Actualizado el miércoles, 15 mayo, 2024

How to Decide  investiga la forma en que tomamos decisiones, así como los tipos comunes de sesgos y técnicas defectuosas que las afligen. Le enseña cómo identificar diferentes tipos de decisiones y luego diseñar procesos prácticos para ayudar a ralentizar o acelerar el proceso de deliberación en consecuencia.

«How to Decide» es una exploración profunda sobre cómo tomamos decisiones y cómo podemos mejorar este proceso. Examina los diversos factores que influyen en nuestras decisiones, desde sesgos cognitivos hasta técnicas defectuosas, y nos brinda las herramientas necesarias para identificar y abordar estos desafíos. Además, nos enseña a distinguir entre diferentes tipos de decisiones y nos guía en el diseño de procesos prácticos para acelerar o ralentizar la deliberación según sea necesario.

El libro nos sumerge en un viaje fascinante a través de la psicología detrás de nuestras elecciones, brindándonos una comprensión más profunda de cómo funciona nuestra mente al tomar decisiones. A través de ejemplos claros y ejercicios prácticos, nos ayuda a aplicar estos conceptos en nuestra vida cotidiana, desde decisiones personales hasta profesionales.

Al final, «How to Decide» no solo nos ayuda a tomar decisiones más informadas y efectivas, sino que también nos capacita para ser mejores pensadores críticos y líderes en nuestras vidas y en el trabajo.

El sesgo retrospectivo a menudo cambia nuestra percepción de una decisión, haciéndonos aceptar un resultado singular como inevitable.

El sesgo retrospectivo

¡Sabía que eso iba a pasar! ¡Por supuesto que no ganaron! Es totalmente obvio, ¡no puedo creer que no lo haya visto antes! ¿Alguna vez te has encontrado diciendo algo como esto? O tal vez un amigo parece tener una habilidad especial para parecer correcto después de que se toma una decisión. 

Es fácil revisar nuestro conocimiento del pasado reciente una vez que conocemos un resultado. Nos volvemos retroactivamente omniscientes. O creemos que alguien más tiene una habilidad astuta para predecir el futuro con notable precisión. Pero todo esto es engañoso. Cuando se trata de aprender de nuestras decisiones, recordar mal los hechos después del resultado solo nos confunde sobre cómo tomamos la decisión en primer lugar.

Cuando nos convencemos de que un resultado era obvio o predecible, caemos presa de algo llamado sesgo retrospectivo . También conocido como determinismo progresivo , esto afecta la forma en que entendemos retrospectivamente nuestras decisiones y las de los demás. Comenzando con el resultado, avanzamos hacia atrás desde el resultado hasta un recuerdo revisado de lo que sabíamos cuando se tomó la decisión. 

Obviamente, es imposible saberlo todo, especialmente cuando estamos en el proceso de tomar una decisión; seguramente habrá cosas que simplemente no sabemos. El sesgo de retrospectiva distorsiona nuestra memoria al insertar el nuevo conocimiento que obtuvimos después de conocer el resultado. ¿Qué hacemos con esta nueva información? Reconstruimos una narrativa que hace que este único resultado esté predestinado y todas las demás alternativas sean imposibles. 

No podemos mágicamente eliminar el sesgo de retrospectiva, pero podemos usar una herramienta simple llamada rastreador de conocimiento para reducir este sesgo en decisiones futuras. Funciona así. Antes de finalizar una decisión, escriba una lista de los conocimientos y creencias que contribuyeron a ella. Esto incluye detalles relevantes e información circunstancial. Una vez que se haya cumplido el resultado, escriba una lista de toda la información nueva recibida después de tomar la decisión, incluido lo que ahora se sabe después de conocer el resultado. 

Al comparar este conocimiento del antes y el después, podemos ver qué información se perdió, así como qué parte del resultado se debió a nuestra decisión real. Después de hacer esto para muchas decisiones, tendremos una idea de los signos y síntomas comunes del sesgo retrospectivo y aprenderemos a detectarlos en la naturaleza.

No puede aprender de sus decisiones si no reúne suficientes datos sobre ellas

Debería, debería, podría. Si eres como la mayoría de las personas, en algún momento tus decisiones te han llevado a momentos de ilusiones, incluso de arrepentimiento. Si tan solo las cosas hubieran sido diferentes. Si mi entrevista no hubiera sido tan temprano en la mañana. Si tan solo hubiera llegado antes de que se quedaran sin bollos de arándanos. 

Para ser claros, es imposible cambiar el pasado. Una vez hecho, está hecho. Pero tenemos que mirar al pasado para comprender cómo hemos tomado decisiones y seguir perfeccionando nuestras habilidades de toma de decisiones. Tampoco podemos juzgar un solo resultado como la única posibilidad inevitable. En cambio, necesitamos examinar múltiples decisiones y los múltiples resultados a los que pueden conducir.

Necesitamos acumular información de múltiples decisiones antes de que podamos aprender de nuestras experiencias generales. Pero para que nuestras decisiones proporcionen comentarios útiles, es importante compararlas con decisiones relacionadas y resultados potenciales, reales o imaginarios. 

Piense en ello en términos de estadísticas. ¿Confiaría en un estudio que afirma que Joe’s Pizza es la mejor pizza del mundo, cuando no se incluyó ninguna otra pizzería en el estudio? ¡Solo confíe en nuestra palabra! ¡Joe’s es el mejor! Bueno, pasa lo mismo con la evaluación de nuestras decisiones. Considerar una decisión como un único fenómeno solitario con un único resultado predeterminado solo nos da un tamaño de muestra de uno. La calidad de nuestros datos es limitada; solo hay un escenario del que aprender.

Idealmente, mejoraríamos nuestros datos repitiendo las mismas decisiones una y otra vez hasta que tengamos la masa crítica necesaria para la evaluación estadística. Pero la mayoría de nosotros no tenemos tiempo para eso. Por lo tanto, para más datos, podemos usar nuestra imaginación para pensar en otra plausibles qué pasaría si los escenarios. La visualización de resultados hipotéticos potenciales se conoce en psicología como pensamiento contrafáctico . Es una herramienta valiosa para aprender de nuestras experiencias y es una buena manera de comparar los posibles resultados con el resultado obtenido.

Por ejemplo, si nos entrevistamos para trabajos, podemos reflexionar sobre las pocas entrevistas que ya hemos tenido y compararlas con los resultados de entrevistas imaginadas. ¿Qué preguntas serían difíciles de responder? ¿Hay algo que no queremos que discuta el entrevistador? Si es así, ¿cómo debemos responder? Cuantas más respuestas, preguntas y escenarios imaginemos, más podremos sacar de los puntos de datos para prepararnos para la próxima entrevista y más podremos dar lo mejor de nosotros para un futuro trabajo.

El método de seis pasos nos ayuda a reducir el sesgo y a tomar decisiones más informadas

Acaba de regresar a su apartamento frente al mar en Miami para encontrar una oferta de trabajo en su bandeja de entrada. Es el trabajo de sus sueños en una empresa en la que nunca pensó que trabajaría. Pero hay un problema: está en Boston, Massachusetts. Todo parecía genial, excepto que odias el frío y has pasado la mayor parte de tu vida adulta evitando el clima de Nueva Inglaterra a toda costa. 

¿Se quedará en Miami o hará el envío a Boston? Parece cruel estar agobiado por una decisión vital tan importante, pero si la divide en seis pasos manejables, puede llegar a la elección que mejor se adapte a sus valores y objetivos. 

Primero, elija una consideración y proponga una selección realista de posibles resultados. La primera consideración es aceptar el trabajo. Algunos resultados potenciales son que descubres que estás de acuerdo con el invierno. O te das cuenta de que te encanta Boston, pero no el trabajo. O te aferras a la idea de que el invierno lo hace insoportable. Todos estos son resultados realistas.

En segundo lugar, identifique las recompensas positivas y negativas de cada resultado : las ventajas y desventajas de un resultado en particular. Estos se basan en sus valores y objetivos, por lo que son exclusivos para usted. La mayoría de los resultados son una mezcla de ventajas y desventajas. Por ejemplo, es posible que todavía odie el frío, pero el trabajo le satisface. O te das cuenta de que te gusta la ropa de invierno de moda, aunque no te gusta mucho que tengas que usarla.

En tercer lugar, mida aproximadamente la probabilidad de cada resultado. Es inevitable ¿Cómo han sido los últimos inviernos en Boston? ¿Ha habido realmente tanta nieve? ¿A la mayoría de los empleados de la empresa les gusta trabajar allí o hay cambios frecuentes?

Cuarto, compare la probabilidad de cada resultado que le guste con los que no le gusten. 

Quinto, repita los primeros cuatro pasos para todas las demás consideraciones.

Y en sexto lugar, compare las preferencias, los beneficios y las probabilidades de cada opción antes de llegar a su decisión final. 

Si bien no tenemos control sobre la suerte, sí tenemos control sobre lo que sabemos. Por lo tanto, cuanto más precisa sea la información que utilicemos para realizar una conjetura, más sólido será el proceso de decisión.

Los términos precisos de probabilidad contextualizan su nivel de certeza e invitan a otros a ayudar a aumentar esa certeza

Digamos que su automóvil se descompone en medio de un viaje por carretera a campo traviesa. Es remolcado a un mecánico local, y después de dejar que eche un vistazo, le preguntas el pronóstico. ¿Cuándo estará listo? Ella responde: «Bueno, lo más probable es que a mediados de la próxima semana». Suena prometedor, pero ¿qué tan seguro es? 

Una persona podría pensar que significa que el mecánico definitivamente lo reparará el miércoles por la mañana. Alguien más podría interpretarlo como demasiado optimista y pensar que podría llevar algunas semanas. 

Cuando no hay mucho en juego, las vagas expresiones de probabilidad como ciertamente y podría suceder podrían ser suficientes. Pero cuando necesitamos ser más exactos, es mejor convertir estas probabilidades en números, porcentajes o rangos, para que todos estén en la misma página.

Dado que las palabras están abiertas a la interpretación, aquellos en profesiones de alto riesgo, como los abogados tributarios, han acordado equivalentes numéricos para frases específicas. Al dar asesoramiento fiscal, será mediante un 90-95 por ciento ciertos, mientras más probable que no sólo significa más de un 50 por ciento de certeza. Una base razonable significa del 20 al 30 por ciento. Estos valores correspondientes aseguran la transparencia a través del proceso de consultoría y evitan las ambigüedades causadas por la falta de capacidad para leer la mente. 

Muchas decisiones adolecen de exceso de confianza e información insuficiente. Y la forma en que presenta su información juega un papel importante en si una decisión es exitosa o no. Si su objetivo es parecer confiado independientemente de su nivel de certeza real y no aprender ninguna información nueva, entonces apéguese a esos términos vagos que pueden malinterpretarse fácilmente. Si, por otro lado, su objetivo es obtener comentarios útiles y encontrar lagunas en su información, es mejor expresar la incertidumbre como un rango numérico. Es más probable que las personas ofrezcan información útil cuando detectan incertidumbre, pero es menos probable que intervengan si usted parece completamente seguro.

Al crear un rango numérico de certeza, establece restricciones superior e inferior mediante algo llamado prueba de impacto . Después de elegir las restricciones, pregúntese si se sorprendería si el resultado esperado terminara fuera de este rango. El rango debe ser lo suficientemente estrecho para ser útil, pero lo suficientemente amplio como para que cualquier cosa más allá de él realmente sea un shock. 

Una perspectiva precisa proviene de una combinación de vista exterior e interior

Piense en un amigo que siempre llega tarde. Siempre llega al tráfico en el momento equivocado. No importa qué, está plagado de luces rojas y conductores exasperantemente lentos. Desde su perspectiva, siempre trae mala suerte. Pero desde su perspectiva, hay más en su control de lo que aprecia. ¿Significa esto que tú lo sabes todo y él no sabe nada? ¡No! Desde fuera de su perspectiva, es más fácil ver los patrones que está perdiendo. 

Para asegurarte de que no eres ese amigo, tendrás que mejorar tus habilidades de reconocimiento de patrones. Una forma de hacerlo es familiarizarse con dos perspectivas: la vista exterior y la vista interior .

Nuestra visión interior es el mundo de acuerdo con nuestra perspectiva, intuición y creencias. Este es el mundo que vemos con nuestros propios ojos. La vista exterior, puede adivinar correctamente, consiste en todo lo que está fuera de nuestra perspectiva. En otras palabras, es el mundo, o nuestra situación, como otros lo perciben. 

Es mucho más fácil reconocer las faltas de otra persona que admitir las nuestras. La creencia está indisolublemente ligada a la identidad. Por eso tendemos a no cuestionar nuestras propias creencias, ya que ese interrogatorio podría socavar nuestro sentido de identidad. De hecho, con frecuencia nos engañamos sin saberlo, sin darnos cuenta de que la realidad está en algún lugar entre nuestra opinión y la perspectiva de los demás. 

Entonces, ¿cuál es una técnica fácil para obtener la vista exterior? Al igual que el seguimiento de conocimientos descrito anteriormente, el seguimiento de perspectiva es una herramienta práctica para armonizar las diferencias entre las vistas internas y externas. Así es como funciona. 

Digamos que está decidiendo cambiar de carrera. Ha estado en ventas, pero aún no está seguro del cambio al marketing. Dibuja dos columnas. En una, la vista externa, describa su decisión utilizando hechos objetivos y la forma en que otras personas ven su situación desde afuera. Si su compañero de trabajo tuviera el mismo dilema, ¿qué consejo le ofrecería? ¿Qué es cierto en general cuando las personas intentan pasar de las ventas al marketing? 

En la segunda columna, describa la misma situación según su vista: la vista interior. Luego, busque superposiciones y anomalías. ¿Qué tienen en común los dos puntos de vista? ¿Qué es diferente? Escriba sus observaciones. ¿Cambió su perspectiva de la situación al reconocer la intersección de las vistas exterior e interior? ¿Por qué o por qué no? Cuando sepa el resultado, tendrá un registro más confiable de la información que se incluyó en la decisión. 

La identificación de decisiones repetitivas y de bajo impacto libera tiempo para dedicarlo a decisiones menos frecuentes y de alto impacto

Ciento cincuenta minutos. Ese es el tiempo que la persona promedio pasa decidiendo qué comer cada semana. 

De noventa a 115 minutos por semana para decidir qué ponerse.

Y 50 minutos a la semana para decidir qué ver en Netflix. 

En total, eso es entre 250 y 275 horas al año tomando decisiones repetitivas y algo intrascendentes. Esto se debe principalmente a la parálisis del análisis, donde demasiadas opciones conducen a una toma de decisiones innecesariamente tediosa. Entonces, ¿cómo podemos usar nuestro tiempo de decisión de manera más efectiva?

Lo primero es lo primero: autoadministrarse una prueba de felicidad para determinar si el resultado de una decisión es de alto impacto: ¿tendrá efectos a largo plazo, positivos o negativos, en su felicidad un año después? Si la respuesta es sí, continúe con el proceso de seis pasos descrito en el consejo. Si la respuesta es no, puede acelerar un poco el proceso de toma de decisiones. 

Aparte del riesgo de arrepentimiento a corto plazo, que también cuesta tiempo, la ventaja de repetir decisiones es que se repiten. Puede tomar el mismo tipo de decisión muchas veces, explorando diferentes opciones y resultados. Algunos ejemplos de opciones repetidas incluyen conducir por diferentes rutas al trabajo, ordenar diferentes elementos del mismo menú o elegir qué película ver. 

Algunas de estas decisiones de bajo impacto se califican como freerolls : los inconvenientes son pocos, pero los beneficios potenciales son abundantes. No tiene nada que perder y no estará peor si las cosas no funcionan.

A través del apilamiento de decisiones , cuantas más veces tome una decisión, más podrá descubrir qué funciona y qué no. Una forma de apilar decisiones es probar muchas cosas que sean fáciles de dejar. Por ejemplo, podrías tener muchas citas antes de iniciar una relación a largo plazo. Si averigua lo que le gusta y lo que no le gusta, tendrá una mejor idea de lo que busca en una relación más seria. Otra forma es unirse a clases. Por más estrictos que puedan ser algunos profesores de piano, las lecciones de piano no son una sentencia de muerte y puedes renunciar en cualquier momento. 

Hay mucho que aprender de la repetición de decisiones, y la experiencia de tomar muchas decisiones rápidas también puede informar decisiones más lentas y de alto impacto en el futuro. De todos modos, la mayoría de las decisiones se toman solo con información parcial, por lo que parte del proceso es establecer una suposición fundamentada, ver qué sucede y usar ese aprendizaje para hacer suposiciones más sólidas en el futuro.

La identificación diligente de los obstáculos para un resultado potencial puede ayudarlo a evitarlos en primer lugar

Cierra los ojos y visualízate en el futuro. Es una hermosa visión. Tienes éxito. Estas feliz. Ha logrado sus objetivos más abrumadores. 

Ahora abre tus ojos. ¿Funcionó? ¿Estás ahí? ¿Cambió algo? 

El reinado de la cruzada del pensamiento positivo ha tenido una buena racha. Los defensores del optimismo acérrimo han promocionado durante mucho tiempo la idea de que si imaginamos el éxito, lo encontraremos más fácilmente. 

Pero recientemente, los estudios han comenzado a demostrar que lo contrario está más cerca de la verdad. Más que un pensamiento positivo, resulta que es un pensamiento realmente negativo lo que conduce a resultados.

Cuando imaginamos razones hipotéticas para el fracaso, se llama contraste mental . La profesora de psicología Gabriele Oettingen de la Universidad de Nueva York ha estado investigando los efectos de la anticipación en los resultados durante casi 30 años. Se ha centrado especialmente en los efectos que tienen los pensamientos positivos y negativos en el logro de las metas.

En un estudio sobre la pérdida de peso, los participantes que se imaginaron que no podían perder más de 50 libras perdieron un promedio de 26 libras más que aquellos que se visualizaron sin problemas para alcanzar su objetivo. Oettingen corroboró estos hallazgos en otras áreas, desde los grados escolares hasta los tiempos de recuperación después de la cirugía. Según la investigación, aunque no se siente bien en el momento de imaginar un fracaso, la incomodidad momentánea aumenta la probabilidad de lograr una meta con éxito. 

Para construir sobre la idea básica del contraste mental, también podemos imaginarnos a nosotros mismos en algún momento del pasado o del futuro, en relación con nuestra decisión, utilizando el viaje en el tiempo mental . Configure la máquina del tiempo en dos meses a partir de ahora; el tiempo suficiente para que comience su experimento de lecciones de piano. Con este viaje en el tiempo mental, puede observar la experiencia hipotética y contemplar por qué tuvo éxito o fracasó; esto se conoce como retrospectiva prospectiva. La información obtenida de este ejercicio se puede incorporar para navegar a través de los desafíos esperados.

Una herramienta adicional para viajar en el tiempo a su disposición es algo que el psicólogo Gary Klein llama premortem . Esto requiere que generes razones por las que un objetivo en particular falla antes de que comience. Las empresas a menudo realizan autopsias para evitar cometer los mismos errores en proyectos futuros, pero las autopsias le permiten evitar los escollos anticipados la primera vez.

Si desea una respuesta honesta al solicitar comentarios, no revele su propia opinión primero

Una amiga le pregunta si le gustan las películas de Charlie Chaplin, pero antes de responder, ella dice: “No las soporto. ¡Muy aburrido! Cualquiera a quien le gusten también debe ser aburrido «. 

Si no tiene una opinión sólida sobre el trabajo de Chaplin, probablemente responderá con algún acuerdo indiferente. Pero, ¿y si fueras un gran aficionado a Chaplin? Tus estantes están llenos de parafernalia de Charlie Chaplin, incluido un enorme póster de Modern Times en la pared. Quizás su pasión por las películas mudas de payasadas supere su aversión al conflicto. Pero si usted es como la mayoría de las personas, al menos trataría de minimizar su obsesión por estar un poco menos en desacuerdo con la crítica mordaz de su amigo. 

¿Qué podría haber hecho tu amigo de manera diferente para obtener una respuesta honesta de tu parte?

Cuando pides el consejo de alguien pero primero revelas tu propia postura, aumentan las posibilidades de que tu opinión sea repetida como un loro de alguna forma. Esto puede suceder por el deseo de evitar el desacuerdo, la vergüenza por estar equivocado o por amabilidad. Si desea saber qué habría hecho otra persona en su situación con la misma información, no le diga el resultado. Solo necesitan exactamente lo que sabía cuando tomó la decisión; nada mas. 

El autor describe esto como poner en cuarentena sus creencias para evitar infectar a otros con su opinión contagiosa. Los psicólogos conocen esto como el efecto de encuadre , un sesgo cognitivo que ocurre cuando el orden en el que se introduce la información influye en la forma en que nosotros, los destinatarios, interpretamos y juzgamos esa información. 

Entonces, ¿cómo podemos evitar esta trampa en un entorno grupal cuando queremos escuchar múltiples pensamientos sobre la misma información? Por un lado, el anonimato es especialmente efectivo. Si lidera un comité de inversiones que está considerando invertir en una determinada empresa, puede preguntarle a cada miembro del equipo en privado antes de compartir los resultados durante una reunión. Esto también le brinda la oportunidad de escuchar los puntos de vista únicos de todos, incluso aquellos que evitan compartir ideas en entornos grupales. Alternativamente, puede pedir a las personas que escriban sus pensamientos y luego los lean en voz alta, comenzando con el miembro más joven del equipo. 

Es fácil pasar por alto las pequeñas cosas que podrían impedir que los comentarios honestos lleguen a su puerta. Si tomamos medidas deliberadamente para contrarrestar factores de confusión como el efecto de encuadre, podemos asegurarnos de que se escuchen críticas valiosas.

Todas las decisiones, grandes y pequeñas, requieren un poco de reflexión, pero la forma en que las abordamos suele ser inconsistente. Esto hace que aprender de los errores y los éxitos del pasado sea un desafío. Una vez que se conoce el resultado de una decisión, generalmente no podemos recordar exactamente lo que sabíamos o pensamos durante el proceso de toma de decisiones. Sin una comprensión clara de eso, no podemos analizar con precisión qué salió bien y qué no. Hablando de probabilidades en términos precisos, obteniendo retroalimentación imparcial y rastreando nuestro conocimiento desde la decisión hasta el resultado, podemos extraer lecciones valiosas para informar decisiones futuras. Si somos honestos acerca de cuánto no sabemos y luego trabajamos para eliminar lo desconocido, podemos cerrar la brecha entre una predicción aleatoria y una suposición fundamentada. 

La prueba de la única opción

Más opciones, más problemas. Cuando tenemos demasiado para elegir, aumenta nuestra ansiedad y pasamos demasiado tiempo en un fastidioso estado de parálisis del análisis. Una forma de combatir esto es usar la prueba de la única opción. 

La próxima vez que te desplaces por Netflix, hasta el cuello en un charco de indecisión, pregúntate esto: si esta película fuera la única opción disponible, ¿estaría bien con eso? Cuando esté en un restaurante hojeando el menú por tercera vez, pregúntese: si el eglefino al horno no estuviera en el menú, ¿estaría feliz de pedir el pollo al romero? 

Al reducir un sinfín de opciones en una sola pregunta, podemos vencer a los tontos y pasar a la siguiente decisión.