confianza de sus líderes terminó convirtiéndose en arrogancia.
¿Por qué merece la pena conocer la historia de General Electric?
La caída de GE no es únicamente un episodio de historia empresarial.
Es un caso práctico sobre cómo funcionan las organizaciones.
Permite observar:
- Cómo se construye una cultura.
- Cómo cambian los incentivos.
- Cómo se acumula el riesgo.
- Cómo se pierde la transparencia.
- Cómo reaccionan los líderes ante las críticas.
- Cómo una crisis revela problemas anteriores.
- Cómo el éxito puede dificultar el aprendizaje.
También recuerda que ninguna posición está garantizada.
Las compañías que hoy parecen invencibles pueden cometer los mismos errores si dejan de cuestionar su modelo.
Preguntas frecuentes sobre Power Failure y General Electric
¿Quién escribió Power Failure?
Power Failure: The Rise and Fall of an American Icon fue escrito por William D. Cohan.
¿Qué significa el subtítulo The Rise and Fall of an American Icon?
El subtítulo puede traducirse como El ascenso y la caída de un icono estadounidense.
Hace referencia a la transformación de General Electric desde símbolo del progreso industrial hasta protagonista de uno de los mayores declives corporativos.
¿De qué trata Power Failure?
El libro reconstruye la historia de General Electric y analiza las decisiones, culturas de gestión, estrategias financieras y estilos de liderazgo que contribuyeron a su crecimiento y posterior deterioro.
¿Por qué General Electric era tan importante?
GE estuvo vinculada a grandes avances en electricidad, radio, aviación, electrodomésticos y tecnologías médicas.
Durante décadas representó la capacidad industrial e innovadora de Estados Unidos.
¿Qué relación tuvo Thomas Edison con General Electric?
La empresa de Thomas Edison se fusionó con una compañía rival durante la competencia por dominar la naciente industria eléctrica.
Esa operación forma parte de los orígenes de General Electric.
¿Qué papel desempeñó GE durante la Primera Guerra Mundial?
La compañía amplió su actividad para responder a necesidades militares, entre ellas las tecnologías de detección de submarinos.
Algunas innovaciones se adaptaron después a usos civiles y ayudaron a construir su núcleo industrial.
¿Qué relación existió entre GE y RCA?
Un transmisor desarrollado por un científico de GE impulsó la entrada de la compañía en la radio.
General Electric participó en la creación de RCA, tuvo que desprenderse de ella por preocupaciones de monopolio y volvió a adquirirla posteriormente.
¿Quién fue Charles Albert Coffin?
Coffin fue uno de los primeros grandes dirigentes de GE.
Ayudó a la empresa a sobrevivir al pánico financiero de 1893 y promovió una cultura de prudencia que permitió superar con gran fortaleza la crisis de 1907.
¿Quién fue Ralph Cordiner?
Cordiner dirigió GE durante parte de su expansión como fabricante de electrodomésticos.
Impulsó una estructura descentralizada y presionó a las divisiones para alcanzar objetivos financieros.
Ese sistema generó beneficios, pero también contribuyó a crear un entorno favorable a la corrupción.
¿Qué ocurrió en el escándalo de fijación de precios?
Algunos directivos de GE colaboraron ilegalmente con competidores para aumentar precios y decidir quién ganaría determinadas licitaciones.
Una investigación federal iniciada alrededor de 1960 provocó acusaciones y despidos.
¿Quién fue Jack Welch?
Welch asumió la dirección de General Electric en 1980.
Fue conocido por su confianza, su conocimiento de los negocios, su capacidad de negociación y su exigencia.
También impulsó una cultura muy centrada en la cotización y en los resultados trimestrales.
¿Qué era GE Capital?
GE Capital era la división financiera de General Electric.
Obtenía financiación, concedía préstamos y participaba en diferentes actividades crediticias.
Generó grandes beneficios, pero también expuso a la empresa a riesgos similares a los de un gran banco.
¿Cuál era el principal riesgo de GE Capital?
La división utilizaba deuda a corto plazo para financiar préstamos y activos a largo plazo.
Dependía de que los mercados continuaran proporcionándole financiación.
Cuando el crédito se redujo, la estructura mostró su fragilidad.
¿Cómo afectaron los atentados del 11 de septiembre a GE?
General Electric tenía exposición mediante sus actividades de reaseguro, tanto sobre las Torres Gemelas como sobre los aviones.
Además, la inestabilidad posterior dificultó la financiación a corto plazo de GE Capital.
¿Quién fue Jeff Immelt?
Immelt fue el sucesor elegido por Jack Welch.
Dirigió GE durante el 11 de septiembre y la crisis financiera, pero fue criticado por varias decisiones, por su dificultad para aceptar el desacuerdo y por no reducir a tiempo ciertos riesgos.
¿Qué error cometió GE con las hipotecas subprime?
La compañía entró en un negocio de hipotecas de alto riesgo antes de la crisis financiera.
Cuando aumentaron los impagos, esa exposición agravó los problemas de la división financiera.
¿Por qué Immelt no vendió los activos inmobiliarios?
Algunas personas le recomendaron reducir la exposición cuando comenzaron a aparecer señales de crisis.
Immelt decidió mantenerla para continuar aprovechando sus posibles beneficios.
¿Fue Immelt el único responsable de la caída de GE?
No.
Heredó problemas creados durante etapas anteriores y tuvo que afrontar crisis externas extraordinarias.
Sin embargo, sus decisiones y su estilo de liderazgo redujeron la capacidad de la compañía para responder.
¿Qué diferencia existía entre Welch e Immelt?
Welch podía ser muy crítico, pero toleraba debates intensos y podía cambiar de opinión.
Immelt parecía sentirse más incómodo ante la oposición y no recibía bien las malas noticias relacionadas con sus ideas.
¿Cuál es la principal enseñanza sobre liderazgo?
Un líder debe escuchar las críticas, comprender profundamente el negocio, fomentar el debate y evitar rodearse únicamente de personas que confirmen sus opiniones.
¿Cuál es la principal enseñanza financiera?
Una rentabilidad elevada puede ocultar una estructura frágil.
Las empresas deben conservar flexibilidad, controlar la deuda y evitar financiar compromisos a largo plazo mediante recursos que vencen demasiado pronto.
¿Cuál es la principal enseñanza ética?
Los incentivos influyen más que los discursos.
Una empresa debe asegurarse de que sus objetivos y recompensas no promuevan comportamientos contrarios a sus valores.
¿Desapareció completamente General Electric?
La historia no terminó con su declive.
La compañía continuó innovando en aviación, nuevos motores, posibles alternativas a los combustibles fósiles e impresión 3D industrial.
Conclusión: la caída de General Electric fue también la caída de una certeza
Durante décadas, General Electric pareció representar una verdad indiscutible: las grandes compañías estadounidenses podían crecer, innovar y superar cualquier crisis.
GE había participado en la revolución eléctrica, la expansión de la radio, el desarrollo de la aviación, la fabricación de electrodomésticos y la creación de tecnologías médicas.
Había sobrevivido a pánicos financieros, guerras, investigaciones y profundas transformaciones económicas.
Pero precisamente esa historia de éxito ayudó a crear una cultura de invulnerabilidad.
La empresa comenzó a confiar demasiado en su prestigio, en su acceso al crédito, en la habilidad de sus ejecutivos y en la capacidad de su inmensa estructura para compensar cualquier problema.
La disciplina financiera de Charles Albert Coffin fue sustituida gradualmente por una estrategia que buscaba mayores beneficios mediante operaciones más arriesgadas.
La descentralización de Ralph Cordiner generó resultados, pero también creó incentivos que favorecieron la corrupción.
Jack Welch aportó confianza, conocimiento y capacidad de decisión, pero convirtió la cotización y los beneficios trimestrales en prioridades centrales mientras GE Capital adquiría una importancia enorme.
Jeff Immelt heredó una organización problemática, pero agravó sus dificultades al entrar en las hipotecas subprime, mantener la exposición inmobiliaria y no utilizar suficientemente el desacuerdo interno para corregir sus decisiones.
Los atentados del 11 de septiembre y la crisis financiera de 2007 y 2008 no fueron las únicas causas de la caída. Fueron los acontecimientos que revelaron una fragilidad construida durante años.
La historia narrada en Power Failure demuestra que una organización no fracasa únicamente porque llegue una crisis, sino porque llega a la crisis sin la transparencia, la flexibilidad, la prudencia y la cultura necesarias para resistirla.
También recuerda que los líderes necesitan algo más que confianza.
Necesitan escuchar, estudiar, aceptar malas noticias, comprender las conexiones entre las decisiones y crear sistemas donde la ética sea compatible con el éxito.
Ninguna empresa es demasiado grande para caer. Ninguna reputación sustituye a una gestión responsable. Ningún resultado trimestral compensa la pérdida de estabilidad a largo plazo.
Sin embargo, el final de General Electric también contiene una posibilidad de esperanza.
Después de los errores, todavía es posible reconocer lo ocurrido, conservar el conocimiento útil, recoger las piezas y comenzar a construir de nuevo.